آشنايي با مديريت و كنترل پروژه

هدف از ايجاد اين تاپيك آشنايي بيشتر مهندسين رشته عمران و مهندسين مرتبط با حوزه هاي عمراني با دانش ، اصول ، روشها و قوانين تئوري و تجربي مديريت و كنترل پروژه (Management Project) مي باشد.

دانش مديريت و كنترل پروژه در حيطه علمي و عملي مهندسين صنايع قرار دارد ولي به دليل ماهيت كاري رشته عمران و رشته هاي مشابه و تجربيات بزرگان اين رشته مي بايستي هر مهندس و كارداني كه در زمينه طراحي و عمران يك پروژه فعاليت مي نمايد اشنايي نسبي با دانش مديريت و كنترل پروژه داشته باشد.

در اين تاپيك به ارائه دانش ، اصول ، روشها و قوانين تئوري و تجربي مديريت و كنترل پروژه در زمينه نرم افزار هاي مربوطه و سوالات مرتبط اطلاع رساني و تبادل نظر میکنیم..

از دوستان صنایع هم کمک میخوام ..اگر اونها هم شرکت کنن خیلی عالی میشه......

مديريت پروژه

تا کنون اغلب پروژه هاي اجرا شده يا در دست اجرا در سطح کشور به ترتيبي مديريت شده اند که به نتيجه برسند و به دليل عدم وجود رقابت فشرده در بازار حساسيت زيادي نسبت به حسن انجام آنان نبوده است اما با حضور کشورمان در عرصه فعاليتهاي بين المللي وجود سازوکار مناسب جهت به حداقل رساندن هزينه ها و انجام تعهدات در اسرع وقت در حين انجام پروژه ها احساس مي گردد.
يکي از مولفه هاي مهم مديريت رقابتي امروز دسترسي به موقع به اطلاعات مي باشد. براي نيل به اين هدف دو حوزه پيش روي ما گسترده مي گردد :
1. دانش لازم جهت شناسايي، تعريف، اخذ، گردش، مجتمع سازي و تفسير اطلاعات .
2. ابزار و فن آوري مناسب جهت کاربردي کردن دانش مديريت پروژه.
سازمانها بر اساس برنامه‌ريزي‌هايي كه برنامه كاري شركت را در كوتاه‌مدت يا بلندمدت مشخص مي‌نمايد، عمل مي‌كنند. در عين حال شركت‌ها، مستقل از فعاليتي كه در هر برهه از زمان انجام مي‌دهند، يك استراتژي يا برنامه جهت‌گيري شده را دنبال مي‌نمايند.
برنامه‌ريزي سازماني، هنگامي اتفاق مي‌افتد كه هيات مديره سازمان، گروهي از پروژه‌هاي اصلي سازمان را تعريف، تعيين و سرپرستي نمايد. با اجراي موفق اين پروژه‌ها، يك سازمان در هر زمينه كاري، مي‌تواند به اهداف مورد نظر خود دست يابد.
برنامه‌هاي سازماني معمولا اطلاعاتي شامل موارد زير دارند:
- منابع مالي در دسترس در طول حيات برنامه (بودجه).
- منابع و مهارتهاي لازم براي اجراي طرح (نيروي انساني و تجهيزات).
- مواد مصرفي لازم براي اتمام كامل طرح (مواد اوليه).
- محدوديت‌هاي زماني طرح (تاريخ‌هاي شروع و تحويل محصولات پروژه ).
- اهداف كلي و قدم‌هاي اجرايي طرح.
سازمانها هر روز بدنبال روشهایی هستند که بتوانند بدان وسيله به حداكثربهره وری رسيده وبر اساس استراتژی سازمانی هزینه ها را به حداقل رسانده و سود را افزایش دهند. یکی از عواملی که در افزایش هزینه ها نقش بسیار مهمی دارد استفاده غیر صحیح از منابع می باشد در صورتی که با ایجاد روش سیستماتیک بتوان منابع را درست تخصیص داد این هزینه ها به شدت کاسته میشود . از ديگر سوء تاخير در اجراي پروژه ها و يا شكست در اجراي آنها باعث ميگردد شركتها و يا سازمانها ضررهاي هنگفت متحمل شوند.
در سازمانهای پروژه محور بزرگترين دغدغه صاحبان سهام ارزيابی از وضعِيت کل بنگاه است , چرا که بالانس پروژه ها بصورت غير متمرکز انجام ميگردد و مکانيزمی جهت انجام در کمترين زمان , با کمترين هزينه و بهينه برای کل پروژه ها وجود ندارد , بطوريکه مديران ديد کلی از وضعيت موجود ندارند و بالانس پروژه ها اساسا" بصورت زمانی و جهت رسيدن به زمان اتمام تعدادی از پروژه هاست (بر اساس فشار مشتری). از دیگر سو تاخیر در اجرای پروژه ها ویا شکست در اجرای آنها باعث می گردد شرکتها ویا سازمانها زيانهاي هنگفتی ببینند.
با رشد و گسترش اجراي پروژه‌هاي مختلف در كشور، توجه و رويكرد جامعه مهندسي كشور به علم مديريت پروژه و كاربردهاي آن روز به روز بيشتر مي‌شود. در ایران سازمانها و شرکتهای مختلفی در زمینه مدیریت پروژه فعالیت دارند . و یکی از استانداردهای مدیریت پروژه را برگزیده ومسیر زندگی پروژه ها را بر آن اساس دنبال می نمایند .اگر چه رسیدن بیشتر سازمانها به مدیریت پروژه مبتنی بر استاندارد در آینده ای نزدیک به وقوع خواهد پیوست ولی این ضعف گرایش به سمت استانداردسازی به خوبی دیده می شود .یکی از این خللها وجود عدم تطابق واقعی اختصاص منابع در دست به پروژه ها می باشد .
مدیریت سبد پروژه ها(Project Portfolio Management ) یکی از مهمترین عوامل بازدارنده در هزینه بری در شرکتهایی است که چندین پروژه را (Enterprise Project Management )در دست اجرا دارند .
انگيزه پرداختن به موضوع پايان نامه ارائه راه کاری جهت انجام به موقع , با کمترين هزينه و بالاترين کيفيت برای کليه پروژه هاست , بطوريکه در صورت نياز حتی پروژه های نا کارآ حذف شود.
عامل دوم در انتخاب اين تحقيق دانش مديريت پروژه ها است . در حاليكه مفاهيم و فرايند ايجاد و هدايت دانش پروژه ها در شركتهاي موفق جهاني ساختاريافته اين مفاهيم در ايران هنوز نهادينه نشده و مديريت دانش در حيطه پروژه ها هنوز در ابتداي راه است .

+ نوشته شده توسط مهندس رضا کاظمی

مديريت جامع پروژه ها

سازمانهاي متوسط و بزرگ فعاليتهائي را كه در زمره كارهاي روزمره نيستند بصورت پروژه انجام ميدهند حجم پروژه ها در بعضي از سازمانها بعضا تا 100 نوع متفاوت پروژه در سال ميرسد . مديريت و هدايت پروژه ها با اين تعداد نيازمند ساختار سازماني و روش كار مناسبي است تا همه پروژه ها در زمان و باهزينه پيش بيني شده به اهداف خود برسند . مديريت جامع پروژه ها روشي است كه ميتواند به مديران اين ياري را برساند و اين متد بدون فناوري اطلاعات بسيار سخت و هزينه بر خواهد بود . شركتهاي معظم مانند مايكروسافت و پريماويرا راه حل هائي را بصورت بسته نرم افزاري ارائه كرده اند كه با مطالعات انجام شده موردي توانسته در عوامل موفقيت پروژه نقش بسزائي داشته باشد. هدف ما در يافتن مدل ومكانيسمي براي مديريت جامع پروژه ها در سازمانهاي پروژه محور است
فعاليتهائي را كه در قالب دوره زماني معين و باهدف مشخص انجام ميشود و بصورت روتين روزانه انجام نميشود بصورت پروژه با بودجه مشخص تعريف و اجرا مينمايند. در تعريف پروژه سه نكته كليدي تاكيد ميشود . پروژه داراي زمان ، بودجه و هدف مشخص است و چنانچه پروژه در زمان بعد از تعيين شده و با بودجه بيش از مصوب انجام شود به معني نا كارائي مديريت آن پروژه است لذا پروژه صرف نظر از تفاوت در حجم و بودجه و هدف آن داراي مشخصه هاي مشترك در همه پروژه ها است . چه پروژه ساختماني باشد و يا تحقيقاتي ، داراي فعاليتهاي تعريف شده ، زمان تعريف شده ، مجهولات و مديريت واحد است . تعاريف ارائه شده اغلب داراي نواقص است بعنوان مثال تعريف ارائه شده در سايت رسمي ويكي پديا يك تعريف ناقص است كه صرفا به پروژه هاي نرم افزاري توجه دارد ماخذ جهاني و انستيتوي بين المللي كه استانداردهاي مديريت پروژه را ارائه ميكند تعريف پروژه را بدين شرح ارائه كرده است :
مديريت پروژه كاربرد دانش ، مهارت ، ابزارو فناوري در تحقق اهداف پروژه است
تعاريف ديگري كه از همين ماخذ مشاهده شده پروژه را اينچنين تعريف ميكند
مديريت پروژه روش و يا مجموعه اي از فنون است كه بر اساس اصول پذيرفته شده مديريت براي طراحي ، برآورد و كنترل فعاليتها در پروژه مشخص بكار ميرود
انجام كارها با نظم و ترتيبي به حرفه و تخصص مي انجامد
در نتيجه ميتوان گفت مديريت جامع پروژه ها يعني
مديريت واحد وجامع كليه پروژه هاي يك سازمان مشخص ميباشد كه مصرف منابع سازمان را درپروژه هاي مختلف تحت يك نظام يكپارچه كنترل و هدايت مينمايد
اختصار EPM براي عناوين ديگري نيز استفاده شده كه نبايد با هدف و معني اين مقاله مترادف دانست لذا بايد گفت منظور ما از EPM يک راه‌حل کامل و کارآمد براي مديريت چاپ در سازمان‌ها و شرکت‌ها (enterprise publishing management) و يا روش كنترل جامع فرايندها (enterprise process method) نيست .
با جستجوي كليد واژه هاي فارسي و لاتين مديريت پروژه در سايت trends.google.com متوجه افزايش مراجعات و جستجوها در ايران و كاهش تدريجي اين كليدواژه ها جهان ميشويم . لذا مديريت پروژه ميتواند در آينده از بازار و توجه خوبي برخوردار باشد آنجه مديران را به مديريت جامع پروژه ها متمايل ميكند پاسخ مثبت به سه سوال كليدي زير است :
به اهداف تعريف شده رسيده اند ؟
در زمان تعيين شده خاتمه يافته ؟
با بودجه تخصيص شده كار خاتمه يافته ؟
لذا سه قيد هدف , زمان و هزينه هركدام از يك سو نقطه نهائي را در پروژه در يك فضاي سه بعدي به طرف خود ميكشد.

