آشنايي با مديريت و كنترل پروژه

[Mahdi/s]

هدف از ايجاد اين تاپيك آشنايي بيشتر مهندسين رشته عمران و مهندسين مرتبط با حوزه هاي عمراني با دانش ، اصول ، روشها و قوانين تئوري و تجربي مديريت و كنترل پروژه (Management Project) مي باشد.

دانش مديريت و كنترل پروژه در حيطه علمي و عملي مهندسين صنايع قرار دارد ولي به دليل ماهيت كاري رشته عمران و رشته هاي مشابه و تجربيات بزرگان اين رشته مي بايستي هر مهندس و كارداني كه در زمينه طراحي و عمران يك پروژه فعاليت مي نمايد اشنايي نسبي با دانش مديريت و كنترل پروژه داشته باشد.

در اين تاپيك به ارائه دانش ، اصول ، روشها و قوانين تئوري و تجربي مديريت و كنترل پروژه در زمينه نرم افزار هاي مربوطه و سوالات مرتبط اطلاع رساني و تبادل نظر میکنیم..

از دوستان صنایع هم کمک میخوام ..اگر اونها هم شرکت کنن خیلی عالی میشه......

[Mahdi/s]

مديريت پروژه

تا کنون اغلب پروژه هاي اجرا شده يا در دست اجرا در سطح کشور به ترتيبي مديريت شده اند که به نتيجه برسند و به دليل عدم وجود رقابت فشرده در بازار حساسيت زيادي نسبت به حسن انجام آنان نبوده است اما با حضور کشورمان در عرصه فعاليتهاي بين المللي وجود سازوکار مناسب جهت به حداقل رساندن هزينه ها و انجام تعهدات در اسرع وقت در حين انجام پروژه ها احساس مي گردد.
يکي از مولفه هاي مهم مديريت رقابتي امروز دسترسي به موقع به اطلاعات مي باشد. براي نيل به اين هدف دو حوزه پيش روي ما گسترده مي گردد :
1. دانش لازم جهت شناسايي، تعريف، اخذ، گردش، مجتمع سازي و تفسير اطلاعات .
2. ابزار و فن آوري مناسب جهت کاربردي کردن دانش مديريت پروژه.
سازمانها بر اساس برنامه‌ريزي‌هايي كه برنامه كاري شركت را در كوتاه‌مدت يا بلندمدت مشخص مي‌نمايد، عمل مي‌كنند. در عين حال شركت‌ها، مستقل از فعاليتي كه در هر برهه از زمان انجام مي‌دهند، يك استراتژي يا برنامه جهت‌گيري شده را دنبال مي‌نمايند.
برنامه‌ريزي سازماني، هنگامي اتفاق مي‌افتد كه هيات مديره سازمان، گروهي از پروژه‌هاي اصلي سازمان را تعريف، تعيين و سرپرستي نمايد. با اجراي موفق اين پروژه‌ها، يك سازمان در هر زمينه كاري، مي‌تواند به اهداف مورد نظر خود دست يابد.
برنامه‌هاي سازماني معمولا اطلاعاتي شامل موارد زير دارند:
- منابع مالي در دسترس در طول حيات برنامه (بودجه).
- منابع و مهارتهاي لازم براي اجراي طرح (نيروي انساني و تجهيزات).
- مواد مصرفي لازم براي اتمام كامل طرح (مواد اوليه).
- محدوديت‌هاي زماني طرح (تاريخ‌هاي شروع و تحويل محصولات پروژه ).
- اهداف كلي و قدم‌هاي اجرايي طرح.
سازمانها هر روز بدنبال روشهایی هستند که بتوانند بدان وسيله به حداكثربهره وری رسيده وبر اساس استراتژی سازمانی هزینه ها را به حداقل رسانده و سود را افزایش دهند. یکی از عواملی که در افزایش هزینه ها نقش بسیار مهمی دارد استفاده غیر صحیح از منابع می باشد در صورتی که با ایجاد روش سیستماتیک بتوان منابع را درست تخصیص داد این هزینه ها به شدت کاسته میشود . از ديگر سوء تاخير در اجراي پروژه ها و يا شكست در اجراي آنها باعث ميگردد شركتها و يا سازمانها ضررهاي هنگفت متحمل شوند.
در سازمانهای پروژه محور بزرگترين دغدغه صاحبان سهام ارزيابی از وضعِيت کل بنگاه است , چرا که بالانس پروژه ها بصورت غير متمرکز انجام ميگردد و مکانيزمی جهت انجام در کمترين زمان , با کمترين هزينه و بهينه برای کل پروژه ها وجود ندارد , بطوريکه مديران ديد کلی از وضعيت موجود ندارند و بالانس پروژه ها اساسا" بصورت زمانی و جهت رسيدن به زمان اتمام تعدادی از پروژه هاست (بر اساس فشار مشتری). از دیگر سو تاخیر در اجرای پروژه ها ویا شکست در اجرای آنها باعث می گردد شرکتها ویا سازمانها زيانهاي هنگفتی ببینند.
با رشد و گسترش اجراي پروژه‌هاي مختلف در كشور، توجه و رويكرد جامعه مهندسي كشور به علم مديريت پروژه و كاربردهاي آن روز به روز بيشتر مي‌شود. در ایران سازمانها و شرکتهای مختلفی در زمینه مدیریت پروژه فعالیت دارند . و یکی از استانداردهای مدیریت پروژه را برگزیده ومسیر زندگی پروژه ها را بر آن اساس دنبال می نمایند .اگر چه رسیدن بیشتر سازمانها به مدیریت پروژه مبتنی بر استاندارد در آینده ای نزدیک به وقوع خواهد پیوست ولی این ضعف گرایش به سمت استانداردسازی به خوبی دیده می شود .یکی از این خللها وجود عدم تطابق واقعی اختصاص منابع در دست به پروژه ها می باشد .
مدیریت سبد پروژه ها(Project Portfolio Management ) یکی از مهمترین عوامل بازدارنده در هزینه بری در شرکتهایی است که چندین پروژه را (Enterprise Project Management )در دست اجرا دارند .
انگيزه پرداختن به موضوع پايان نامه ارائه راه کاری جهت انجام به موقع , با کمترين هزينه و بالاترين کيفيت برای کليه پروژه هاست , بطوريکه در صورت نياز حتی پروژه های نا کارآ حذف شود.
عامل دوم در انتخاب اين تحقيق دانش مديريت پروژه ها است . در حاليكه مفاهيم و فرايند ايجاد و هدايت دانش پروژه ها در شركتهاي موفق جهاني ساختاريافته اين مفاهيم در ايران هنوز نهادينه نشده و مديريت دانش در حيطه پروژه ها هنوز در ابتداي راه است .

