Apple چگونه اين‌چنين است؟
ترجمه: پرهام ايزدپناه
ماهنامه شبکه - آذر ۱۳۸۴ شماره 60
[ برای مشاهده لینک ، با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]
اشاره :
توجه به طراحي صنعتي، سهولت استفاده و كاربرمحوري محصولات، اصول و چارچوب‌هايي هستند كه نزديك به سه دهه در شركت اپل مورد توجه و تأكيد قرار گرفته‌اند. با اين حال بدون شك موارد فوق تنها دليل موفقيت‌هاي اين شركت به‌ويژه طي سال‌هاي اخير نيستند. نشريه تايم در گزارشي كه ترجمه آن را پيش‌رو داريد، به جنبه‌هاي ديگري از روند پيشبرد كسب و كار در اپل و شيوه‌هاي مديريتي خاص اين شركت مبتكر اشاره مي‌كند. نگاهي به زواياي كمتر ديده شده اپل به مدد روابط حسنه اين شركت با هفته نامه تايم خالي از لطف نخواهد بود.
[ برای مشاهده لینک ، با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]
بخشي از اين داستان درباره شركتي به نام اپل است. بخشي از آن نيز در مورد iPod جديدي است كه علاوه بر پخش موسيقي، قابليت پخش ويديو هم دارد و مي‌تواند نحوه سرگرم شدن مردم را كاملاً تغيير دهد. با اين حال اين داستان بيشتر در مورد چيزهايي جديد و اين‌كه از كجا مي‌آيند خواهد بود؛ موضوعي كه درباره آن تصورات غلطي شايع شده است.
بد نيست در مورد شركت عجيب و منحصر به‌فرد اپل چند لحظه‌اي بينديشيد. شايد فراموش‌كردن شركتي با اين طول و عرض و اين وسعت، كاري طبيعي باشد. در حالي كه اغلب شركت‌هاي فناوري بر روي يك يا دو حوزه تمركز كرده‌اند، اپل در تمام حوزه‌هاي آن فعاليت مي‌كند. به‌عنوان مثال اين شركت به توليد سخت‌افزارهاي خود (همچونiBook و iMac) مشغول است، سيستم‌عاملي توسعه داده كه بر روي اين سخت‌افزارها اجرا مي‌شود (Mac OS X) و برنامه‌هايي ساخته است كه بر روي اين سيستم‌عامل كار مي‌كنند iTunes) ،iMovie ، مرورگرSafari و...).
همچنين محصولات الكترونيكي مصرفي توليد مي‌كند كه به همه اين سخت‌افزارها و برنامه‌ها متصل مي‌شوند مانند خانواده iPod با آن رشد سريعي كه دارد). علاوه براين، اپل سرويس‌هاي آنلاين را اداره مي‌كند كه وظيفه آن تأمين محتوا براي اين ابزارهاست. به‌طوري كه مي‌توان گفت: اگر شركت‌هاي مايكروسافت، دل و سوني را تركيب كنيد، به چيزي معادل اپل خواهيد رسيد.
به راستي چرا كسي بايد چنين كسب و كاري را مديريت كند؟ اگر خرد جمعي را معيار قرار دهيد، اپل به كلي در اشتباه است. تلاش براي انجام دادن همزمان همه كارها منجر به اين مي‌شود كه نتوانيد هيچ يك از كارها را درست انجام دهيد. علا‌وه‌براين شيوه‌اي كه اپل در پيش‌گرفته كاملاً با تصور شما در مورد روش بُروز خلاقيت مغاير است. براساس مدل سنتي سرمايه‌داري آدام اسميتي چيزهاي جديد و بهتر، از رقابتي آزاد و باز حاصل مي‌شوند. اما اپل اساساً مدل بسته اقتصادي خود را دنبال مي‌كند. حال بايد ديد اين الگو چگونه مدلي است؟ آيا منظور مدل اتحاد جماهير شوروي سابق است؟
در همين راستا اين سؤال مطرح مي‌شود كه چرا اپل مجوزMac OS X را به شركت دل نمي‌دهد تا ببينيد كه چه سخت‌افزاري همراه آن خواهد آمد و اجازه دهد كه بازار، موفقيت يكي از آن‌ها را تعيين كند؟ آيا استيوجابز از بازار بزرگ ايالا‌ت‌متحده در هراس است؟
با تمام اين احوال اپل شركتي است كه در سي سال گذشته سه نوآوري فني نمادين را در اختيار ما قرار‌داده است:Apple II، مكينتاش و iPod.