امروزه تلاش مديران برای كاهش و بهينه سازي هر همزمان سه قيد به سرعت در حال افزايش است و لذا مديران نيازمند اطلاعاتي هستند كه در زمان مناسب بتوانند در مورد پروژه ها تصميم گيري كنند وقتي مديران بدانند كه ميتوانند با تجميع پروژه ها و استقرار سيستم اطلاعاتي ميتوانند كليه عوامل دخيل در پروژه را با يك فرايند متمركز پردازش كنند و لذا ارزيابي و كنترل پروژه ها دقيق تر انجام دهند ، تمايل آنها به استقرار اينچنين نظامي بسيار افزايش ميابد پروژه كاربران متفاوتي دارد كه با ديدگاههاي متفاوت به اطلاعات ورودي و خروجي نياز و كاربري دارند.
مديران با استفاده از epm با جمعبندي منابع مصرفي و اصلاح انحرافات پروژه ها در زمان صحيح امكاني بدست مي آورند كه ميتواند در مورد جابجائي منابع و اصلاح زمانبندي هاي پروژه در لحظه مناسب تصميم گيري نمايند و همواره سه قيد اساسي را در هدايت پروژه ها متعادل نگاه دارند. مديريت جامع پروژه ها درمقايسه با روش سنتي مديريت پروژه ها داراي تفاوتهائي است كه براي آن ايجاد مزيت ميكند .
مزيت بسيار مهم در استقرار EPM هوش پروژه است كه در روش سنتي وجود نداشته و معمولا دانش هر پروژه در همان پروژه استفاده ميشد و به پروژه هاي ديگر منتقل و استفاده نميگرديد
هوش پروژه دانشي است كه در پروژه ها استفاده ، پردازش و توليد ميشود در EPM اين دانش استخراج و براي پروژه هاي آتي قابل استفاده و تكامل خواهد بود
بطوركلي ميتوان نتيجه گرفت صرف نظر از اهدافي كه معمولا مديران در استقرار EPM به آن توجه ميكنند مزيتي توسط سيستم به نام هوش پروژه به سازمان عرضه ميشود كه براي سازمانهاي پروژه محور كه مجبور به بهينه سازي قيود سه گانه پروژه هستند يك ضرورت و اكسير حيات بخش تفسير ميشود.

شرح وظايف مديران پروژه

به طور کلی وظایف مدیران پروژه را می‌توان به صورت زیر برشمرد:

• تهیه برنامه زمان‌بندی کلی و برآورد منابع مورد نیاز از آغاز تا پایان فعالیت‌های پروژه برای تخمین هزینه و مدت زمان مورد نیاز جهت تکمیل پروژه و ارایه این ارقام جهت برآورد سود و تصمیم گیری نهایی جهت شرکت در مناقصه
• تهیه منشور پروژه که موافقت‌نامه‌اي بین مدیر پروژه به نمایندگی از سازمان پروژه (مجموعه ارایه کننده کالا و خدمات) و معاونین ذیربط به نمایندگی از مدیرعامل شرکت و واحدهای داخلی شرکت است و هدف این مدرک شفاف‌سازي و مشخص کردن عوامل مهم و حیاتی در اجرای پروژه (بر اساس قرارداد با کارفرما) مي‌باشد
• تهیه ساختار شکست کار و فهرست کلیه فعالیت‌های لازم برای تکمیل پروژه
• تخصیص منابع به فعالیت‌های پروژه و تعیین هزینه‌های بکار گیری این منابع همچنین تعیین سایر مخارج فعالیت‌ها به نحوی که در نهایت هزینه نهایی پروژه به صورتی تخمین زده شود که دارای کمترین خطای ممکن باشد
• کلیه ریسک‌های بالقوه پروژه شناسایی شده و اقدامات اصلاحی برای جلوگیری از بروز آنها یا حد‌اقل کردن تاثیر آنها در پروژه در نظر گرفته شود
• برنامه اجرایی پروژه را به تایید مدیر عامل رسانده و از آن برنامه که می‌بایست بهترین حالت اجرای پروژه باشد به عنوان برنامه مبنا استفاده کند
• منابع مورد نیاز را درخواست کرده و در زودترین زمان ممکن پروژه را آغاز کند
• به هنگام شروع پروژه به صورت دوره‌ای فعالیت‌های انجام شده در پروژه را پیگیری کرده، کلیه رویداد‌های واقعی پروژه مثل تاریخ‌های شروع و پایان فعالیت‌ها، بکار گیری منابع، مبالغ صرف شده روی فعالیت‌ها و سایر موارد را ثبت کرده و به مقایسه روند اجرای پروژه با برنامه مبنا بپردازد.
• به صورت دوره‌ای گزارش‌های تحلیلی به مدیر‌عامل ارایه دهد. این گزارش‌ها باید شامل اطلاعاتی مثل تفاوت‌های موجود بین برنامه مبنا و روند اجرای پروژه، تاریخ پیش‌بینی پایان پروژه، هزینه کل پروژه، هزینه لازم برای اتمام پروژه، ارایه شاخص‌های کارایی هزینه و زمان و ارایه راه حل برای جبران تاخیرات به وجود آمده در پروژه و سایر اطلاعات پروژه باشد. (این گزارش‌ها تحت سیستم مدیریت ارزش حاصله ارایه می‌شود)
• اصولاً مدیر پروژه باید نفر اصلی پروژه بعد از مدیر‌عامل باشد و مسوولیت کلیه مسایل پروژه از زمان بستن قرارداد تا اعلام ختم قرارداد را به عهده داشته باشد. (در برخی از سازمان‌ها بسته به تعداد پروژه‌های جاری سرپرست پروژه تعیین می‌شود که مسوولیت چند پروژه را داشته و رابط بین مدیر پروژه و مدیر عامل می‌باشد)

لازم به ذکر است در ايران مديران پروژه معمولاْ با تکنيک های مورد استفاده در وظايف فوق آشنا نبوده و از کارشناس کنترل پروژه در اين خصوص استفاده می شود.




==========

همچنين از ديگر وظايف مديران پروژه مي توان به اين موارد اشاره كرد:
1- مطالعه و بررسي پيمان اصلي و احاطه ي كامل به تمامي جوانب پيمان و قراردادهاي زير مجموعه و پيمان اصلي ،
2- بررسي و ارزيابي قيمت واحد فعاليت هاي قرارداد و مقايسه ي آن با قيمت واحد انجام كار در پروژه و محاسبه ي سود و زيان هر فعاليت و در نتيجه ارزيابي سود كلي پروژه
3- سياست گذاري پروژه در جهت رسيدن به سود بالاتر ، كاهش هزين ها و در نتيجه اقتصادي كردن كل پروژه
4- تهيه ي برنامه ي زمان بندي پروژه بر اساس سياست هاي مؤسسه و شركت و با توجه به قرارداد منعقد شده
5- انتخاب عناصر مناسب براي كارگاه به عنوان پيمانكار دست دوم و عقد قرارداد مناسب با هماهنگي مؤسسه (شركت)
6- بكاگيري امكانات و پرسنل شركت و كارگاه به صورت بهينه وبا بهره وري بالا به منظور دست يابي به اهداف مطرح شده در بند 3
7- تهيه و تامين به موقع امكانات ، مصالح ، ابزار و افراد متخصص و مورد نياز با توجه به برنامه زمان بندي شده
8- كنترل دقيق پروژه مطابق برنامه زمان بندي شده و اتخاذ تدابير لازم جهت جبران تاخيرات احتمالي
9- پيگيري و برنامه ريزي در جهت تنظيم به موقع صورت وضعيت ها - تعديل و مابه التفاوت مصالح و . . . و تسريع در امر رسيدگي و تاييد آنها توسط دستگاه نظارت و كارفرما
10- پيگيري مجدانه و مدبرانه اسناد مالي تا تبديل آنها به پول و واريز وجوه ناشيب از بند 9 به حساب شركت
11- تخصيص اعتبارات دريافت شده به هزينه هاي كارگاه با هماهنگي كامل شركت و رئيس كارگاه
12- برنامه ريزي و پيگيري در جهت كسب اطلاعات كافي و دقيق و به روز از ميزان اعتبارات تخصيصي پروژه از كانال هاي ذيربط مثل وزارتخانه هاي مربوطه ، سازمان مديريت و برنامه ريزي و . . . تعديل برنامهي اجراي كار بر اساس اعتبار پيش بيني شده و عبور از بحران ها با آگاهي و درايت و هماهنگي با سياست هاي كلي شركت
13- ايجاد رابطه ي مناسب با مدير عامل شركت در جهت پيشرفت پروژه
14-پيگيري در جهت اتمام كامل فعاليت هاي پروژه مانند تحويل موقت و قطعي ، تنظيم صورت وضعيت هاي قطعي ، تعديل قطعي ، مابه التفاوت مصالح قطعي . . . ، آزاد سازي به موقع ضمانت نامه ها و حسن انجام كار
15- پيش بيني و پيگيري تنظيم قراردادهاي متمم احتمالي مربوط به پروژه
16- برنامه ريزي و ايجاد هماهنگي لازم در مورد بازديد مقامات مسئول از پروژه
17- شركت در جلسات هماهنگي پيمانكار ، كارفرما و نظارت و برنامه ريزي و پيگيري مصوبات جلسات هماهنگي تا حصول نتيجه بر طبق زمان بندي مصوب

چرخه حيات پروژه

اصولا یک پروژه از مراحل مختلفی تشکيل می گردد. چرخه حيات پروژه مراحل پروژه را مشخص می نماید و
معلوم می دارد که شروع و پایان پروژه کجاست و ارتباط بين پروژه و فعاليت های روزمره سازمان چگونه
می باشد. چرخه حيات پروژه با چرخه حيات محصول متفاوت است و معمولا جزئی از آن می باشد.
کل دوره عمر پروژه را می توان به مراحل مختلفی تقسيم نمود.
معمولا در مرحله ابتدائی توجيه پذیری پروژه مورد بررسی قرار می گيرد. در این مرحله که بعضا امکان
سنجی ناميده می شود توجيه فنی، مالی، اقتصادی و زیست محيطی و بعضا اجتماعی پروژه مورد بررسی
قرار می گيرد. ماحصل این مرحله تصميم گيری در مورد اجرا یا عدم اجرای پروژه و تعيين اهداف مورد انتظار
از پروژه می باشد. دستاورد کليدی این مرحله منشور اوليه پروژه می باشد. بسته به نظر تيم مدیریت پروژه
این مرحله جزئی از پروژه تلقی می گردد یا به صورت مجزا به عنوان یک پروژه مستقل محسوب می گردد.
مرحله پس از آن مرحله اجرا و تحقق بخشيدن به منشور پروژه می باشد. هدف از این مرحله توسعه
محصولی مطابق با مشخصات تصریح شده در شرح محصول موجود در منشور پروژه می باشد. این
مشخصات هم مشخصات کمی و کيفی محصول پروژه می باشد هم مشخصات نسبی آن از قبيل هزینه و
زمان می باشد. این مرحله معمولا در بيشتر پروژه ها بخش اعظم کار پروژه را دربر می گيرد. لذا، محل
تمرکز این نوشتار صرفا مرحله اجرا می باشد و مرحله اوليه را مورد توجه جدی قرار نمی دهد. لازم به ذکر
است که منظور از مرحله اجرا فاز احداث نمی باشد بلکه منظور مرحله پس از امکان سنجی و پيش از راه
اندازی است.
باید توجه داشت که خروجی مرحله اجرا تحقق اهداف محصول نمی باشد بلکه تحقق خود محصول می
باشد. برای مثال اگر بنگاهی با هدف کسب مقدار مشخصی سود اقدام به تعریف و اجرای یک پروژه برای
احداث یک کارخانه پتروشيمی بنماید، در مرحله اجرا کارخانه ای با مشخصات فنی و نسبی (هزینه و زمان)
مورد نظر در طرح تجاری احداث می شود، اما تحصيل سود مورد نظر بنگاه در گرو عوامل دیگری همچون
نحوه بهره برداری و بازاریابی و فروش نيز می باشد. بنابراین ماموریت مرحله اجرا صرفا تحقق محصولی با
مشخصات فنی و نسبی خواسته شده در طرح تجاری یا منشور پروژه می باشد.