+ نوشته شده توسط مهندس رضا کاظمی

[Mahdi/s]

مديريت جامع پروژه ها

سازمانهاي متوسط و بزرگ فعاليتهائي را كه در زمره كارهاي روزمره نيستند بصورت پروژه انجام ميدهند حجم پروژه ها در بعضي از سازمانها بعضا تا 100 نوع متفاوت پروژه در سال ميرسد . مديريت و هدايت پروژه ها با اين تعداد نيازمند ساختار سازماني و روش كار مناسبي است تا همه پروژه ها در زمان و باهزينه پيش بيني شده به اهداف خود برسند . مديريت جامع پروژه ها روشي است كه ميتواند به مديران اين ياري را برساند و اين متد بدون فناوري اطلاعات بسيار سخت و هزينه بر خواهد بود . شركتهاي معظم مانند مايكروسافت و پريماويرا راه حل هائي را بصورت بسته نرم افزاري ارائه كرده اند كه با مطالعات انجام شده موردي توانسته در عوامل موفقيت پروژه نقش بسزائي داشته باشد. هدف ما در يافتن مدل ومكانيسمي براي مديريت جامع پروژه ها در سازمانهاي پروژه محور است
فعاليتهائي را كه در قالب دوره زماني معين و باهدف مشخص انجام ميشود و بصورت روتين روزانه انجام نميشود بصورت پروژه با بودجه مشخص تعريف و اجرا مينمايند. در تعريف پروژه سه نكته كليدي تاكيد ميشود . پروژه داراي زمان ، بودجه و هدف مشخص است و چنانچه پروژه در زمان بعد از تعيين شده و با بودجه بيش از مصوب انجام شود به معني نا كارائي مديريت آن پروژه است لذا پروژه صرف نظر از تفاوت در حجم و بودجه و هدف آن داراي مشخصه هاي مشترك در همه پروژه ها است . چه پروژه ساختماني باشد و يا تحقيقاتي ، داراي فعاليتهاي تعريف شده ، زمان تعريف شده ، مجهولات و مديريت واحد است . تعاريف ارائه شده اغلب داراي نواقص است بعنوان مثال تعريف ارائه شده در سايت رسمي ويكي پديا يك تعريف ناقص است كه صرفا به پروژه هاي نرم افزاري توجه دارد ماخذ جهاني و انستيتوي بين المللي كه استانداردهاي مديريت پروژه را ارائه ميكند تعريف پروژه را بدين شرح ارائه كرده است :
مديريت پروژه كاربرد دانش ، مهارت ، ابزارو فناوري در تحقق اهداف پروژه است
تعاريف ديگري كه از همين ماخذ مشاهده شده پروژه را اينچنين تعريف ميكند
مديريت پروژه روش و يا مجموعه اي از فنون است كه بر اساس اصول پذيرفته شده مديريت براي طراحي ، برآورد و كنترل فعاليتها در پروژه مشخص بكار ميرود
انجام كارها با نظم و ترتيبي به حرفه و تخصص مي انجامد
در نتيجه ميتوان گفت مديريت جامع پروژه ها يعني
مديريت واحد وجامع كليه پروژه هاي يك سازمان مشخص ميباشد كه مصرف منابع سازمان را درپروژه هاي مختلف تحت يك نظام يكپارچه كنترل و هدايت مينمايد
اختصار EPM براي عناوين ديگري نيز استفاده شده كه نبايد با هدف و معني اين مقاله مترادف دانست لذا بايد گفت منظور ما از EPM يک راه‌حل کامل و کارآمد براي مديريت چاپ در سازمان‌ها و شرکت‌ها (enterprise publishing management) و يا روش كنترل جامع فرايندها (enterprise process method) نيست .
با جستجوي كليد واژه هاي فارسي و لاتين مديريت پروژه در سايت trends.google.com متوجه افزايش مراجعات و جستجوها در ايران و كاهش تدريجي اين كليدواژه ها جهان ميشويم . لذا مديريت پروژه ميتواند در آينده از بازار و توجه خوبي برخوردار باشد آنجه مديران را به مديريت جامع پروژه ها متمايل ميكند پاسخ مثبت به سه سوال كليدي زير است :
به اهداف تعريف شده رسيده اند ؟
در زمان تعيين شده خاتمه يافته ؟
با بودجه تخصيص شده كار خاتمه يافته ؟
لذا سه قيد هدف , زمان و هزينه هركدام از يك سو نقطه نهائي را در پروژه در يك فضاي سه بعدي به طرف خود ميكشد.

امروزه تلاش مديران برای كاهش و بهينه سازي هر همزمان سه قيد به سرعت در حال افزايش است و لذا مديران نيازمند اطلاعاتي هستند كه در زمان مناسب بتوانند در مورد پروژه ها تصميم گيري كنند وقتي مديران بدانند كه ميتوانند با تجميع پروژه ها و استقرار سيستم اطلاعاتي ميتوانند كليه عوامل دخيل در پروژه را با يك فرايند متمركز پردازش كنند و لذا ارزيابي و كنترل پروژه ها دقيق تر انجام دهند ، تمايل آنها به استقرار اينچنين نظامي بسيار افزايش ميابد پروژه كاربران متفاوتي دارد كه با ديدگاههاي متفاوت به اطلاعات ورودي و خروجي نياز و كاربري دارند.
مديران با استفاده از epm با جمعبندي منابع مصرفي و اصلاح انحرافات پروژه ها در زمان صحيح امكاني بدست مي آورند كه ميتواند در مورد جابجائي منابع و اصلاح زمانبندي هاي پروژه در لحظه مناسب تصميم گيري نمايند و همواره سه قيد اساسي را در هدايت پروژه ها متعادل نگاه دارند. مديريت جامع پروژه ها درمقايسه با روش سنتي مديريت پروژه ها داراي تفاوتهائي است كه براي آن ايجاد مزيت ميكند .
مزيت بسيار مهم در استقرار EPM هوش پروژه است كه در روش سنتي وجود نداشته و معمولا دانش هر پروژه در همان پروژه استفاده ميشد و به پروژه هاي ديگر منتقل و استفاده نميگرديد
هوش پروژه دانشي است كه در پروژه ها استفاده ، پردازش و توليد ميشود در EPM اين دانش استخراج و براي پروژه هاي آتي قابل استفاده و تكامل خواهد بود
بطوركلي ميتوان نتيجه گرفت صرف نظر از اهدافي كه معمولا مديران در استقرار EPM به آن توجه ميكنند مزيتي توسط سيستم به نام هوش پروژه به سازمان عرضه ميشود كه براي سازمانهاي پروژه محور كه مجبور به بهينه سازي قيود سه گانه پروژه هستند يك ضرورت و اكسير حيات بخش تفسير ميشود.