اين شركت در اين اواخر نيز سه محصول جديد و جذاب ديگر را معرفي كرده است. يك iPod فوق‌العاده باريك به نامNano، يك iPod ويديويي و يك ويژگي گرافيكي جديد به نام Front Row كه اجازه مي‌دهد كامپيوترتان را از سراسر اتاق كنترل كنيد، روي مبل لم بدهيد و دكمه‌هاي كنترل را فشار دهيد. بدون آن‌كه مجبور به خم شدن روي صفحه‌كليد باشيد. اين امكان واقعاً چيز جالبي است. اما به راستي تمام اين چيزها از كجا مي‌آيند؟
اگر از استيوجابز، يعني رئيس اپل، بپرسيد، او ضمن بيان داستاني كوتاه و عبرت‌آموز اين موضوع را با يك اتومبيل مقايسه مي‌كند: <اين موضوعي است كه آن را در شركت‌هاي زيادي مشاهده مي‌كنيد. شما يك اتومبيل نمايشي مي‌بينيد كه واقعاً جذاب است. اما چهار سال بعد با ديدن مدل تجاري آن متعجب مي‌شويد و مي‌پرسيد چه اتفاقي افتاد؟ آن‌ها موفقيت را در دست خود داشتند! اما پيروزي را با شكست عوض كردند!>
جابز در حالي كه در اتاق روشن و سفيد مركز فرماندهي اين شركت در دره سيليكون قدم مي‌زند، ادامه مي‌دهد: <واقعاً چه اتفاقي افتاد؟ طراحان با يك ايده بزرگ شروع مي‌كنند، سپس آن را در اختيار مهندسان قرار مي‌دهند. اما آن‌ها مي‌گويند نه! نمي‌توانيم چنين كاري را انجام دهيم. اين غيرممكن است. اوضاع در ادامه بدتر هم مي‌شود. آن‌ها طرح را به سازندگان مي‌دهند آن‌ها هم مي‌گويند: نمي‌توانيم چنين چيزي بسازيم و اوضاع باز هم وخيم‌تر مي‌شود.>
اين وضعيتي بود كه جابز در سال 1997، يعني هنگامي كه به مقام فعلي خود در اپل رسيده بود، در آن قرار داشت. او همراه با جاناتان ايو كار خود را با نخستين iMac شروع كرد. يك كامپيوتر خوش‌رنگ و لعاب كه تاكنون كسي مشابه آن را جز در كارتون Jetsons نديده بود.
جابز آن روزها را به خوبي به ياد دارد: <كاملاً مطمئن بوديم. وقتي آن را به مهندسان نشان داديم آن‌ها پاسخ منفي دادند و در توجيه آن 38 دليل آوردند. با اين حال من مي‌گفتم نه! نه! ما اين كار را انجام مي‌دهيم. آن‌ها گفتند بسيارخوب به چه دليل؟ و من پاسخ دادم به دليل اين‌كه من رئيس هستم و فكر مي‌كنم اين كار شدني است. آن‌ها بالاخره و با نارضايتي اين كار را انجام دادند. اما در نهايت، حاصل كار موفقيتي بزرگ را به ارمغان آورد.>
از اين داستان مي‌توان دو درس گرفت: يكي همكاري و ديگري كنترل. كاركنان اپل همواره در مورد چيزي كه آن را <همكاري عميق>، <مشاركت گروهي> و يا <مهندسي همزمان> مي‌نامند، صحبت مي‌كنند. اين اساساً به معناي آن است كه محصولات از يك تيم به تيم ديگر واگذار نمي‌شود. در واقع در اپل مراحل مجزا و متوالي توسعه وجود ندارد، بلكه مسئله يك فرايند همزمان و نظام‌مند مطرح است.