در ساليان دور مديريت و كنترل پروژه به وسيله روشهاي قديمي و تئوري هاي بر پايه آمار و تجربه انجام ميگرفت. اما بعد از حجيم شدن پروژه ها و تمركز بيشتر مجريان روي زمان و هزينه روشهاي دستي منسوخ شده و جاي خودش رو به روشهاي نرم افزاري داده. كه در دهه اخير اين نرم افزارها رشد فني بسيار قابل ملاحظه اي پيدا نموده اند.

از مهمترين اين نرم افزارها كه در ايران اشنايي بيشتري روي انها وجود دارد مي توان به سه نمونه زير اشاره كرد.

كامفار : اين نرم افزار به منظور براورد مالي سود و زيان پروژه و شيبه سازي مالي يك پروژه از زمان طراحي پروژه تا پايان عمر مفيد پروژه و بدست اوردن عمر مفيد پروژه طراحي شده است.
البته اين نرم افزار قابليت هاي زيادي داشته ولي در ايران بيشتر در زمان تخمين و بررسي طرح تفصيلي پروژه از ان استفاده مي گردد. از اولين سازمان هايي كه به طور رسمي از اين نرم افزار استفاده كرد مي توان از بانك صنعت و معدن ياد كرد.

پرماورا : مهمترين و معروفترين نرم افزار مديريت و كنترل پروژه مي باشد. در حال حاضر با ارائه نسخه هاي جديد اين نرم افزار از سوي شركت طراح مي توان كليه امور مربوط به مديريت و كنترل پروژه را از زمان طراحي تا راه اندازي به طور كامل مديريت و كنترل كرد. از اولين سازمان هايي كه به طور رسمي از اين نرم افزار استفاده كرد مي توان از شركت نفت و بانك صنعت و معدن ياد كرد.

MSP : با رشد روز افزون نرم افزارهاي مديريت و كنترل پروژه مخصوصا نسخه هاي اوليه پريماورا شركت مايكرو سافت هم بيكار ننشست و نرم افزار Microsoft Project را بر پايه نرم افزار هاي افيس خود ارائه نمود. اين نرم افزار رقيب اصلي پريماورا بوده و از ظاهري ساده تر نسبت به پريماورا برخوردار مي باشد.

- مقدمه
از آنجا كه اغلب مجريان طرحهاي بزرگ عمراني موفق به تكميل و راه اندازي طرحهايشان، مطابق زمان و هزينه هاي پيش بيني شده نمي‌شوند، با مشكلات زيادي مواجه مي باشند. پيچيدگي تكنولوژيكي، تنوع تخصصهاي مورد نياز، نامناسب بودن طراحي‌ها، حجم عظيم فعاليتها و همچنين تعداد زياد سازمانها و افراد درگير در طرح، همگي از مسائلي هستند كه اغلب مجريان طرح را در پروژه هاي بزرگ و پيچيده از رسيدن به اهداف پروژه باز مي دارند. معضلات ناشي از اين مسائل، زماني نمود بيشتري خواهد داشت كه مجري طرح تجربه و تخصص لازم را در اداره كردن پروژه هاي مشابه كسب نكرده باشد و عليرغم نداشتن ذهنيت روشن نسبت به فعاليتها و نيازهاي آتي پروژه، مسئوليت مديريت و هماهنگي طرح را نيز بر عهده گيرد. در ابداع روشهاي نوين اجرا و مديريت طرحهاي بزرگ سعي مي شود تا اولاً هماهنگي و يكپارچگي بيشتري ميان مراحل طراحي و ساخت برقرار گردد و ثانياً وظايف مديريتي از وظايف فني طراحي و ساخت مستقل گردد. روش پيمانكاري مديريت (MC) از جمله اين روشها مي باشد كه غالباٌ در طرحهاي بزرگ صنعتي و در كشور ما در طرحهاي پتروشيمي مورد استفاده قرار گرفته است. در اين روش پيمانكار مديريت يا مدير طرح (MC) به صورت عضوي از تيم كارفرما گشته تا بر اساس يك حق‌الزحمه توافق شده و به دور از تمايلات سودجويانه پيمانكاري، به انجام خدمات مديريت در زمينه ساخت بپردازد.
از جمله عواملي كه منجر به رواج نيافتن كاربرد روشهاي نوين در مديريت طرحهاي عمراني كشور گشته است، محدوديتهاي سازماني، عدم ريسك پذيري دستگاه اجرايي،‌ عدم آگاهي مجريان طرح از روشهاي نوين و در نهايت عدم انطباق روشهاي ابداع شده در ساير كشورها با كشور ما مي باشد.
در واقع روش مديريت طرح در نتيجه اصلاح روشهاي مديريتي در هدايت و انجام پروژه‌ها به وجود آمده است. در اين روش نحوه عقد قرارداد با پيمانكاران ساخت به دو صورت ممكن است صورت گيرد:
زماني كه كارفرما به منظور رهايي از درگيريها و ريسكهاي منتقل شده از پيمانكاران ساخت، ترجيح ميدهد كه تنها با مديريت طرح قرارداد منعقد كند و سپس وي مستقيماً با پيمانكاران ساخت در ارتباط با انجام بسته (Package) هاي كاري قرارداد منعقد مي كند.
زماني كه كارفرما ترجيح مي دهد قراردادهاي ساخت مستقيماً و بدون واسطه MC با پيمانكاران منعقد شود و تنها MC وظيفه مشاوره در انتخاب پيمانكاران و مديريت بر نحوه عملكرد آنها را عهده دار گردد. در اين حالت MC نقش مشابهي نسبت به مديريت ساخت (CM) پيدا مي‌كند و ريسكهاي منتقل شده به وي بسيار محدود ميگردد.
2- مزايا و معايب روش مديريت طرح (MC)
2-1- مزايا
در صورتيكه MC در اواسط فاز طراحي و يا زودتر به كار گرفته شود، با ادغام شدن درون تيم طراحي و هماهنگي با تيم طراح قادر خواهد بود تجربيات و مهارتها مربوط به ساخت را در طراحيها اعمال نمايد تا منجر به كاهش زمان، هزينه، اجرايي شدن بهتر طرحها و افزايش امكان آناليز مهندسي ارزش در مراحل طراحي و ساخت گردد.
با توجه به اينكه نظارت بر عمليات اجرايي پيمانكاران ساخت بر عهده MC مي باشد بنابراين نيازي به خدمات نظارتي مهندسين مشاور نيست.
حضور MC منجر به ايجاد هماهنگي مابين پيمانكاران ساخت و رفع مشكلات آنان به لحاظ عدم تداخل كاري مي گردد.
ارائه خدمات پشتيباني به پيمانكاران ساخت منجر به تسريع عمليات اجرايي و همچنين پوشش دادن نقاط ضعف آنان ميگردد.
چون MC مستقيماً در طراحي و اجرا شركت نمي كند، مي تواند فارغ از مسايل مستقيم اجرايي منحصراً به مديريت، برنامه‌ريزي و كنترل هزينه بپردازد.
MC همچون عضوي از تيم كارفرما، تمايلات سودجويانه پيمانكاري ندارد و تنها هدفش جلب رضايت كارفرما است.
در اين روش رقابت شديدي مابين پيمانكاران ساخت ايجاد ميگردد، زيرا كار به بسته هاي كوچكتري تقسيم شده است و پيمانكاران با انجام صحيح و بموقع آن، سعي در به دست آوردن بسته هاي كاري بيشتري دارند.
در صورتي كه قراردادهاي ساخت توسط MC به پيمانكاران واگذار گردد داراي محاسن زير است:
كليه ريسكهاي ناشي از عمليات ساخت به MC منتقل مي گردد.
مسئوليت كليه جنبه هاي ساخت بر عهده يك پيمانكار واحد است.
MC امكانات پشتيباني و خدمات و تسهيلات مركزي براي پيمانكاران تدارك خواهد ديد.
2-2- معايب
ادغام MC در درون تيم طراحي به جهت وجود نگرش خصمانه آنها نسبت به وي دشوار است. در صورتيكه قراردادهاي ساخت توسط MC به پيمانكاران واگذار گردد معايب آن عبارت است از:
چون تمام تصميم گيري‌هاي مربوط به ساخت توسط MC صورت مي گيرد، چنانچه وي صلاحيت كافي نداشته باشد پروژه با خطر جدي مواجه مي گردد و از اين بابت كارفرما ريسك بالايي را پذيرفته است.
همواره كنترل زيادي بر روي فاكتورها و صورت حسابها بايستي صورت گيرد و بنابراين كاغذ بازي و سوء ظن در اين حالت به مراتب بيشتر است.
به جهت كنترل زياد كارفرما، آزادي عمل در نحوه اجراي كار و خريد اقلام پايين مي آيد.
3- شرح وظايف و خدمات مديريت طرح (MC)
براي انجام طرحهاي عمراني كشور در « نظام فني و اجرايي طرحهاي عمراني كشور» كه در تاريخ 23/3/1375 بر اساس پيشنهاد سازمان برنامه و بودجه به تصويب هيات وزيران رسيده است طرح هاي عمراني در دو مرحله «تهيه طرح» و «اجراي طرح» انجام مي شوند.
مرحله تهيه طرح كه خود شامل «مديريت بر تهيه از جنبه ايفاي وظايف قانوني غير قابل واگذاري كه كارفرما خود راساً با كاركنان خود، آنها را انجام ميدهد» و «خدمات مديريت تهيه طرح كه كارفرما در صورت در اختيار نداشتن امكانات لازم يا بزرگ و پيچيده بودن طرح به پيمانكار خدمات مديريت طرح واگذار مي نمايد.»
مرحله اجراي طرح كه خود شامل: «مديريت بر اجراي طرح از جنبه هاي وظايف قانوني غير قابل واگذاري كه كارفرما خود راساً با كاركنان خود آنها را انجام ميدهد» و «خدمات مديريت و كنترل كه شامل خدمات مديريت اجراي طرح، كنترل هاي مهندسي، كنترل پروژه و نظارت مي شود.»
توضيح اينكه خدمات مديريت اجراي طرح، كنترل هاي مهندسي و كنترل پروژه را مي توان در صورت نياز به پيمانكار مديريت اجراي طرح واگذار نمود.
با توجه به اطلاعات جمع آوري شده از اجراي پروژه‌ها به نظر ميرسد در صورت نياز لازم است انجام مديريت تهيه طرح و مديريت اجراي طرح توسط يك واحد تحت عنوان مديريت طرح و ساخت صورت گيرد.
خدمات مديريت اجراي طرح را براي تكميل مرحله ساخت، بهره برداري و سپس نگهداري صحيح از واحدهاي مختلف يك پروژه به شرح ذيل مي‌توان عنوان نمود:
خدمات مديريت، هماهنگي و مشاوره
تعيين خط مشي هاي اجرايي پروژه و رويه‌ها
برنامه ريزي، تهيه برنامه‌هاي زمان بندي، كنترل پيشرفت عمليات و گزارش دهي به كارفرما
هماهنگي عمليات اجرايي و نظارت بر ساخت
كنترل و هماهنگي در مورد حمل و نقل و تحويل مواد و مصالح.
كنترل مواد و مصالح و تجهيزات
بازرسي ميداني، تست و راه اندازي
خدمات دوره بهره برداري
برآورد و كنترل هزينه
تهيه اسناد و مدارك
كنترل كيفيت و تضمين كيفيت
مساعدت در امر استخدام و آموزش پرسنل بهره برداري
به عبارت ديگر به استناد تعاريف سازمان مديريت و برنامه ريزي، مجري جهت مديريت، كنترل و هماهنگي پروژه‌ها و مراحل اجرايي طرح پس از كسب مجوز از مراجع ذيصلاح مي تواند از يك شركت بعنوان مديريت طرح استفاده و كليه وظايف و مسئوليتهاي كارفرمايي را بجز موارد زير به وي تفويض نمايد:
قبول تضمينها و دستور تمديد، آزاد كردن، ضبط و يا واريز آنها
تصويب تغيير مبلغ قرارداد
تصويب تغيير مدت قرارداد
تغيير مشخصات كلي ، تغيير سيستمها و اجزاي اصلي كار
تصويب قيمتهاي جديد و حق‌الزحمه خدمات اضافي
تصويب گزارش هاي مراحل مختلف خدمات مطالعه و طراحي
تصويب تحويل موقت و تحويل قطعي
تعليق، خاتمه و فسخ قرارداد
تصويب صورت وضعيت قطعي و صورتحساب نهايي
4- نتيجه گيري
از آنجا كه هر يك از روش هاي اجراي پروژه هاي عمراني اعم از روش اماني، روش مرسوم سنتي، روش طراحي - ساخت، روش مديريت ساخت (CM) و روش پيمانكاري مديريت (MC) را متناسب با حجم عمليات اجرايي و مالي و گستردگي نياز به تخصصهاي مختلف مي توان جهت انجام پروژه هاي مختلف بكار برد، لذا با توجه به مزايا و معايب هر يك از روشها موارد ذيل پيشنهاد ميگردد.
پروژه‌ها را مي توان به پروژه هاي در حد TSR، پروژه هاي عمراني كوچك، متوسط و بزرگ تقسيم نمود:
پروژه هاي TSR به روش اماني توسط كارشناسان داخلي قابل طراحي و ساخت است.
پروژه هاي عمراني كوچك را مي توان به روش پيمانكاري مرسوم و توسط كارشناسان داخلي، مهندس مشاور و پيمانكار عمومي اجرا نمود.
پروژه هاي عمراني متوسط را مي توان با تلفيقي از روش پيمانكاري مرسوم ( سنتي ) و جايگزيني پيمانكار مديريت بجاي مشاور با حضور كارفرما و پيمانكار عمومي اجرا نمود و يا مي توان با استفاده از روش - طراحي ساخت و كمك پيمانكار مديريت، پروژه را اجرا كرد.
در پروژه هاي عمراني بزرگ كه عموماٌ از پيچيدگي خاصي برخوردار است و در اجراي آن از تخصصهاي مختلف فني ، مالي ، كنترلي و مديريتي همچون پروژه ساخت كارخانجات صنعتي و ساخت واحدهاي پالايشي و پتروشيميايي كمك گرفته مي شود بهتر است از روش پيمانكاري مديريت يا مديريت طرح استفاده شود.
با توجه به اينكه عموماً در دو حالت زير از MC استفاده مي شود
تخصص لازم در گروه كاركنان كارفرما به اندازه كافي وجود نداشته باشد.
زمان رسيدن به پايان پروژه و بهره برداري بسيار كم باشد.
هزينه قرارداد MC حدوداً 5 تا 10 درصد اجراي پروژه EPC مربوطه است و با توجه به اينكه هزينه هاي ثابت در بكارگيري MC وجود دارد با كوچكتر شدن پروژه درصد هزينه استفاده از MC نسبت به هزينه EPC افزايش مي يابد. از سوي ديگر گفته مي شود استفاده از MC بيشتر براي پروژه‌هايي با هزينه بالاتر از 300 ميليارد ريال اقتصادي خواهد بود.
از آنجا كه گفته مي شود استفاده ازMC عموماً براي پروژه‌هايي با هزينه بالاتر از 300 ميليارد ريال اقتصادي خواهد بود و با توجه به اينكه انتخاب MC براي هر يك از پروژه هاي عمراني باعث ايجاد كار اضافي براي كارفرما جهت تهيه شرح كار، نظارت بر كار MC و غيره مي گردد اولاً گرفتن MC براي هر يك از پروژه‌ها به صورت جداگانه به صرفه نخواهد بود و ثانياً در صورتي كه الزامي در استفاده از MC وجود داشته باشد مي توان كل پروژه هاي موجود در دفترچه موافقت نامه را كه هزينه اجراي آن بالغ بر 500 ميليارد ريال است پس از امكانسنجي مجدد و دقيق به MC واگذار نمود. بديهي است در اين صورت وظيفه كارفرما نظارت بر MC و انجام وظايفي است كه از عهده MC ساقط شده است.
برگرفته از وبلاگ کارهای عمومی ساختمان