[Mahdi/s]

شرح وظايف مديران پروژه

به طور کلی وظایف مدیران پروژه را می‌توان به صورت زیر برشمرد:

• تهیه برنامه زمان‌بندی کلی و برآورد منابع مورد نیاز از آغاز تا پایان فعالیت‌های پروژه برای تخمین هزینه و مدت زمان مورد نیاز جهت تکمیل پروژه و ارایه این ارقام جهت برآورد سود و تصمیم گیری نهایی جهت شرکت در مناقصه
• تهیه منشور پروژه که موافقت‌نامه‌اي بین مدیر پروژه به نمایندگی از سازمان پروژه (مجموعه ارایه کننده کالا و خدمات) و معاونین ذیربط به نمایندگی از مدیرعامل شرکت و واحدهای داخلی شرکت است و هدف این مدرک شفاف‌سازي و مشخص کردن عوامل مهم و حیاتی در اجرای پروژه (بر اساس قرارداد با کارفرما) مي‌باشد
• تهیه ساختار شکست کار و فهرست کلیه فعالیت‌های لازم برای تکمیل پروژه
• تخصیص منابع به فعالیت‌های پروژه و تعیین هزینه‌های بکار گیری این منابع همچنین تعیین سایر مخارج فعالیت‌ها به نحوی که در نهایت هزینه نهایی پروژه به صورتی تخمین زده شود که دارای کمترین خطای ممکن باشد
• کلیه ریسک‌های بالقوه پروژه شناسایی شده و اقدامات اصلاحی برای جلوگیری از بروز آنها یا حد‌اقل کردن تاثیر آنها در پروژه در نظر گرفته شود
• برنامه اجرایی پروژه را به تایید مدیر عامل رسانده و از آن برنامه که می‌بایست بهترین حالت اجرای پروژه باشد به عنوان برنامه مبنا استفاده کند
• منابع مورد نیاز را درخواست کرده و در زودترین زمان ممکن پروژه را آغاز کند
• به هنگام شروع پروژه به صورت دوره‌ای فعالیت‌های انجام شده در پروژه را پیگیری کرده، کلیه رویداد‌های واقعی پروژه مثل تاریخ‌های شروع و پایان فعالیت‌ها، بکار گیری منابع، مبالغ صرف شده روی فعالیت‌ها و سایر موارد را ثبت کرده و به مقایسه روند اجرای پروژه با برنامه مبنا بپردازد.
• به صورت دوره‌ای گزارش‌های تحلیلی به مدیر‌عامل ارایه دهد. این گزارش‌ها باید شامل اطلاعاتی مثل تفاوت‌های موجود بین برنامه مبنا و روند اجرای پروژه، تاریخ پیش‌بینی پایان پروژه، هزینه کل پروژه، هزینه لازم برای اتمام پروژه، ارایه شاخص‌های کارایی هزینه و زمان و ارایه راه حل برای جبران تاخیرات به وجود آمده در پروژه و سایر اطلاعات پروژه باشد. (این گزارش‌ها تحت سیستم مدیریت ارزش حاصله ارایه می‌شود)
• اصولاً مدیر پروژه باید نفر اصلی پروژه بعد از مدیر‌عامل باشد و مسوولیت کلیه مسایل پروژه از زمان بستن قرارداد تا اعلام ختم قرارداد را به عهده داشته باشد. (در برخی از سازمان‌ها بسته به تعداد پروژه‌های جاری سرپرست پروژه تعیین می‌شود که مسوولیت چند پروژه را داشته و رابط بین مدیر پروژه و مدیر عامل می‌باشد)

لازم به ذکر است در ايران مديران پروژه معمولاْ با تکنيک های مورد استفاده در وظايف فوق آشنا نبوده و از کارشناس کنترل پروژه در اين خصوص استفاده می شود.




==========

همچنين از ديگر وظايف مديران پروژه مي توان به اين موارد اشاره كرد:
1- مطالعه و بررسي پيمان اصلي و احاطه ي كامل به تمامي جوانب پيمان و قراردادهاي زير مجموعه و پيمان اصلي ،
2- بررسي و ارزيابي قيمت واحد فعاليت هاي قرارداد و مقايسه ي آن با قيمت واحد انجام كار در پروژه و محاسبه ي سود و زيان هر فعاليت و در نتيجه ارزيابي سود كلي پروژه
3- سياست گذاري پروژه در جهت رسيدن به سود بالاتر ، كاهش هزين ها و در نتيجه اقتصادي كردن كل پروژه
4- تهيه ي برنامه ي زمان بندي پروژه بر اساس سياست هاي مؤسسه و شركت و با توجه به قرارداد منعقد شده
5- انتخاب عناصر مناسب براي كارگاه به عنوان پيمانكار دست دوم و عقد قرارداد مناسب با هماهنگي مؤسسه (شركت)
6- بكاگيري امكانات و پرسنل شركت و كارگاه به صورت بهينه وبا بهره وري بالا به منظور دست يابي به اهداف مطرح شده در بند 3
7- تهيه و تامين به موقع امكانات ، مصالح ، ابزار و افراد متخصص و مورد نياز با توجه به برنامه زمان بندي شده
8- كنترل دقيق پروژه مطابق برنامه زمان بندي شده و اتخاذ تدابير لازم جهت جبران تاخيرات احتمالي
9- پيگيري و برنامه ريزي در جهت تنظيم به موقع صورت وضعيت ها - تعديل و مابه التفاوت مصالح و . . . و تسريع در امر رسيدگي و تاييد آنها توسط دستگاه نظارت و كارفرما
10- پيگيري مجدانه و مدبرانه اسناد مالي تا تبديل آنها به پول و واريز وجوه ناشيب از بند 9 به حساب شركت
11- تخصيص اعتبارات دريافت شده به هزينه هاي كارگاه با هماهنگي كامل شركت و رئيس كارگاه
12- برنامه ريزي و پيگيري در جهت كسب اطلاعات كافي و دقيق و به روز از ميزان اعتبارات تخصيصي پروژه از كانال هاي ذيربط مثل وزارتخانه هاي مربوطه ، سازمان مديريت و برنامه ريزي و . . . تعديل برنامهي اجراي كار بر اساس اعتبار پيش بيني شده و عبور از بحران ها با آگاهي و درايت و هماهنگي با سياست هاي كلي شركت
13- ايجاد رابطه ي مناسب با مدير عامل شركت در جهت پيشرفت پروژه
14-پيگيري در جهت اتمام كامل فعاليت هاي پروژه مانند تحويل موقت و قطعي ، تنظيم صورت وضعيت هاي قطعي ، تعديل قطعي ، مابه التفاوت مصالح قطعي . . . ، آزاد سازي به موقع ضمانت نامه ها و حسن انجام كار
15- پيش بيني و پيگيري تنظيم قراردادهاي متمم احتمالي مربوط به پروژه
16- برنامه ريزي و ايجاد هماهنگي لازم در مورد بازديد مقامات مسئول از پروژه
17- شركت در جلسات هماهنگي پيمانكار ، كارفرما و نظارت و برنامه ريزي و پيگيري مصوبات جلسات هماهنگي تا حصول نتيجه بر طبق زمان بندي مصوب