محصولات با همكاري همه واحدها يعني واحد طراحي، سخت‌افزار، نرم‌افزار و ... به صورت موازي و همزمان، طي بازبيني‌هاي چند منظوره متوالي توليد مي‌شوند. مديران شركت‌هاي ديگر از زمان اندكي كه براي جلسات هدر مي‌دهند صحبت مي‌كنند. اما وضعيت در اپل كاملاً برعكس است و آن‌ها به اين موضوع افتخار مي‌كنند. ايو مي‌گويد: <اگر به اندازه ما بلندپرواز باشيد، روش‌هاي قديمي توسعه محصولات كارايي نخواهند داشت. وقتي مسائل بيش ازحد پيچيده مي‌شوند، مجبوريد يك محصول را با مشاركت و يكپارچگي بيشتري توسعه دهيد.>
درست مانند هم‌صدايي‌هاي مصنوعي ماشيني، هر كس را كه در اپل مي‌بينيد چنين احساسي را بازگو‌مي‌كند. گذشته از اين موضوع، آن‌ها دلبستگي‌هاي مشتركي هم دارند. آن‌ها خوب مي‌دانند كه بر روي خط آتش قدم برمي‌دارند (و شركت‌هاي ديگر در پي دست يافتن به ايده‌هاي آن‌ها هستند). يكي از سران اپل به شوخي مي‌گويد: <آدم‌هاي سوني همراه دوربين‌هايشان در سراسر خيابان حضور دارند. حتي ممكن است آن‌ها جايي را در طبقه چهارم اجاره كرده باشند!> البته اين هم از آن حرف‌هاست!
اين كمي ترسناك است. كارمندان اپل همه شبيه يكديگرند، همه آن‌ها كاملا احساس مي‌كنند كه برگزيدگان زمينند و در اين مورد هيچ ترديدي به خود راه نمي‌دهند. اما ديگراني كه ساكن اين دار فاني هستند و در اينجا كار نمي‌كنند، رانده‌شدگان محسوب مي‌شوند.
دومين درس داستاني جابز در مورد كنترل است و اين درسي است از شخص جابز. او يكي از مبتكرترين‌هاي دنياي فناوري است. اما نه از اين حيث كه يك مهندس يا برنامه‌نويس است. او نه مدرك مديريت بازرگاني دارد و نه حتي تحصيلات دانشگاهي. (او را پس از يك ترم تحصيلي از كالج Reed اخراج كردند). اما او داراي غريزه و نبوغي فطري براي طراحي و استعدادي شگرف در استخدام نوابغ است.
فراتر از همه اين‌ها، او كسي است كه رنج‌ها و مصائب رسيدن به چيزهايي را كه برايش <مهم‌ترين> محسوب مي‌شوند به جان مي‌خرد. معاشرت با جابز تجربه كاملاً خوشايندي است. او به چيزهايي كه مي‌گوييد، كاملاً دقت مي‌كند. اما وقتي با آن‌ها مخالف باشد - فرضاً زماني كه از روي عمد در مورد سخت بودن دسترسي به پورت‌هايiMac به‌خاطر قرارگيري آن‌ها در پشت بدنه iMac صحبت مي‌كنيد - با جوش و خروش با شما برخورد مي‌كند و اين كار را تا زماني كه نظر خود را تغيير نداده‌ايد يا حداقل ساكت نشده‌ايد، ادامه خواهد داد.