برنامه ریزی منابع کاری
برنامه ریزی منابع کاری، مشخص نمودن نوع و مقدار منابع مورد نیاز هر فعالیت شامل منابع انسانی، ماشین آلات، تجهیزات و مصالح مورد نیاز به منظور انجام آن فعالیت می باشد. برنامه ریزی منابع کاری همانند دیگر فصل های مدیریت جامع پروژه شامل سه بخش اصلی اطلاعات ورودی، تکنیک و ابزار (پردازش اطلاعات ورودی) و خروجی اطلاعات می باشد. هر کدام از این سه بخش خود زیر بخش های مهمی را شامل می شوند که در صورت عدم تدبیر اندیشی و تکمیل آن ها برنامه ریزی منابع کاری به هدف مشخص شده نخواهد رسید و یا از قطعیت مورد نیاز فاصله خواهد گرفت. همچنین عدم تکمیل و تدبیر برنامه ریزی منابع کاری بر روی دیگر فصول مدیریت پروژه موثر می باشد.
کیفیت برنامه ریزی منابع کاری یکی از عوامل مشخص کننده کیفیت مدیریت پروژه می باشد. دلیل این امر مربوط به خروجی این بخش می باشد. خروجی این بخش عامل اصلی تعیین زمان و هزینه و برآورد این دو عامل می باشد که بدون شک اصلی ترین فصل مدیریت پروژه تعیین و برآورد زمان و هزینه مورد نیاز انجام هر پروژه می باشد. دقت در عملیات برنامه ریزی بسیار با اهمیت بوده و می بایستی در تمامی مراحل از تجربیات افراد متخصص استفاده نمود و بازنگری های مورد نیاز را انجام داد.

ورودي ها
ساختار شکست کار
بیانیه محدوده کار پروژه
لیست فعالیت های پروژه
مشخصه های منابع کاری
خط مشی های سازمان
تعیین توالی فعالیت ها
تخمین محدودیت های زمان و بودجه
اطلاعات و سوابق مرتبط قبلی

ابزار و تكنيك ها
نظرات و آراء خبرگان پروژه
مشخصه های انتخاب های ممکن
نرم افزارهای مدیریت پروژه

خروجي
منابع کاری مورد نیاز

+نوشته شده توسط مجيد.س در خبر نامه داخلي شرکت ساختمانی گسترش و نوسازی صنایع ایران 1386

ورودی های مورد نیاز برای برنامه ریزی منابع کاری
1. ساختار شکست کار (Work Breakdown Structure)
ساختار شکست کار نوعی دسته بندی عناصر تشکیل دهنده پروژه با محوریت نتایج آن است. همچنین این ساختار معرف و سازمان دهنده محدوده کار بصورت جامع و مانع می باشد. ساختار شکست کار نیز همانند بیانیه محدوده پروژه اغلب در ایجاد و تثبیت عمومی صحیحی از محدوده پروژه مورد استفاده قرار می گیرد. این ساختار عناصر تشکیل دهنده پروژه را در سطوح مختلف ارائه می نماید. با افزایش سطوح تجزیه و تفکیک، ساختار شکست کار از تفصیل بیشتری برخوردار می شود. ساختار شکست کار اغلب به صورت نمودار نمایش داده می شود. این ساختار، بیان فعالیت های پروژه بصورت ساخت یافته است و با لیست فعالیت ها و یا سایر مستندات پروژه که به نحوی فعالیت های پروژه را تبیین نموده اند می تواند یکسان نباشد.
این ساختار اولین معرف عناصر و اجزای پروژه برای حصول به نتایج و اهداف می باشد. هر یک از آن اجزا می بایستی با مصرف منبع کاری مربوطه تحقق یابند. لذا ساختار شکست کار اولین ورودی لازم برای برنامه ریزی منابع کاری نیز تلقی می گردد.

2. بیانیه محدوده کار پروژه ( Project Scope Statement)
محدوده پروژه، تفکیک اهداف و نتایج اصلی و عمده پروژه به اهداف کوچکتر برای افزایش کارائی مدیریت بر اجزای کار می باشد. مشخصه های اصلی محدوده کار پروژه و شرح مختصر هر یک از آن ها در یک مجموعه گردآوری و تدوین می گردد. این مجموعه مدون را بیانیه محدوده کار پروژه می نامند. بیانیه فوق ضمن ایجاد یک دید مشترک و کامل از محدوده کار بین متولیان و دست اندر کاران، همچنین مبنای اتخاذ تصمیمات اصلی آنان در طول اجرای پروژه نیز می باشد. در طول اجرا و با پیشرفت کار نیز، این بیانیه می بایستی مورد بررسی قرار گرفته و کلیات تغییرات حاصل از اجرای برنامه محدوده پروژه در آن لحاظ شود. عمده مطالب بیانیه محدوده کار شامل دلائل توجیهی اجرای پروژه، محصولات پروژه، نتایج پروژه و اهداف پروژه می باشد.
با تکمیل بیانیه پروژه حدود کاری پروژه مشخص می شود و این مجموعه یکی از عوامل ورودی برنامه ریزی منابع پروژه می باشد که در انتخاب هر منبع به منظور انجام فعالیتی مشخص تعیین کننده می باشد.

3. لیست فعالیت های پروژه (Activity List)
به منظور انجام یک پروژه می بایست جزء به جزء آن مورد بررسی قرار گیرد. بدین منظور می بایست بعد از مشخص شدن محدوده کار پروژه و ساختار شکست کار پروژه جزئیات کاری فعالیت های پروژه یا همان لیست فعالیت ها مشخص گردد. این لیست شامل تمامی فعالیت هایی می گردد که باید در پروژه انجام گردد. جزئیات این لیست بنابه سیاست های برنامه ریزی پروژه تعیین می گردد و تعداد فعالیت ها و حجم آن ها نیز برمبنای همین سیاست مشخص می گردد. فعالیت های این لیست را می توان بنا به احتیاجات و ضرورت های مدیریت پروژه تجزیه و یا تجمیع نمود.
لیست فعالیت های پروژه مبنای برنامه ریزی منابع پروژه می باشد. زیرا این لیست مشخص کننده بسته های کاری و فعالیت های مشخص پروژه می باشد. دسته بندی و تفکیک جزئیات فعالیت ها در مجموعه های معین در این لیست حدود برنامه ریزی منابع را مشخص کرده و عاملی مهم در سهولت این کار می باشد.

4. مشخصه های منابع کاری
اطلاع کامل از توانائی های بالقوه منابع کاری برای برنامه ریزی آن ها ضروری و لازم است. البته میزان تشریح و تفصیل این مشخصه ها به سطوح اجرائی و نیاز مجریان بستگی دارد. بعنوان نمونه، در حین انجام مراحل اولیه برنامه ریزی منابع کاری مهندس یک پروژه، تعیین کلی تخصص ها و کارشناسان مورد نیاز کافی است. اما بمرور و در مراحل بعدی این تخصص ها و تعداد می بایستی با دقت بیشتری مشخص و در پائین ترین سطوح برنامه ریزی منابع کاری می بایستی به تفکیک هر یک از فعالیت های عمده و با تعیین مشخصه های هر یک از منابع صورت پذیرد.

5. خط مشی های سازمانی
خط مشی سازمان به معنای سیاست های کلی اجرایی و برنامه ریزی یک سازمان یا شرکت می باشد. خط مشی سازمان به همراه بیانیه محدوده کاری پروژه عوامل اصلی سیاست گذاری اجرای یک پروژه می باشند و معمولا کلیات اجرای یک پروژه در این دو عامل که مربوط به مدیریان کارفرما و پیمانکار یک پروژه می باشد آورده می شود.
حدود فکری و تعامل سازمانی و اصول و قوانین جاری سازمان همانند ضوابط جذب نیرو، اجاره یا خرید تجهیزات و نحوه تامین مواد و سایر عوامل در حیطه خط مشی سازمان قرار می گیرد. این عوامل نقش مهمی در برنامه ریزی منابع کاری یک پروژه داشته که کارشناسان برنامه ریز می بایست درک صحیحی از خط مشی سازمان داشته و به قوانین و ضوابط سازمانی تسلط کافی داشته باشند.