[Mahdi/s]

چرخه حيات پروژه

اصولا یک پروژه از مراحل مختلفی تشکيل می گردد. چرخه حيات پروژه مراحل پروژه را مشخص می نماید و
معلوم می دارد که شروع و پایان پروژه کجاست و ارتباط بين پروژه و فعاليت های روزمره سازمان چگونه
می باشد. چرخه حيات پروژه با چرخه حيات محصول متفاوت است و معمولا جزئی از آن می باشد.
کل دوره عمر پروژه را می توان به مراحل مختلفی تقسيم نمود.
معمولا در مرحله ابتدائی توجيه پذیری پروژه مورد بررسی قرار می گيرد. در این مرحله که بعضا امکان
سنجی ناميده می شود توجيه فنی، مالی، اقتصادی و زیست محيطی و بعضا اجتماعی پروژه مورد بررسی
قرار می گيرد. ماحصل این مرحله تصميم گيری در مورد اجرا یا عدم اجرای پروژه و تعيين اهداف مورد انتظار
از پروژه می باشد. دستاورد کليدی این مرحله منشور اوليه پروژه می باشد. بسته به نظر تيم مدیریت پروژه
این مرحله جزئی از پروژه تلقی می گردد یا به صورت مجزا به عنوان یک پروژه مستقل محسوب می گردد.
مرحله پس از آن مرحله اجرا و تحقق بخشيدن به منشور پروژه می باشد. هدف از این مرحله توسعه
محصولی مطابق با مشخصات تصریح شده در شرح محصول موجود در منشور پروژه می باشد. این
مشخصات هم مشخصات کمی و کيفی محصول پروژه می باشد هم مشخصات نسبی آن از قبيل هزینه و
زمان می باشد. این مرحله معمولا در بيشتر پروژه ها بخش اعظم کار پروژه را دربر می گيرد. لذا، محل
تمرکز این نوشتار صرفا مرحله اجرا می باشد و مرحله اوليه را مورد توجه جدی قرار نمی دهد. لازم به ذکر
است که منظور از مرحله اجرا فاز احداث نمی باشد بلکه منظور مرحله پس از امکان سنجی و پيش از راه
اندازی است.
باید توجه داشت که خروجی مرحله اجرا تحقق اهداف محصول نمی باشد بلکه تحقق خود محصول می
باشد. برای مثال اگر بنگاهی با هدف کسب مقدار مشخصی سود اقدام به تعریف و اجرای یک پروژه برای
احداث یک کارخانه پتروشيمی بنماید، در مرحله اجرا کارخانه ای با مشخصات فنی و نسبی (هزینه و زمان)
مورد نظر در طرح تجاری احداث می شود، اما تحصيل سود مورد نظر بنگاه در گرو عوامل دیگری همچون
نحوه بهره برداری و بازاریابی و فروش نيز می باشد. بنابراین ماموریت مرحله اجرا صرفا تحقق محصولی با
مشخصات فنی و نسبی خواسته شده در طرح تجاری یا منشور پروژه می باشد.

[Mahdi/s]

در ساليان دور مديريت و كنترل پروژه به وسيله روشهاي قديمي و تئوري هاي بر پايه آمار و تجربه انجام ميگرفت. اما بعد از حجيم شدن پروژه ها و تمركز بيشتر مجريان روي زمان و هزينه روشهاي دستي منسوخ شده و جاي خودش رو به روشهاي نرم افزاري داده. كه در دهه اخير اين نرم افزارها رشد فني بسيار قابل ملاحظه اي پيدا نموده اند.

از مهمترين اين نرم افزارها كه در ايران اشنايي بيشتري روي انها وجود دارد مي توان به سه نمونه زير اشاره كرد.

كامفار : اين نرم افزار به منظور براورد مالي سود و زيان پروژه و شيبه سازي مالي يك پروژه از زمان طراحي پروژه تا پايان عمر مفيد پروژه و بدست اوردن عمر مفيد پروژه طراحي شده است.
البته اين نرم افزار قابليت هاي زيادي داشته ولي در ايران بيشتر در زمان تخمين و بررسي طرح تفصيلي پروژه از ان استفاده مي گردد. از اولين سازمان هايي كه به طور رسمي از اين نرم افزار استفاده كرد مي توان از بانك صنعت و معدن ياد كرد.

پرماورا : مهمترين و معروفترين نرم افزار مديريت و كنترل پروژه مي باشد. در حال حاضر با ارائه نسخه هاي جديد اين نرم افزار از سوي شركت طراح مي توان كليه امور مربوط به مديريت و كنترل پروژه را از زمان طراحي تا راه اندازي به طور كامل مديريت و كنترل كرد. از اولين سازمان هايي كه به طور رسمي از اين نرم افزار استفاده كرد مي توان از شركت نفت و بانك صنعت و معدن ياد كرد.

MSP : با رشد روز افزون نرم افزارهاي مديريت و كنترل پروژه مخصوصا نسخه هاي اوليه پريماورا شركت مايكرو سافت هم بيكار ننشست و نرم افزار Microsoft Project را بر پايه نرم افزار هاي افيس خود ارائه نمود. اين نرم افزار رقيب اصلي پريماورا بوده و از ظاهري ساده تر نسبت به پريماورا برخوردار مي باشد.