6. تعیین توالی فعالیت ها
تعیین توالی فعالیت ها یا مشخص نمودن قیدها شامل پیش نیازها و پس نیازهای انجام یک فعالیت در برنامه ریزی منابع کاری بسیار مهم بوده است. انجام چند فعالیت در یک بازه زمانی استفاده از منابع را محدود کرده و کار برنامه ریزی را با مشکل روبرو ساخته به همین دلیل قبل از برنامه ریزی منابع کاری می بایست توالی انجام فعالیت ها و هم نیازی فعالیت ها کاملا مشخص بوده تا برنامه ریزی کاملی برای استفاده از منابع و تخمین حجم مورد نیاز منابع در زمان خاص انجام گیرد.

7. تخمین محدودیت های زمان و بودجه
در بیانیه محدوده کار پروژه به طور عموم زمان انجام پروژه و بودجه انجام آن مشخص می گیرد، این دو عامل از محدودیت های پروژه به شمار می روند. اما محدودیت های زمانی و بودجه مشروط به این ها نبوده و عوامل محیطی دیگری در تعیین محدودیت های بودجه و زمان وجود دارند. این عوامل بیشتر مربوط به شرایط اجرا و سیاست های اجرایی و تامین اعتبارات مالی و مکان اجرای پروژه می شود. به طور مثال آب و هوای خاص یک منطقه و یا شرایط سیاسی تامین مواد اولیه یک ناحیه (تامین سیمان) عامل تعیین کننده محدودیت زمانی و بودجه ای در برنامه ریزی منابع به شمار می رود.

8. اطلاعات و سوابق مرتبط قبلی
اطلاعات و سوابق مرتبط کاری از پروژه های مشابه درون سازمانی یا برون سازمانی در تهیه برنامه ریزی منابع کاری بسیار مفید می باشد. این اطلاعات از حیث انواع و مقادیر مصرف منابع، روش های بکارگیری آن ها و همچنین شرایط پیش بینی نشده در اجرای پروژه می بایستی در برنامه ریزی پروژه جدید در نظر گرفته شود. تجربه های عملی کاری بهترین ورودی برای سیاست گذاری های پروژه های بعدی می باشد. گزارشات اجرا و تکمیل پروژه ها در شمار این اطلاعات به حساب می آیند.

+نوشته شده توسط مجيد.س در خبر نامه داخلي شرکت ساختمانی گسترش و نوسازی صنایع ایران 1386

تکنیک ها و ابزار لازم برای برنامه ریزی منابع کاری

1. نظرات و آراء خبرگان پروژه
کلیه ورودی های برنامه ریزی منابع کاری بهتر است با استفاده از نظرات و آراء خبرگان، مدیران و کارشناسان بررسی و مورد ارزیابی قرار می گیرد. این بررسی ها از جنبه های مختلف فنی بوده و می بایست جامع باشد، همچنین می تواند بصورت گروهی یا فردی انجام پذیرد. برخی از بررسی ها نیز نیازمند دانش خاص بوده و با همکاری دیگر واحد های سازمان مجری، مهندسین مشاور، انجمن ها و موسسات فنی و حرفه ای قابل تامین می باشد.

2. مشخصه های انتخاب های ممکن
تعیین انتخاب های ممکن و برآورد مشخصه های آن ها از انواع تکنیک های مدیریت برنامه ریزی به حساب می آید. تنوع انتخاب ها عامل مهمی در برنامه ریزی می باشد ولی مهمتر از تنوع انتخاب مزایا و معایب هر انتخاب بوده که می بایست کاملا مشخص باشد. در برنامه ریزی منابع کاری مشخص بودن تنوع انتخاب منابع مختلف به منظور اجرای یکسان فعالیت اهمیت زیادی داشته است. تکنیک های عمومی مثل خلاقیت و نوآوری و همچنین یورش فکری (Brainstorming) کاربرد زیادی در برنامه ریزی داشته که عامل اصلی در تعیین کیفیت یک برنامه می باشند.

3. نرم افزارهای مدیریت پروژه
نرم افزارهای مدیریت پروژه همانند MS Project و Primavera قادرند تا منابع کاری پروژه را به سهولت و سرعت زیاد سازماندهی نمایند. درج سایر اطلاعات مهم و موثر در سازماندهی منابع کاری (مانند میزان دسترسی به آن ها، نرخ، تقویم اختصاصی و جمعی) در این نرم افزار ها امکان پذیر می باشد. امکانات این گروه نرم افزاری در برنامه ریزی منابع بسیار بوده ولی کیفیت کار نرم افزارها به اطلاعات ورودی آن ها بستگی داشته و دقت و واقعیت این اطلاعات در خروجی این نرم افزارها تاثیر گذار بوده و عدم توجه به این مطلب از میزان کیفیت کاربردی برنامه می کاهد.

+نوشته شده توسط مجيد.س در خبر نامه داخلي شرکت ساختمانی گسترش و نوسازی صنایع ایران 1386

فرآیند برنامه ریزی منابع کاری

فرآیند برنامه ریزی منابع کاری شامل سه سرفصل کلی زیر می باشد که بدون مشخص نمودن هر کدام از این سه فصل برنامه ریزی منابع کاری امکان پذیر نمی باشد.

 مشخص نمودن منابع مورد نیاز
 دسترسی به منابع مورد نیاز
 تخصیص منابع به فعالیت ها

در فرآیند برنامه ریزی منابع می بایستی سه فصل بالا به صورت سری و متوالی انجام گیرد تا کیفیت برنامه ریزی حفظ گردد. این سه فصل به هم وابسته بوده و دقت خروجی بستگی کاملی به اطلاعات ورودی و خروجی هر فصل دارد. در قسمت زیر فرآیند به طور مرحله ای تشریح می گردد.

q مشخص نمودن منابع مورد نیاز
به منظور مشخص شدن منابع مورد نیاز هر فعالیت می بایستی مراحلی به طور متوالی طی گردد و جداولی به طور کامل با دقت و توسط افراد و کارشناسان مربوطه تکمیل گردد. این کارشناسان باید به سیاست های شرکت و اطلاعات روز بازار مواد اولیه و منطقه هدف و تخصص های فنی روز آشنایی کامل داشته باشند. این مراحل و جداول در ادامه بررسی می گردد.

بعد از ابلاغ قرارداد فرآیند برنامه ریزی پروژه آغاز می گردد. یکی از بخش های این فرآیند تهیه منابع کاری مورد نیاز پروژه می باشد که برای مدیریت پروژه بسیار اهمیت دارد. اهمیت این امر به مراتب برای مدیر پروژه و مسئولین تدارکات پروژه بیشتر می باشد و یکی از عوامل اصلی تعیین کننده زمان و هزینه پروژه می باشد.
اولین گام برنامه ریزی پروژه تهیه بیانیه محدوده کار پروژه می باشد. این بیانیه می بایستی بر اساس مستندات قرارداد (مفروضات و محدودیت ها) و سیاست های کارفرما و پیمانکار تهیه گردد. مشارکت تمامی معاونت های شرکت در تهیه این بیانیه مورد نیاز می باشد. تهیه این بیانیه به وسیله معاونت برنامه ریزی و کنترل پروژه و با هماهنگی دیگر معاونت ها انجام می گیرد.
بعد از تهیه و تصویب بیانیه محدوده پروژه می بایستی خط مشی شرکت در اجرای پروژه مشخص گردد. این بخش می تواند در داخل بیانیه محدوده پروژه نیز آورده شود و با هماهنگی بین مدیران ارشد شرکت و تحقیقات کارشناسی افراد با تجربه در مورد هر قرارداد تهیه و ابلاغ سیاست ها به کارشناسان مربوطه انجام گردد.
بعداز مشخص شدن محدوده کار پروژه و خط مشی سازمان و به طور کلی سیاست های اجرای پروژه زمان تهیه ساختار شکست پروژه آغاز می گردد. طبق رویه برنامه ریزی پروژه این قسمت توسط واحد برنامه ریزی و کنترل پروژه تهیه می گردد. در تهیه WBS می بایستی با مدیر پروژه و رئیس کارگاه همفکری لازم اعمال گردد. بعد از تهیه این ساختار باید آن را به تصویب مشاور و کارفرما رساند.
در حین تهیه WBS شایسته است اطلاعات مربوط به پروژه های مشابه درون شرکت یا برون شرکتی جمع آوری و از تجربیات اجرایی این پروژه ها در برنامه ریزی مدیریت پروژه فعلی استفاده گردد. این اطلاعات بهتر از در یک بانک اطلاعاتی جمع آوری گشته و در زمان های لازم به عنوان یک پشتوانه اجرایی - اطلاعاتی مورد استفاده گردد.
بعد از تکمیل و تصویب مراحل قبل زمان تهیه لیست فعالیت ها و بسته های کاری که می بایست در پروژه انجام گردد شروع می گردد. بسته های کاری بر اساس ساختار شکست کار تهیه و بررسی می گردد. این لیست باید توسط کارشناس کنترل پروژه کارگاه با همکاری مدیر پروژه، بخش فنی و اجرایی کارگاه و دفتر مرکزی تهیه گردد. هماهنگی و تصویب این لیست به عهده معاونت برنامه ریزی و کنترل پروژه دفتر مرکزی می باشد. این لیست پایه و اساس برنامه ریزی پروژه و برنامه ریزی منابع کاری پروژه می باشد به همین دلیل دقت لازم در تهیه آن اهمیت به سزایی داشته است.
بعد از مشخص شدن بسته های کاری پروژه و لیست فعالیت های آن مرحله تهیه استراتژی انجام کار می باشد. این فرم مشخص می نماید که هر فعالیت به چه نحوی در کارگاه اجرا می گردد و چه بخشی مسئول اجرا و تدارکات آن می باشد. در این لیست مشخص می شود کدام بخش به صورت امانی یا پیمانی انجام می گردد. تکمیل این فرم به عهده مدیر پروژه می باشد. در قسمت زیر نمونه فرم استراتژی انجام فعالیت ها آورده شده است.
با تکمیل و تصویب استراتژی انجام کار مهمترین بخش برنامه ریزی منابع کاری آغاز می گردد. در این مرحله منابع هر فعالیت به تفکیک منابع انسانی، تجهیزات و ماشین آلات مورد نیاز و مصالح مورد نیاز تکمیل می گردد. در تکمیل فرم هر فعالیت می بایستی کارشناس مربوطه به دقت تمامی منابع مورد نیاز آن فعالیت را جستجو کرده و در فرم ذکر نماید همچنین بهتر است در صورت امکان منابع مشابه کاری که می توان در صورت امکان چند انتخاب برای اجرای یک فعالیت می باشد آورده شود. همچنین می بایست احجام مورد نیاز و هزینه هر منبع نیز در فرم ذکر گردد. این فرمها بهتر است با همکاری کارشناسان فنی و کنترل پروژه تهیه گردد و همچنین تهیه آن در کارگاه انجام شده و با دفتر مرکزی هماهنگ می گردد.
بعد از تکمیل جدول منابع مورد نیاز تمامی فعالیتهای پروژه و تصویب و تایید آن ها باید تمامی منابع مورد نیاز پروژه را استخراج کرد و فرم منابع پروژه را تکمیل کرد. در این مرحله می بایست منابع مشابه فعالیت ها را جمع آوری و احجام آن ها را تجمیع نمود تا تمامی منابع مورد نیاز مشخص شده و احجام هر منبع نیز آورده شده باشد. این لیست را می توان به عنوان لیست تدارکات پروژه نیز نام گذاری کرد.

+نوشته شده توسط مجيد.س در خبر نامه داخلي شرکت ساختمانی گسترش و نوسازی صنایع ایران 1386

دسترسی به منابع مورد نیاز

بعد از تکمیل فصل اول و نهایتا لیست منابع مورد نیاز پروژه می بایست اطلاعات کامل و جامعی در مورد هر منبع تهیه و جمع آوری گردد. این اطلاعات می تواند شامل هزینه های تهیه این منبع ها و زمان های در اختیار بودن آن ها و یا ضوابط و قوانین حاکم بر تهیه آن ها باشد همچنین می بایست شرایط محیطی تاثیر گذار بر هر منبع نیز جمع آوری گردد. به طور مثال تهیه سیمان در برخی از فصول و شهرها با مشکلات زیادی همراه است و تهیه آن تابع ضوابط خاصی می باشد این مشکلات و ضوابط باید مشخص گردد. همچنین تهیه نیروی انسانی ماهر نیز در برخی از شهرها امکان پذیر نیست و یا هزینه استخدام آن ها متفاوت می باشد که باید این گونه اطلاعات جمع آوری گردد.
بعد از جمع آوری این اطلاعات و تکمیل اطلاعات هر منبع بهتر است توالی فعالیت ها و محدودیت های زمانی و بودجه ای هر کدام مشخص گردد. این عوامل تاثیر مهمی در انتخاب و تهیه یک منبع خاص در زمان خاص خواهد داشت. هرچه این اطلاعات کامل تر و جامع تر باشد کیفیت برنامه ریزی بهتر خواهد شد و کاربرد آن راحت تر و عملی تر می شود. بهتر است در این مرحله برنامه اولیه زمانبندی فعالیت های پروژه مشخص شود.
با تکمیل اطلاعات اولیه در مورد منابع و شرایط استفاده از هرمنبع و مشخص شدن محدودیت های زمانی و بودجه ای مهمترین بخش این فصل آغاز شده و آن هم بحث کارشناسی در مورد استفاده از نوع و حجم منابع بر اساس زمان و هزینه مشخص می باشد. در این بخش با برگزاری جلسات بین کارشناسان و مدیران بخش فنی و کنترل پروژه و اجرایی شرکت سیاست های مربوط به تدارکات منابع مشخص می گردد و در خاتمه این جلسات لیست منابع در دسترس و قابل تامین مورد نیاز فعالیت ها تهیه می گردد. به طور مثال برای حفاری تونل ماشین tbm مورد نیاز می باشد اما روش های جایگزین نیمه صنعتی و دستی دیگری با ماشین آلات دیگر همانند رودهدر و یا لودر نیز برای حفاری تونل امکان پذیر می باشد که هر کدام دارای مزایا و معایب گوناگونی می باشند در نتیجه بایستی انتخاب نوع ماشین در این جلسات بر اساس سیاست شرکت مشخص و سپس ماشین مورد نظر مشخص گردد.

+نوشته شده توسط مجيد.س در خبر نامه داخلي شرکت ساختمانی گسترش و نوسازی صنایع ایران 1386

خصیص منابع به فعالیت ها

آخرین فصل فرآیند برنامه ریزی منابع کاری تخصیص منابع مشخص شده به فعالیت ها می باشد. در این بخش بر اساس منابع مورد نیاز هر بخش و منابع دسترس منابع فعالیت ها تخصیص داده شده و بدین روش هزینه و زمان هر فعالیت مشخص می گردد.
برای تخصیص منابع به فعالیت ها می توان از نرم افزارهای مدیریت پروژه همانند MS Project و Primavera استفاده کرد. در این نرم افزارها بعد از تعریف منابع، هر فعالیت را به منابع مورد نیازش ارتباط می دهند. اما مهمترین بخش تخصیص منابع تسطیح آن منابع می باشد و این کار بر اساس اصول و تجارب تسطیح هم بصورت دستی و هم به صورت نرم افزاری امکان پذیر می باشد.
در خاتمه برنامه ریزی منابع کاری به طور کامل انجام شده است و زمان استفاده از این برنامه می باشد ولی باید یاد آور شد که حتی بهترین برنامه ها هم باید کنترل و به روز گردند.

+نوشته شده توسط مجيد.س در خبر نامه داخلي شرکت ساختمانی گسترش و نوسازی صنایع ایران 1386

پروژه :

پروژه فرآیندی است منحصر به فرد با نیازمندیهای خاص شامل فعالیت های کنترل شده با زمان شروع و خاتمه مشخص و با در نظر گرفتن محدودیت های زمان ، هزینه و منابع

مدیریت پروژه
برنامه ریزی ، سازماندهی ، نظارت و کنترل کلیه جنبه های پروژه در یک فرآیند مستمر جهت رسیدن به اهداف تعیین شده

فرآیندهای مدیریت پروژه
1-فرآیندهای مرتبط با استراتژیک
2-فرآیندهای مرتبط با مدیریت تعامل فرآیندها
3-فرآیندهای مرتبط با دامنه پروژه
4-فرآیندهای مرتبط با زمان
5-فرآیندهای مرتبط با هزینه
6-فرآیندهای مرتبط با منابع
7-فرآیندهای مرتبط با پرسنل
8-فرآیندهای مرتبط با ارتباطات
9-فرآیندهای مرتبط با ریسک
10-فرآیندهای مرتبط با تامین کنندگان

ساختار مديريت پروژه
براي اجراي يك پروژه صنعتي تقسيم بندي كار ذيل جمع بندي گرديده است :
1- بررسي مقدماتي پروژه
2- اخذ تصميمات استراتژيك پروژه
3- برنامه ريزي پروژه
4- تهيه ساختار سازماني پروژه
5- تدوين رويه هاي هماهنگي پروژه
6- اجراي عمليات مقدماتي پروژه
7- نظارت بر پروژه
8- هدايت و هماهنگي
9- اختتام پروژه

تعريف پروژه
يک پروژه را مي­توان به صورت زير تعريف کرد:مجموعه­اي از فعاليتها که براي دستيابي به منظور يا هدفي خاص انجام مي­گيرند. پروژه­ها شامل فعاليتهايي هستند که بايد در تاريخهايي معين، با هزينه­هايي معين و کيفيتي تعيين شده، اجرا بشوند. پروژه­ها ممکن است کارهايي باشند که انجام آنها در فواصل زماني مشخصي لازم مي­شود. مثلاً: بستن حسابهاي کارخانه در انتهاي سال مالي، تعميرات اساسي يک پالايشگاه (Overhall) هر دو سال يک بار و ... همينطور ممکن است پروژه­ها شامل کارهايي باشند که فقط يک بار توسط سازمان انجام خواهند گرفت، مثل پروژه­هاي ساختماني، عمراني، توسعه سازمان، پروژه­هاي تحقيقاتي و يا ...
با توجه به آنچه که گفته شد، اموري نظير: تشکيل يک سمينار، تاليف و يا انتشار يک کتاب، راه­اندازي يک کارخانه، توليد يک محصول جديد، اجراي يک برنامه فضايي، انجام يک عمل جراحي پيوند قلب، فراهم نمودن مقدمات و رفتن به مسافرت و هزاران امر ديگر که توسط انسان انجام مي­گيرند، هر يک به خودي خود عبارت از يک پروژه مي­باشند.

سازمان يک پروژه
براي دستيابي به هدف يا منظور يک پروژه، لازم است سازماني براي اجراي فعاليت­هاي لازم تشکيل گردد. اين سازمان بايد داراي منابع و امکانات کافي و مناسب براي اجراي پروژه باشد. منابع و امکانات به صورت داده­ها (ورودي­ها) به سازمان وارد مي­شوند. سياستها، روشها و برنامه­هاي اجراي کارها نيز جزئي از داده­هاي ورودي به سازمان مي­باشند. امور مديريت و کنترل، عبارت از کاربرد صحيح و مناسب منابع و امکانات براي اجراي فعاليت­ها به منظور دستيابي به اهداف پروژه مي­باشد. اين منظور يا هدف نهايي عبارت از ستاده­هاي (خروجي­هاي) سازمان بوده و شامل عواملي است که سازمان براي دستيابي به آنها تشکيل شده و فعاليتهاي لازم را با کاربرد وروديها به اجرا درآورده است. براي داشتن امکانات لازم جهت کنترل نحوه پيشرفت کارها، و مقايسه بازده عملي سازمان با آنچه که برنامه­ريزي شده، و يا در چارچوب سياستها و خط­مشي­ها تبيين شده است، لازم است اطلاعات مناسبي از نحوه پيشرفت کارها به مديريت برسد. اين اطلاعات مي­تواند نشان دهنده عواملي نظير تاريخهاي عملي اجراي مراحل مختلف کارها، نيروي انساني و هزينه صرف شده، کيفيت کارهاي انجام شده و ساير آگاهي­هايي که مي تواند مديريت را در تصميم­گيري براي اجراي مراحل بعدي پروژه ياري نمايد باشد.
براي اينکه چنين اطلاعاتي، به طور مرتب و به شکلي مناسب به مديريت برسد، تشکيل يک سيستم اطلاعات بازتابي، به عنوان بخشي از سازمان پروژه، امري ضروري و اجتناب ناپذير مي­باشد. سيستم اطلاعات بازتابي، با برقراري يک کانال ارتباطي بين ستاده­ها (خروجي­ها) و مديريت، به طور مستمر، اطلاعات لازم را از ستاده­ها برداشت نموده و به مسئولين اجراي پروژه بازتاب ميدهد.

مديريت پروژه مي­تواند با تجزيه و تحليل اطلاعات بازتابي، پيشرفت کارها و نحوه کاربرد امکانات و منابع را کنترل نموده و در موارد لازم، نسبت به ايجاد تغييراتي جهت تصحيح و بهسازي سياستها، روشها و برنامه­ها اقدام نمايد و يا در خصوصيات ساير منابع و امکانات، تغييراتي به وجود آورد. بديهيست ايجاد تغييرات در داده­ها، يک کار مستمر و الزامي نبوده و در صورتي که قبل از اجراي پروژه­ها، برنامه­ريزي­ها با دقت کافي انجام گرفته باشند، ممکن است انجام تغييرات در داده­ها، در ميزاني اندک، قابل اغماض باشد.