[Mahdi/s]

- مقدمه
از آنجا كه اغلب مجريان طرحهاي بزرگ عمراني موفق به تكميل و راه اندازي طرحهايشان، مطابق زمان و هزينه هاي پيش بيني شده نمي‌شوند، با مشكلات زيادي مواجه مي باشند. پيچيدگي تكنولوژيكي، تنوع تخصصهاي مورد نياز، نامناسب بودن طراحي‌ها، حجم عظيم فعاليتها و همچنين تعداد زياد سازمانها و افراد درگير در طرح، همگي از مسائلي هستند كه اغلب مجريان طرح را در پروژه هاي بزرگ و پيچيده از رسيدن به اهداف پروژه باز مي دارند. معضلات ناشي از اين مسائل، زماني نمود بيشتري خواهد داشت كه مجري طرح تجربه و تخصص لازم را در اداره كردن پروژه هاي مشابه كسب نكرده باشد و عليرغم نداشتن ذهنيت روشن نسبت به فعاليتها و نيازهاي آتي پروژه، مسئوليت مديريت و هماهنگي طرح را نيز بر عهده گيرد. در ابداع روشهاي نوين اجرا و مديريت طرحهاي بزرگ سعي مي شود تا اولاً هماهنگي و يكپارچگي بيشتري ميان مراحل طراحي و ساخت برقرار گردد و ثانياً وظايف مديريتي از وظايف فني طراحي و ساخت مستقل گردد. روش پيمانكاري مديريت (MC) از جمله اين روشها مي باشد كه غالباٌ در طرحهاي بزرگ صنعتي و در كشور ما در طرحهاي پتروشيمي مورد استفاده قرار گرفته است. در اين روش پيمانكار مديريت يا مدير طرح (MC) به صورت عضوي از تيم كارفرما گشته تا بر اساس يك حق‌الزحمه توافق شده و به دور از تمايلات سودجويانه پيمانكاري، به انجام خدمات مديريت در زمينه ساخت بپردازد.
از جمله عواملي كه منجر به رواج نيافتن كاربرد روشهاي نوين در مديريت طرحهاي عمراني كشور گشته است، محدوديتهاي سازماني، عدم ريسك پذيري دستگاه اجرايي،‌ عدم آگاهي مجريان طرح از روشهاي نوين و در نهايت عدم انطباق روشهاي ابداع شده در ساير كشورها با كشور ما مي باشد.
در واقع روش مديريت طرح در نتيجه اصلاح روشهاي مديريتي در هدايت و انجام پروژه‌ها به وجود آمده است. در اين روش نحوه عقد قرارداد با پيمانكاران ساخت به دو صورت ممكن است صورت گيرد:
زماني كه كارفرما به منظور رهايي از درگيريها و ريسكهاي منتقل شده از پيمانكاران ساخت، ترجيح ميدهد كه تنها با مديريت طرح قرارداد منعقد كند و سپس وي مستقيماً با پيمانكاران ساخت در ارتباط با انجام بسته (Package) هاي كاري قرارداد منعقد مي كند.
زماني كه كارفرما ترجيح مي دهد قراردادهاي ساخت مستقيماً و بدون واسطه MC با پيمانكاران منعقد شود و تنها MC وظيفه مشاوره در انتخاب پيمانكاران و مديريت بر نحوه عملكرد آنها را عهده دار گردد. در اين حالت MC نقش مشابهي نسبت به مديريت ساخت (CM) پيدا مي‌كند و ريسكهاي منتقل شده به وي بسيار محدود ميگردد.
2- مزايا و معايب روش مديريت طرح (MC)
2-1- مزايا
در صورتيكه MC در اواسط فاز طراحي و يا زودتر به كار گرفته شود، با ادغام شدن درون تيم طراحي و هماهنگي با تيم طراح قادر خواهد بود تجربيات و مهارتها مربوط به ساخت را در طراحيها اعمال نمايد تا منجر به كاهش زمان، هزينه، اجرايي شدن بهتر طرحها و افزايش امكان آناليز مهندسي ارزش در مراحل طراحي و ساخت گردد.
با توجه به اينكه نظارت بر عمليات اجرايي پيمانكاران ساخت بر عهده MC مي باشد بنابراين نيازي به خدمات نظارتي مهندسين مشاور نيست.
حضور MC منجر به ايجاد هماهنگي مابين پيمانكاران ساخت و رفع مشكلات آنان به لحاظ عدم تداخل كاري مي گردد.
ارائه خدمات پشتيباني به پيمانكاران ساخت منجر به تسريع عمليات اجرايي و همچنين پوشش دادن نقاط ضعف آنان ميگردد.
چون MC مستقيماً در طراحي و اجرا شركت نمي كند، مي تواند فارغ از مسايل مستقيم اجرايي منحصراً به مديريت، برنامه‌ريزي و كنترل هزينه بپردازد.
MC همچون عضوي از تيم كارفرما، تمايلات سودجويانه پيمانكاري ندارد و تنها هدفش جلب رضايت كارفرما است.
در اين روش رقابت شديدي مابين پيمانكاران ساخت ايجاد ميگردد، زيرا كار به بسته هاي كوچكتري تقسيم شده است و پيمانكاران با انجام صحيح و بموقع آن، سعي در به دست آوردن بسته هاي كاري بيشتري دارند.
در صورتي كه قراردادهاي ساخت توسط MC به پيمانكاران واگذار گردد داراي محاسن زير است:
كليه ريسكهاي ناشي از عمليات ساخت به MC منتقل مي گردد.
مسئوليت كليه جنبه هاي ساخت بر عهده يك پيمانكار واحد است.
MC امكانات پشتيباني و خدمات و تسهيلات مركزي براي پيمانكاران تدارك خواهد ديد.
2-2- معايب
ادغام MC در درون تيم طراحي به جهت وجود نگرش خصمانه آنها نسبت به وي دشوار است. در صورتيكه قراردادهاي ساخت توسط MC به پيمانكاران واگذار گردد معايب آن عبارت است از:
چون تمام تصميم گيري‌هاي مربوط به ساخت توسط MC صورت مي گيرد، چنانچه وي صلاحيت كافي نداشته باشد پروژه با خطر جدي مواجه مي گردد و از اين بابت كارفرما ريسك بالايي را پذيرفته است.
همواره كنترل زيادي بر روي فاكتورها و صورت حسابها بايستي صورت گيرد و بنابراين كاغذ بازي و سوء ظن در اين حالت به مراتب بيشتر است.
به جهت كنترل زياد كارفرما، آزادي عمل در نحوه اجراي كار و خريد اقلام پايين مي آيد.
3- شرح وظايف و خدمات مديريت طرح (MC)
براي انجام طرحهاي عمراني كشور در « نظام فني و اجرايي طرحهاي عمراني كشور» كه در تاريخ 23/3/1375 بر اساس پيشنهاد سازمان برنامه و بودجه به تصويب هيات وزيران رسيده است طرح هاي عمراني در دو مرحله «تهيه طرح» و «اجراي طرح» انجام مي شوند.
مرحله تهيه طرح كه خود شامل «مديريت بر تهيه از جنبه ايفاي وظايف قانوني غير قابل واگذاري كه كارفرما خود راساً با كاركنان خود، آنها را انجام ميدهد» و «خدمات مديريت تهيه طرح كه كارفرما در صورت در اختيار نداشتن امكانات لازم يا بزرگ و پيچيده بودن طرح به پيمانكار خدمات مديريت طرح واگذار مي نمايد.»
مرحله اجراي طرح كه خود شامل: «مديريت بر اجراي طرح از جنبه هاي وظايف قانوني غير قابل واگذاري كه كارفرما خود راساً با كاركنان خود آنها را انجام ميدهد» و «خدمات مديريت و كنترل كه شامل خدمات مديريت اجراي طرح، كنترل هاي مهندسي، كنترل پروژه و نظارت مي شود.»
توضيح اينكه خدمات مديريت اجراي طرح، كنترل هاي مهندسي و كنترل پروژه را مي توان در صورت نياز به پيمانكار مديريت اجراي طرح واگذار نمود.
با توجه به اطلاعات جمع آوري شده از اجراي پروژه‌ها به نظر ميرسد در صورت نياز لازم است انجام مديريت تهيه طرح و مديريت اجراي طرح توسط يك واحد تحت عنوان مديريت طرح و ساخت صورت گيرد.
خدمات مديريت اجراي طرح را براي تكميل مرحله ساخت، بهره برداري و سپس نگهداري صحيح از واحدهاي مختلف يك پروژه به شرح ذيل مي‌توان عنوان نمود:
خدمات مديريت، هماهنگي و مشاوره
تعيين خط مشي هاي اجرايي پروژه و رويه‌ها
برنامه ريزي، تهيه برنامه‌هاي زمان بندي، كنترل پيشرفت عمليات و گزارش دهي به كارفرما
هماهنگي عمليات اجرايي و نظارت بر ساخت
كنترل و هماهنگي در مورد حمل و نقل و تحويل مواد و مصالح.
كنترل مواد و مصالح و تجهيزات
بازرسي ميداني، تست و راه اندازي
خدمات دوره بهره برداري
برآورد و كنترل هزينه
تهيه اسناد و مدارك
كنترل كيفيت و تضمين كيفيت
مساعدت در امر استخدام و آموزش پرسنل بهره برداري
به عبارت ديگر به استناد تعاريف سازمان مديريت و برنامه ريزي، مجري جهت مديريت، كنترل و هماهنگي پروژه‌ها و مراحل اجرايي طرح پس از كسب مجوز از مراجع ذيصلاح مي تواند از يك شركت بعنوان مديريت طرح استفاده و كليه وظايف و مسئوليتهاي كارفرمايي را بجز موارد زير به وي تفويض نمايد:
قبول تضمينها و دستور تمديد، آزاد كردن، ضبط و يا واريز آنها
تصويب تغيير مبلغ قرارداد
تصويب تغيير مدت قرارداد
تغيير مشخصات كلي ، تغيير سيستمها و اجزاي اصلي كار
تصويب قيمتهاي جديد و حق‌الزحمه خدمات اضافي
تصويب گزارش هاي مراحل مختلف خدمات مطالعه و طراحي
تصويب تحويل موقت و تحويل قطعي
تعليق، خاتمه و فسخ قرارداد
تصويب صورت وضعيت قطعي و صورتحساب نهايي
4- نتيجه گيري
از آنجا كه هر يك از روش هاي اجراي پروژه هاي عمراني اعم از روش اماني، روش مرسوم سنتي، روش طراحي - ساخت، روش مديريت ساخت (CM) و روش پيمانكاري مديريت (MC) را متناسب با حجم عمليات اجرايي و مالي و گستردگي نياز به تخصصهاي مختلف مي توان جهت انجام پروژه هاي مختلف بكار برد، لذا با توجه به مزايا و معايب هر يك از روشها موارد ذيل پيشنهاد ميگردد.
پروژه‌ها را مي توان به پروژه هاي در حد TSR، پروژه هاي عمراني كوچك، متوسط و بزرگ تقسيم نمود:
پروژه هاي TSR به روش اماني توسط كارشناسان داخلي قابل طراحي و ساخت است.
پروژه هاي عمراني كوچك را مي توان به روش پيمانكاري مرسوم و توسط كارشناسان داخلي، مهندس مشاور و پيمانكار عمومي اجرا نمود.
پروژه هاي عمراني متوسط را مي توان با تلفيقي از روش پيمانكاري مرسوم ( سنتي ) و جايگزيني پيمانكار مديريت بجاي مشاور با حضور كارفرما و پيمانكار عمومي اجرا نمود و يا مي توان با استفاده از روش - طراحي ساخت و كمك پيمانكار مديريت، پروژه را اجرا كرد.
در پروژه هاي عمراني بزرگ كه عموماٌ از پيچيدگي خاصي برخوردار است و در اجراي آن از تخصصهاي مختلف فني ، مالي ، كنترلي و مديريتي همچون پروژه ساخت كارخانجات صنعتي و ساخت واحدهاي پالايشي و پتروشيميايي كمك گرفته مي شود بهتر است از روش پيمانكاري مديريت يا مديريت طرح استفاده شود.
با توجه به اينكه عموماً در دو حالت زير از MC استفاده مي شود
تخصص لازم در گروه كاركنان كارفرما به اندازه كافي وجود نداشته باشد.
زمان رسيدن به پايان پروژه و بهره برداري بسيار كم باشد.
هزينه قرارداد MC حدوداً 5 تا 10 درصد اجراي پروژه EPC مربوطه است و با توجه به اينكه هزينه هاي ثابت در بكارگيري MC وجود دارد با كوچكتر شدن پروژه درصد هزينه استفاده از MC نسبت به هزينه EPC افزايش مي يابد. از سوي ديگر گفته مي شود استفاده از MC بيشتر براي پروژه‌هايي با هزينه بالاتر از 300 ميليارد ريال اقتصادي خواهد بود.
از آنجا كه گفته مي شود استفاده ازMC عموماً براي پروژه‌هايي با هزينه بالاتر از 300 ميليارد ريال اقتصادي خواهد بود و با توجه به اينكه انتخاب MC براي هر يك از پروژه هاي عمراني باعث ايجاد كار اضافي براي كارفرما جهت تهيه شرح كار، نظارت بر كار MC و غيره مي گردد اولاً گرفتن MC براي هر يك از پروژه‌ها به صورت جداگانه به صرفه نخواهد بود و ثانياً در صورتي كه الزامي در استفاده از MC وجود داشته باشد مي توان كل پروژه هاي موجود در دفترچه موافقت نامه را كه هزينه اجراي آن بالغ بر 500 ميليارد ريال است پس از امكانسنجي مجدد و دقيق به MC واگذار نمود. بديهي است در اين صورت وظيفه كارفرما نظارت بر MC و انجام وظايفي است كه از عهده MC ساقط شده است.
برگرفته از وبلاگ کارهای عمومی ساختمان