دوره زماني يک پروژه از آغاز تا پايان

مرحله نظري
نقطه آغازين يک پروژه، با هر طبيعت و خصوصيتي که باشد، عبارت از يک نظريه يا فکر و يا خواسته است که توسط يک شخص يا يک گروه از اشخاص، يا يک موسسه و سازمان ايجاد مي­شود. در موارد زيادي اين فکر توسط صاحب پروژه، يعني کسي که تصميم دارد براي اجراي پروژه سرمايه­گذاري نمايد ابداع مي­شود. در مواردي نيز ممکن است سازمانها و موسساتي که خود سرمايه و امکانات کافي براي اجرا ندارند، و يا سرمايه­گذاري در زمينه مورد نظر را شخصاً به صلاح نمي­دانند، نظريه را به اشخاص واجد شرايط و امکانات پيشنهاد نمايند. (مشاورين اقتصادي و موسسات صنعتي بين­المللي، در موارد بسياري چنين پيشنهاداتي را به سرمايه­گذاران داخلي در کشورها ارائه نموده­اند). اين نظريات به هر صورت که به وجود آمده باشند، بايد قبل از برنامه­ريزي براي اجرا، از نظر امکان­پذير بودن و اقتصادي بودن مورد بررسي و مطالعه دقيق قرار گيرند. در صورتي که نتيجه چنين مطالعاتي نشانگر اين امر باشد که اجراي پروژه با در نظر گرفتن همگي شرايط محلي، نظير اوضاع اقتصادي، فرهنگي، سياسي و ... امکان­پذير بوده و از نظر اقتصادي نيز مقرون به صرفه مي­باشد، آنگاه انواع گزينه­هاي ممکن براي اجراي پروژه، طراحي و تبيين شده و هر يک از اين گزينه­ها مورد ارزيابي قرار مي­گيرند. (بديهيست فعاليتهاي اوليه طراحي در اين فاز، براي نشان دادن چارچوب کلي گزينه­ها بوده و شامل جزئيات نمي­باشد). با انتخاب گزينه بهينه، که معمولاً در آن عواملي کلي نظير ظرفيت و محل مشخص شده­اند، طراحي پروژه يا جزئياتي نسبتاً بيشتر (ولي نه به آن ميزان جزئيات که براي اجرا کافي باشد) آغاز شده و در پيرو آن، عوامل هزينه، زمان و حجم منابع لازم، نظير نيروي انساني (در سطوح مختلف مهارتها و تخصص­ها) و تجهيزات، برآورد مي­شوند. چنين برآوردهايي معمولاً با تفکيک فازهاي باقيمانده پروژه (فازهاي برنامه­ريزي، اجرا و پاياني) به عمل مي­آيند.
براي تشريح بهتر، يک پروژه ساختماني را مورد نظر قرار مي­دهيم. چنين پروژه­اي، ممکن است مربوط به يک سازمان دولتي، يک موسسه خصوصي و يا يک شخص حقيقي باشد. در هر يک از اين شرايط، رد فاز نظري بايد روشهاي تقريباً يکساني براي اجراي اين پروژه دنبال شوند.
صاحب کار، نظرات و خواسته­هاي خود را براي مشاور طرح توضيح مي­دهد. وظيفه مشاور، آن است که نظرات و خواسته­هاي صاحب کار را به طور دقيق، دريافت و امکانات ايجاد طرحي براي برآورد خواسته­هاي صاحب کار را مورد بررسي دقيق قرار دهد. در صورتي که شرايط لازم براي اجراي طرح وجود داشته و اجراي طرح از نظر اقتصادي نيز مقرون به صرفه باشد، همانگونه که گفته شد، مشاور گزينه­هاي مختلف براي اجراي پروژه را طراحي نموده و نکات مثبت و منفي هر يک از گزينه­ها را جهت صاحب کار مشخص مي­نمايد. طرحهايي که در اين مقطع توسط مهندس مشاور تهيه مي­شوند، همانگونه که بيان شد، داراي جزئيات کاملي به آن ميزان که بتوان با استفاده از نقشه­هاي تهيه شده، ساختمان را بنا نمود، نمي­باشند. اطلاعاتي که در اين مرحله از نقشه­ها قابل برداشت هستند، معمولاً در حدودي از جزئيات هستند که بتوانند پروژه را بخوبي تعريف نموده و حجم کارها و سطح منابع لازم را نشان دهند. در مورد پروژه ساختماني مورد مثال، اين اطلاعات مي­توانند شامل مطالب زير باشند:
-تعيين محل اجراي پروژه
-حجم کارها (سطح زيربنا، تعداد طبقات، ...)
-نوع اسکلت (فلزي، بتون مسلح، ...)
-انواع سرويسهاي تاسيساتي (روش تامين حرارت يا برودت، آب آشاميدني، فاضلاب، برق، ...)
-برآورد منابع مالي، نيروي انساني، مواد و مصالح و تجهيزات لازم
-برنامه زمان­بندي مقاطع مختلف اجراي کار
صاحب کار با در دست داشتن اطلاعات فوق و همچنين با سنجش امتيازات يا اشکالات مربوط به گزينه­هاي مختلفي که توسط مهندس مشاور ارائه شده، گزينه­اي را که جمعاً داراي امتيازات بيشتري باشد انتخاب مي­نمايد. با اين انتخاب، فعاليت­هاي مربوط به فاز اول پروژه پايان يافته و پروژه براي شروع فعاليت­هاي فاز دوم آماده شده است.
بديهيست در فاز دوم که مربوط به طراحي دقيق­تر و تعيين برنامه­بندي زماني و برآورد حجم منابع لازم به صورتي دقيق مي­باشد، تغييراتي در آنچه که در فاز اول تهيه شده است داده خواهد شد، ولي چهارچوب اصلي طرح به همان حالت که در فاز اول تهيه شده و مورد موافقت نهايي قرار گرفته است، باقي خواهد ماند.
به طور خلاصه، در فاز نظري به سئوالات زير پاسخ داده مي­شود:
الف) آيا نظريه ارزش اجرايي دارد؟
ب) در صورتي که جواب الف مثبت است، چه گزينه­ هايي براي اجرا، مناسب و منطقي به نظر مي­رسند.
ج) گزينه بهينه از بين گزينه­هاي مناسب و منطقي، کدام است؟
مهندس مشاوري که براي اجراي وظايف فاز اول انتخاب مي­شود، ممکن است خود وابسته و در استخدام دائمي سازمان صاحب کار باشد. چنين حالتي در موسسات بزرگ که در داخل سازمان خود قسمتي با نام دفتر فني يا دفتر طرح و مهندسي، و يا با نامهاي مشابه ديگر دارند، به چشم مي خورد در بسياري از موارد نيز ممکن است صاحب کار داراي چنين تشکيلاتي نباشد، و يا اگر داراي چنين تشکيلاتي هست، حجم کار بيش از آن باشد که توسط افراد خود سازمان قابل انجام باشد. در چنين شرايطي، کار مشاوره به صورت قرارداد به موسسات مهندسي مشاور واگذار مي شود.
بايد توجه داشت که در بسياري از کشورها، قوانين و مقررات بخصوصي از سوي دولت براي اجراي صحيح و دقيق مراتب مرحله يکم پروژه­ها تدوين شده است. در اغلب موارد، پروژه­هاي دولتي وقتي قابل بررسي براي تامين اعتبار و بودجه هستند که فاز اول طرح، اجرا شده و گزارش دقيقي بر اساس مطالعات به عمل آمده، ارائه شده باشد. قابل ذکر است که با وجود اهميت خاصي که فاز اول پروژه­ها براي اجراي دقيق و صحيح آنها در فاز­هاي بعدي دارد، در بسياري از موارد، توجه کافي به اين مرحله از پروژه نشده و دقت و بودجه کافي براي آن در نظر گرفته نمي­شود. به همين سبب، تعداد بسيار زيادي از پروژه­ها را مي­توان نام برد که به علت عدم اجراي دقيق و صحيح فاز اول، در مراحل بعدي با اشکالات مالي و تجهيزاتي مواجه شده­اند.

مرحله طرح و برنامه ­ريزي

در اين مرحله، امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشکيلات با مرحله يکم تشابه زيادي دارد، ولي همانگونه که گفته شد، امور طراحي و برنامه­ريزي با دقت بيشتري اجرا شده و داراي جزئيات کاملتري مي­باشند.
در اين مرحله اطلاعات بين فعاليتهاي مختلف رفت و برگشت نموده و با بهره­گيري از اين مبادله اطلاعات، سعي مي­شود جزئيات لازم مدنظر قرار گرفته و در نقشه­ها و گزارشات منعکس شوند. در حين اجراي فعاليت­هاي اين مرحله، در مقاطعي دريافت و موافقت صاحب کار ضروري مي­شود. قابل توجه است که در اين مرحله، نقشه­ها در سه سري تهيه مي­شوند. نقشه­هاي سري اول ، عمدتاً نشان دهنده مشخصه­هايي از طرح که در فاز يکم تاييد شده­اند مي­باشند. نقشه­هاي سري دوم که در شکل نقشه­هاي کامل ناميده شده­اند، بر اساس نقشه­هاي ساده سري اول، ولي با جزئيات کاملتري تهيه شده­اند. با اين حال، هنوز داراي آن مقدار از جزئيات نيستند که پيمانکار بتواند براحتي با مراجعه به اين نقشه­ها کليه عمليات ساخت را اجرا نمايد. به عنوان مثال در يک پروژه ساختماني، نقشه­هاي کامل شامل نقشه­هاي معماري، ساختماني، تاسيسات حرارتي و برودتي، آب، فاضلاب، برق­رساني، روشنايي، مخابرات، دفع آب باران در محوطه و... مي­باشند. براي اينکه ميزان جزئيات نقشه­ها مشخص شود، بايد گفت: که مثلاً در نقشه­هاي معماري سري دوم، ابعاد و موقعيت اطاقها،َ کريدورها، راه­پله­ها، درب و پنجره­ها، ... و شکل کامل نماهاي مختلف ساختمان مشخص شده­اند. همچنين در نقشه­هاي تاسيسات حرارتي و برودتي، به عنوان مثال، ابعاد کانالهاي انتقال هوا و محل نصب کانالها در داخل سقفهاي کاذب مشخص گرديده­اند. حال براي ساخت درب و پنجره، علاوه بر ابعاد اصلي، لازم است نوع و اندازه پروفيلهاي فلزي که در ساخت درب و پنجره به کار مي­روند، نيز مشخص باشد، يا براي ساخت کانالهاي انتقال هوا، لازم است نوع اتصال (درز) که براي به هم پيوستن دو قطعه کانال در نظر گرفته شده است نيز مشخص شود. چنين جزئياتي معمولاً در نقشه­هاي سري دوم وجود ندارند. اين جزئيات در سري سوم نقشه­هاي طرح که نقشه­هاي اجرايي (يا کارگاهي) ناميده مي­شوند قابل ارائه مي­باشند.
تخمين دقيق مقادير کار و مصالح و در پيرو آن، تهيه سياستها و روشهاي مناسب براي قراردادهاي اجرايي (سياستهاي پيمان) همراه با دريافت موافقت صاحب کار، از وظايف مهندس مشاور در اين مرحله از طرح مي­باشد. در همين مرحله، لازم است برنامه زمان­بندي شده دقيقي براي فعاليتهاي اجرايي تهيه شود. در بسياري از قوانين مربوط به پيمان پروژه­هاي دولتي، وجود برنامه­هاي زمان­بندي براي اجراي پروژه­ها، جزء لازم اسناد پيمان بوده و بدون آنها اسناد پيمان، کامل شده تلقي نمي­شوند. با تهيه شدن اسناد پيمان (شامل نقشه­هاي کامل، برآوردها، برنامه­هاي زمان­بندي براي اجرا، ...) و تعيين پيمانکار (يا پيمانکاران) بر اساس ضوابط و مقررات وضع شده در پروژه (و با در نظر گرفتن مقررات و محدوديتهاي دولتي)، بخش عمده فعاليتهاي فاز دوم، عملي شده و مشاور خود را براي اجراي وظايف فاز سوم، که در آن بايد به امور نظارت و کنترل بر نحوه اجرا بپردازد، آماده مي­سازد. در همين مرحله، امور مربوط به تهيه نقشه­هاي اجرايي (نقشه­هاي کارگاهي) نيز توسط مشاور دنبال مي­شوند و در مواردي، کار تهيه اين نقشه­ها در فاز سوم پروژه نيز ادامه يافته و به ترتيبي که اين نقشه­ها در فاز سوم پروژه جهت آگاهي از جزئيات نحوه اجرا براي پيمانکار لازم مي­شوند، تهيه و در اختيارش قرار مي­گيرند.
از نکات مهم در اين مرحله، آن است که طراح، بايد همراه و هماهنگ با طرح هسته اصلي سيستم، امکانات پشتيباني لازم براي سيستم را نيز طراحي نمايد.به عنوان مثال در صورتيكه پروژه مربوط به طراحي و ساخت يک مرکز صنعتي و توليدي مي­باشد، لازم است توام با طراحي کارخانه و ماشين­آلات توليدي، امکانات لازم براي نگهداري و تعميرات کارخانه نيز طرح شده و مثلاً نقشه­هاي کارگاههاي تعميرات و ماشين­آلات لازم در اين کارگاهها نيز طراحي شوند. (بديهيست که چنين امري اختصاص به يک کارخانه نداشته و براي هر سيستمي، وجود امکانات پشتيباني در همان لحظات اول شروع بهره­برداري از سيستم، لازم خواهد بود.