[Mahdi/s]

برنامه ریزی منابع کاری
برنامه ریزی منابع کاری، مشخص نمودن نوع و مقدار منابع مورد نیاز هر فعالیت شامل منابع انسانی، ماشین آلات، تجهیزات و مصالح مورد نیاز به منظور انجام آن فعالیت می باشد. برنامه ریزی منابع کاری همانند دیگر فصل های مدیریت جامع پروژه شامل سه بخش اصلی اطلاعات ورودی، تکنیک و ابزار (پردازش اطلاعات ورودی) و خروجی اطلاعات می باشد. هر کدام از این سه بخش خود زیر بخش های مهمی را شامل می شوند که در صورت عدم تدبیر اندیشی و تکمیل آن ها برنامه ریزی منابع کاری به هدف مشخص شده نخواهد رسید و یا از قطعیت مورد نیاز فاصله خواهد گرفت. همچنین عدم تکمیل و تدبیر برنامه ریزی منابع کاری بر روی دیگر فصول مدیریت پروژه موثر می باشد.
کیفیت برنامه ریزی منابع کاری یکی از عوامل مشخص کننده کیفیت مدیریت پروژه می باشد. دلیل این امر مربوط به خروجی این بخش می باشد. خروجی این بخش عامل اصلی تعیین زمان و هزینه و برآورد این دو عامل می باشد که بدون شک اصلی ترین فصل مدیریت پروژه تعیین و برآورد زمان و هزینه مورد نیاز انجام هر پروژه می باشد. دقت در عملیات برنامه ریزی بسیار با اهمیت بوده و می بایستی در تمامی مراحل از تجربیات افراد متخصص استفاده نمود و بازنگری های مورد نیاز را انجام داد.

ورودي ها
ساختار شکست کار
بیانیه محدوده کار پروژه
لیست فعالیت های پروژه
مشخصه های منابع کاری
خط مشی های سازمان
تعیین توالی فعالیت ها
تخمین محدودیت های زمان و بودجه
اطلاعات و سوابق مرتبط قبلی

ابزار و تكنيك ها
نظرات و آراء خبرگان پروژه
مشخصه های انتخاب های ممکن
نرم افزارهای مدیریت پروژه

خروجي
منابع کاری مورد نیاز

+نوشته شده توسط مجيد.س در خبر نامه داخلي شرکت ساختمانی گسترش و نوسازی صنایع ایران 1386

[Mahdi/s]

ورودی های مورد نیاز برای برنامه ریزی منابع کاری
1. ساختار شکست کار (Work Breakdown Structure)
ساختار شکست کار نوعی دسته بندی عناصر تشکیل دهنده پروژه با محوریت نتایج آن است. همچنین این ساختار معرف و سازمان دهنده محدوده کار بصورت جامع و مانع می باشد. ساختار شکست کار نیز همانند بیانیه محدوده پروژه اغلب در ایجاد و تثبیت عمومی صحیحی از محدوده پروژه مورد استفاده قرار می گیرد. این ساختار عناصر تشکیل دهنده پروژه را در سطوح مختلف ارائه می نماید. با افزایش سطوح تجزیه و تفکیک، ساختار شکست کار از تفصیل بیشتری برخوردار می شود. ساختار شکست کار اغلب به صورت نمودار نمایش داده می شود. این ساختار، بیان فعالیت های پروژه بصورت ساخت یافته است و با لیست فعالیت ها و یا سایر مستندات پروژه که به نحوی فعالیت های پروژه را تبیین نموده اند می تواند یکسان نباشد.
این ساختار اولین معرف عناصر و اجزای پروژه برای حصول به نتایج و اهداف می باشد. هر یک از آن اجزا می بایستی با مصرف منبع کاری مربوطه تحقق یابند. لذا ساختار شکست کار اولین ورودی لازم برای برنامه ریزی منابع کاری نیز تلقی می گردد.

2. بیانیه محدوده کار پروژه ( Project Scope Statement)
محدوده پروژه، تفکیک اهداف و نتایج اصلی و عمده پروژه به اهداف کوچکتر برای افزایش کارائی مدیریت بر اجزای کار می باشد. مشخصه های اصلی محدوده کار پروژه و شرح مختصر هر یک از آن ها در یک مجموعه گردآوری و تدوین می گردد. این مجموعه مدون را بیانیه محدوده کار پروژه می نامند. بیانیه فوق ضمن ایجاد یک دید مشترک و کامل از محدوده کار بین متولیان و دست اندر کاران، همچنین مبنای اتخاذ تصمیمات اصلی آنان در طول اجرای پروژه نیز می باشد. در طول اجرا و با پیشرفت کار نیز، این بیانیه می بایستی مورد بررسی قرار گرفته و کلیات تغییرات حاصل از اجرای برنامه محدوده پروژه در آن لحاظ شود. عمده مطالب بیانیه محدوده کار شامل دلائل توجیهی اجرای پروژه، محصولات پروژه، نتایج پروژه و اهداف پروژه می باشد.
با تکمیل بیانیه پروژه حدود کاری پروژه مشخص می شود و این مجموعه یکی از عوامل ورودی برنامه ریزی منابع پروژه می باشد که در انتخاب هر منبع به منظور انجام فعالیتی مشخص تعیین کننده می باشد.

3. لیست فعالیت های پروژه (Activity List)
به منظور انجام یک پروژه می بایست جزء به جزء آن مورد بررسی قرار گیرد. بدین منظور می بایست بعد از مشخص شدن محدوده کار پروژه و ساختار شکست کار پروژه جزئیات کاری فعالیت های پروژه یا همان لیست فعالیت ها مشخص گردد. این لیست شامل تمامی فعالیت هایی می گردد که باید در پروژه انجام گردد. جزئیات این لیست بنابه سیاست های برنامه ریزی پروژه تعیین می گردد و تعداد فعالیت ها و حجم آن ها نیز برمبنای همین سیاست مشخص می گردد. فعالیت های این لیست را می توان بنا به احتیاجات و ضرورت های مدیریت پروژه تجزیه و یا تجمیع نمود.
لیست فعالیت های پروژه مبنای برنامه ریزی منابع پروژه می باشد. زیرا این لیست مشخص کننده بسته های کاری و فعالیت های مشخص پروژه می باشد. دسته بندی و تفکیک جزئیات فعالیت ها در مجموعه های معین در این لیست حدود برنامه ریزی منابع را مشخص کرده و عاملی مهم در سهولت این کار می باشد.

4. مشخصه های منابع کاری
اطلاع کامل از توانائی های بالقوه منابع کاری برای برنامه ریزی آن ها ضروری و لازم است. البته میزان تشریح و تفصیل این مشخصه ها به سطوح اجرائی و نیاز مجریان بستگی دارد. بعنوان نمونه، در حین انجام مراحل اولیه برنامه ریزی منابع کاری مهندس یک پروژه، تعیین کلی تخصص ها و کارشناسان مورد نیاز کافی است. اما بمرور و در مراحل بعدی این تخصص ها و تعداد می بایستی با دقت بیشتری مشخص و در پائین ترین سطوح برنامه ریزی منابع کاری می بایستی به تفکیک هر یک از فعالیت های عمده و با تعیین مشخصه های هر یک از منابع صورت پذیرد.

5. خط مشی های سازمانی
خط مشی سازمان به معنای سیاست های کلی اجرایی و برنامه ریزی یک سازمان یا شرکت می باشد. خط مشی سازمان به همراه بیانیه محدوده کاری پروژه عوامل اصلی سیاست گذاری اجرای یک پروژه می باشند و معمولا کلیات اجرای یک پروژه در این دو عامل که مربوط به مدیریان کارفرما و پیمانکار یک پروژه می باشد آورده می شود.
حدود فکری و تعامل سازمانی و اصول و قوانین جاری سازمان همانند ضوابط جذب نیرو، اجاره یا خرید تجهیزات و نحوه تامین مواد و سایر عوامل در حیطه خط مشی سازمان قرار می گیرد. این عوامل نقش مهمی در برنامه ریزی منابع کاری یک پروژه داشته که کارشناسان برنامه ریز می بایست درک صحیحی از خط مشی سازمان داشته و به قوانین و ضوابط سازمانی تسلط کافی داشته باشند.

6. تعیین توالی فعالیت ها
تعیین توالی فعالیت ها یا مشخص نمودن قیدها شامل پیش نیازها و پس نیازهای انجام یک فعالیت در برنامه ریزی منابع کاری بسیار مهم بوده است. انجام چند فعالیت در یک بازه زمانی استفاده از منابع را محدود کرده و کار برنامه ریزی را با مشکل روبرو ساخته به همین دلیل قبل از برنامه ریزی منابع کاری می بایست توالی انجام فعالیت ها و هم نیازی فعالیت ها کاملا مشخص بوده تا برنامه ریزی کاملی برای استفاده از منابع و تخمین حجم مورد نیاز منابع در زمان خاص انجام گیرد.

7. تخمین محدودیت های زمان و بودجه
در بیانیه محدوده کار پروژه به طور عموم زمان انجام پروژه و بودجه انجام آن مشخص می گیرد، این دو عامل از محدودیت های پروژه به شمار می روند. اما محدودیت های زمانی و بودجه مشروط به این ها نبوده و عوامل محیطی دیگری در تعیین محدودیت های بودجه و زمان وجود دارند. این عوامل بیشتر مربوط به شرایط اجرا و سیاست های اجرایی و تامین اعتبارات مالی و مکان اجرای پروژه می شود. به طور مثال آب و هوای خاص یک منطقه و یا شرایط سیاسی تامین مواد اولیه یک ناحیه (تامین سیمان) عامل تعیین کننده محدودیت زمانی و بودجه ای در برنامه ریزی منابع به شمار می رود.

8. اطلاعات و سوابق مرتبط قبلی
اطلاعات و سوابق مرتبط کاری از پروژه های مشابه درون سازمانی یا برون سازمانی در تهیه برنامه ریزی منابع کاری بسیار مفید می باشد. این اطلاعات از حیث انواع و مقادیر مصرف منابع، روش های بکارگیری آن ها و همچنین شرایط پیش بینی نشده در اجرای پروژه می بایستی در برنامه ریزی پروژه جدید در نظر گرفته شود. تجربه های عملی کاری بهترین ورودی برای سیاست گذاری های پروژه های بعدی می باشد. گزارشات اجرا و تکمیل پروژه ها در شمار این اطلاعات به حساب می آیند.

+نوشته شده توسط مجيد.س در خبر نامه داخلي شرکت ساختمانی گسترش و نوسازی صنایع ایران 1386

[Mahdi/s]

تکنیک ها و ابزار لازم برای برنامه ریزی منابع کاری

1. نظرات و آراء خبرگان پروژه
کلیه ورودی های برنامه ریزی منابع کاری بهتر است با استفاده از نظرات و آراء خبرگان، مدیران و کارشناسان بررسی و مورد ارزیابی قرار می گیرد. این بررسی ها از جنبه های مختلف فنی بوده و می بایست جامع باشد، همچنین می تواند بصورت گروهی یا فردی انجام پذیرد. برخی از بررسی ها نیز نیازمند دانش خاص بوده و با همکاری دیگر واحد های سازمان مجری، مهندسین مشاور، انجمن ها و موسسات فنی و حرفه ای قابل تامین می باشد.

2. مشخصه های انتخاب های ممکن
تعیین انتخاب های ممکن و برآورد مشخصه های آن ها از انواع تکنیک های مدیریت برنامه ریزی به حساب می آید. تنوع انتخاب ها عامل مهمی در برنامه ریزی می باشد ولی مهمتر از تنوع انتخاب مزایا و معایب هر انتخاب بوده که می بایست کاملا مشخص باشد. در برنامه ریزی منابع کاری مشخص بودن تنوع انتخاب منابع مختلف به منظور اجرای یکسان فعالیت اهمیت زیادی داشته است. تکنیک های عمومی مثل خلاقیت و نوآوری و همچنین یورش فکری (Brainstorming) کاربرد زیادی در برنامه ریزی داشته که عامل اصلی در تعیین کیفیت یک برنامه می باشند.

3. نرم افزارهای مدیریت پروژه
نرم افزارهای مدیریت پروژه همانند MS Project و Primavera قادرند تا منابع کاری پروژه را به سهولت و سرعت زیاد سازماندهی نمایند. درج سایر اطلاعات مهم و موثر در سازماندهی منابع کاری (مانند میزان دسترسی به آن ها، نرخ، تقویم اختصاصی و جمعی) در این نرم افزار ها امکان پذیر می باشد. امکانات این گروه نرم افزاری در برنامه ریزی منابع بسیار بوده ولی کیفیت کار نرم افزارها به اطلاعات ورودی آن ها بستگی داشته و دقت و واقعیت این اطلاعات در خروجی این نرم افزارها تاثیر گذار بوده و عدم توجه به این مطلب از میزان کیفیت کاربردی برنامه می کاهد.

+نوشته شده توسط مجيد.س در خبر نامه داخلي شرکت ساختمانی گسترش و نوسازی صنایع ایران 1386