مرحله اجرا
در انتهاي فاز دوم پروژه، تقريباً همه فعاليتهايي که لازم است در اجرا عملي بشوند، مشخص شده و شيوه­ها و برنامه­هاي زمان­بندي براي اجراي فعاليتها تعريف شده­اند. در فاز سوم، هدف اين مي­باشد که پيشرفت کارهاي پروژه، مطابق با برنامه­ها و اصول و کيفيت­هاي تعيين شده در فاز دوم به مرحله عمل مي­آيند. مسلم است که در اين فاز، سازمان اجرايي بمراتب بزرگتر از سازمانهايي که در فازهاي قبلي پروژه فعاليت داشتند خواهد بود.
هزينه­هاي صرف شده براي اجراي فعاليتها نيز به مراتب بيش از هزينه­هاي مراحل قبلي پروژه مي­باشد. در اين فاز، همانگونه که اشاره شد، عامل کنترل داراي نقش اساسي بوده و لازم است با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پيشرفت کارها و مقايسه مشخصه­هاي مختلف کارهاي اجرا شده با آنچه که برنامه­ريزي شده روند پيشرفت کارها و صرف هزينه و ساير منابع را کنترل نمود. تهيه مواد و مصالح، تامين تجهيزات، استخدام نيروي کار متخصص در امور فني، مالي، پرسنلي و ...، از وظايف اوليه مورد لزوم در اين مرحله مي­باشند. در بسياري از موارد، ممکن است مجموعه کارهايي که پيمانکار اجراي آنها را برعهده گرفته است، در حجمي بيشتر از يا داراي طبيعتي متفاوت با کارهايي باشد که پيمانکار بتواند با کادري که دائم در اختيار دارد از عهده اجراي آنها برآيد. در اين صورت، پيمانکار اقدام به بستن پيمانهاي دست دوم با ساير پيمانکاران خواهد نمود تا آنها با کاربرد تخصص­ها يا تجهيزات و امکانات بهتري که در اختيار دارند اجراي گروهي از فعاليتها را برعهده بگيرند. براي بستن پيمانهاي دست دوم، لازم است موافقت صاحب کار جلب شود.
واضح است که در حين اجراي کار، عليرغم دقت نظري که در تهيه طرحها و برنامه­ها در فاز دوم، به عمل آمده است، ايجاد تغييراتي در طرح، غير قابل اجتناب مي­باشد.
پيمانکار در مراحل اجراي کار، به طور مستمر، با مشاوري که در فاز امور نظارت و کنترل را برعهده دارد تبادل نظر نموده و در مواردي که ايجاد تغييرات و تصميماتي در طرح ضروري باشد، با موافقت مشاور در اين موارد اقدام خواهد نمود. در چنين شرايطي نقشه­هاي نشان دهنده حالت عملي اجراي فعاليت­ها توسط پيمانکار تهيه خواهند گرديد.

مرحله پاياني (اختتام)
مرحله پاياني پروژه­ها را مي توان به خودي خود يك پروژه ناميد. در اين مرحله لازم است كارها به صورتي برنامه­ريزي شوند كه براحتي قابل قبول به وسيله دستگاه نظارت و قابل تحويل به صاحب كار باشند. بديهيست چنين شرايطي بستگي كامل به نحوه اجراي فعاليتها در طول فاز اجرايي دارد ولي در اغلب موارد مشاهده شده است كه در مرحله پاياني و تحويل پروژه ، پيچيدگي مسائل بين پيمانكار، دستگاه نظارت و صاحب كار، به حد اعلاي خود رسيده و كار تحويل موقت و آغاز بهره­برداري از سيستم را به تعويق انداخته است. چنين شرايطي باعث خواهد شد كه سرمايه به كار گرفته شده براي مدتي بدون استفاده مانده و از سوي ديگر، پيمانكار نيز به علت درگيري و وابستگي به پروژه نتواند از منابع و امكانات خود در ساير پروژه­ها استفاده نمايد. در مراحل پايان فاز سوم (فاز اجرايي) معمولاً‌كاربرد نيروي انساني و تجهيزات روند كاهشي داشته و بنابراين برعهده پيمانكار است كه در اين مراحل،‌با برنامه­اي دقيق و حساب شده، پرسنل و تجهيزات خود را كه در پروژه كاربرد ندارند به كاري ديگر بگمارد، يا به كار افرادي كه به صورت موقت براي اين پروژه استخدام شده­اند و كار جديدي براي آنها در نظر ندارد خاتمه داده، با آنها تسويه حساب نمايد. رعايت صحيح مقررات دولتي و حل و فصل مسائل با اتحاديه­هاي كارگري از وظايف مشكل، ولي غيرقابل اجتنابي است كه پيمانكار با آن مواجه خواهد بود. در اواخر فاز سوم و شروع فاز پاياني، روحيه افراد شاغل در پروژه به دليل نگراني در مورد از دست دادن شغل و بيكار ماندن بمراتب ضعيفتر از دوره­هاي آغاز فاز اجرا مي­باشد. پيمانكار بايد اين مسائل را در نظر داشته و با دقت و سنجش جنبه­هاي مختلف امور پرسنلي به حل آنها بپردازد.
در مرحله پاياني پروژه، تهيه گزارشات و يادداشت­هاي دقيق از نحوه اجراي كارها، باعث خواهد شد كه پيمانكار، براي شركت در مناقصات جديد، و براي اجراي پروژه­هاي جديد، منابع اطلاعاتي با ارزشي در اختيار داشته باشد.
در پايان اين بحث، مي­توان به طور خلاصه گفت: كه دقت در اجراي وظايف در مرحله چهارم و برنامه­ريزي صحيح براي تحويل هر چه سريعتر پرو‍ژه، علاوه بر آنكه از نظر اقتصادي به نفع صاحب كار و پيمانكار مي­باشد از نظر كسب اعتبار براي شركت پيمانكاري و فراهم آوردن زمينه­هاي مناسب در دريافت پروژه­هاي جديد نيز داراي نقش و اهميت قابل توجهي مي­باشد.

خواستم با اين خبر اعلام كنم كه جديدا بلاخره تو بعضي از ارگانهاي ماهم به مديريت و كنترل پروژه اهميت داده ميشه و متوجه شدن كه چقدر زمان اجراي يك پروژه ميتونه روي هزينه تاثير بزاره و پروژخ تونل توحيد يك مثال عملي تو ايران در زمينه مديريت و كنترل ماثر پروژه بود

==========================

شهردار تهران با بیان اینکه هزینه اجرای تونل توحید حدود 300 میلیارد تومان شده است گفت : از دلایل افزایش هزینه ، اجرای سرعت در کار است اگر در این کار مثل تونل رسالت تاخیر 9 ساله به وجود می آمد شاید هزینه تمام شده کار به مراتب بیشتر از هزینه فعلی بود .

به گزارش روابط عمومی شورای اسلامی شهر تهران ، دکتر محمد باقر قالیباف با حضور در جلسه دیروز شورای شهر که بدون حضور مستمع برگزار شد با بیان این مطلب و در پی درخواست رییس کمیسیون توسعه و عمران شهری از ارائه گزارش از هزینه نهایی ساخت تونل و جزییات آن اظهار داشت : این تونل براساس اجرا و طراحی همزمان ساخته شده است که به دلیل همین همزمانی تغییراتی در اجرا و هزینه اولیه صورت گرفته است.

شهردار تهران از شورای شهر و کمیسیون عمران شورا خواست تاگروهی را جهت بررسی هزینه ها و نحوه اجرای این پروژه تعیین کنند تا اگر شائبه ای وجود دارد برطرف شود.

شهردار تهران همچنین در پی اظهارات برخی اعضای شورا از وضعیت سیستم تهویه هوا در تونل توحید بیان داشت : سیستم هواساز تونل هنوز فعال نشده است که این مهم تا 20 روز دیگر به انجام می رسد همچنین براساس سیستم طراحی شده هوا ساز ها در ابتدا و انتهای تونل ، هوای مطبوع واکسیژن دار به داخل تونل دمیده خواهد شد.

وی خاطر نشان کرد: سیستم هواساز و جت فن های نصب شده در تونل به سن سورهای هوشمند مجهز هستند که به محض افزایش آلاینده های هوا در تونل ، این سیستم ها به طور اتوماتیک فعال خواهند شد همچنین مجموعه اگزوز فن ها و هواساز باید به صورت یکجا فعال باشند که به زودی این اتفاق خواهد افتاد.

وی بخش دیگری از آلودگی به وجودآمده درتونل را ، خارج از استاندارد بودن خودروهای موجود عنوان کرد و افزود : متاسفانه خروجی گاز دی اکسید کربن از خودروهای موجود حتی خودروهای صفر ، بالاتر از حد استاندارد است که موجب می شود سیستم های هوشمند تهویه هوا نتوانند پاسخگوی بهبود هوای داخل تونل باشند.

درادامه شهردار تهران در پاسخ به وجود آب در تونل که از سوی یکی از اعضای شورا مطرح شد گفت : آب های سرایز شده به تونل مربوط به آب های زیرزمینی و قنات ها هستند که در حال آب بندی و زه کشی این مسیرهای آبی هستیم .

وی خاطر نشان کرد: البته یک لوله آب در بالای سقف تونل وجود دارد که مربوط به سازمان آب است که به دلیل فرسودگی نشستی دارد که در حال جابجایی مسیر این لوله آب هستیم .

قالیباف درخصوص گره های ترافیکی شمال وجنوب تونل نیز گفت : در سمت شمال تونل نزدیک به پل گیشا و پمپ بنزین واقع در این محل گره ترافیکی وجود دارد که درصدد هستیم مسیر پمپ بنزین را به کوچه های پشت و یک مسیر جدید دیگر در وسط پل گیشا ایجاد کنیم که باعث تعریض این محدوده خواهد شد. همچنین دربخش جنوبی نزدیک به خیابان امام خمینی (ره) یک مسیر گردش به راست وجود دارد که موجب گره ترافیکی این منطقه شده است ، برای این منظور هم تدابیر ترافیکی اندیشیده شده است.

وی همچنین از اعضای شورای شهر تهران به دلیل ارسال متن کتبی به منظور تقدیر و تشکر از اجرای پروژه تونل توحید توسط شهرداری تهران ابراز خرسندی کرد و گفت : از تک تک اعضای شورای شهر تشکر می کنم و به عنوان یک شهروند می گویم که اجرای تونل توحید کار بزرگی نبوده است چرا که شهرداری تهران هر کار و قدمی که بر می دارد برای رفاه شهروندان است.

تاريخ درج مطلب : 03/12/1388

بنده مدرس ابزار مایکروسافت پراجکت سرور 2007 و 2010 هستم. و توی تیم کنترل پروژه ی یک سازمان بزرگ با 100 نفر نیروی آی.تی روی ده ها پروژه ی همزمان کار کردم.
لینک زیر مجموعه ی ویدئو های آموزشی من است که به صورت فیلم آموزش به زبان فارسی قرار دادم و بیشتر هم قرار خواهم داد

کد:

---

http://www.aparat.com/video/video/result?data%5Btext%5D=%DA%A9%D9%86%D8%AA%D8%B1%D9%84+%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87

---