هنگامي كه جابز سخاوتمندانه رئيس تيم توسعه iTunes را به شما معرفي مي‌كند، اين موضوع را روشن مي‌كند كه مي‌توانيد با او ملاقات كنيد. اما اجازه نداريد نام او را چاپ كنيد. جابز مايل نيست كه رقبا به استعدادهاي او دسترسي پيدا‌كنند. او مي‌گويد: <مي‌توانيد فقط نام كوچك او را ذكر كنيد. اما حق نداريد نام خانوادگيش را افشا كنيد.> و اين دستور بايد اجرا شود. يعني اين‌كه نام او جف است، همين.
در واقع جابز مترادف كنترل و اپل آينه تمام نماي عادات و صفات اوست. يكي ازدلايلي كه اپل هم سخت‌افزار و هم نرم‌افزار خود را توليد مي‌كند اين است كه وقتي جابز درگير‌و‌دار توسعه يك نرم‌افزار است، نيازي به اجراي آن‌ها بر روي سخت‌افزارهاي توليد شده افراد كت و شلوار اتو كشيده‌اي كه جابز آن‌ها را نمي‌شناسد و نمي‌تواند آن‌ها را به آتش بكشد، نخواهد داشت .
او اين نرم‌افزار را برروي سخت‌افزارهايي مي‌خواهد كه خودش ساخته است. غير از اين طريق چگونه مي‌تواند مطمئن باشد كه هر جزء كوچكي آنگونه كه او مي‌گويد و اصرار مي‌ورزد، با بقيه اجزا يكپارچگي داشته باشد. او به اين شيوه كنترل نياز دارد. زيرا خيلي باريك‌بين و سختگير است.
جابز دريافته است كه در يك دنياي به‌هم پيوسته و شبكه‌اي كه هر ابزاري علاوه بر انجام دادن كار خود بايد با ابزارهاي ديگر هم در ارتباط و گفت‌وگو باشد، اين ارتباط در صورتي بهتر انجام مي‌شود كه او هر دو حوزه را كنترل كند. وي در اين‌باره مي‌گويد: <يك شركت نرم‌افزار و شركتي ديگر سخت‌افزار مي‌سازد. اين نوع فعاليت به درد نمي‌خورد. نوآوري به سرعت به وجود نخواهد آمد. يكپارچگي كافي وجود نخواهد داشت. هيچ‌كس مسئول چگونگي ارتباط كاربر نمي‌شود و اين به معناي هرج و مرج است.>
با اين وجود اين تنها راه حفظ كسب‌و‌كار نيست. كافي است به مايكروسافت نگاه كنيد. بيل گيتس بر روي سيستم‌عامل متمركز شده و نگران قضيه سخت‌افزار نيست. او ويندوز را در اختيار هر كسي كه توان پرداخت هزينه يك مجوز را داشته باشد، قرار‌مي‌دهد و نگراني در مورد سخت‌افزار را به آن‌ها مي‌‌سپارد. ولي نتيجه چه مي‌شود؟ سلطه بر بازار و كسب بزرگ‌ترين موفقيت يك شبه در تاريخ موفقيت‌هاي يك‌شبه. از سوي ديگر اپل سيستم‌عامل مك را به سخت‌افزارهاي خود منحصر كرده است. شايد اپل توانسته يك موفقيت معنوي، تكنولوژيكي و يا زيبايي شناختي را به دست آورد. ولي از جنبه كسب‌و‌كار موفقيتي اندك داشته است.
اما جابز صرفاً نگران پيروزي نيست. او به چنين زياني راضي است و بارها اين را نشان داده است. او تنها از ناتواني بيزار است و اين خود شايد بيش از هر چيز ديدگاهي پيروزمندانه باشد.
iPod ثابت كرد كه طراحي و سهولت استفاده، حداقل به اندازه اضافه‌كردن قابليت‌ها اهميت دارند. فروشگاه موسيقيiTunes نشان داد كه اين موضوع در مورد يكپارچه‌سازي يك وسيله فيزيكي با خدمات آنلاين نيز صدق مي‌كند. توني فادل، نايب رئيس بخش مهندسي واحد iPod و كسي كه در پديد آوردن نخستين iPod نقشي كليدي داشته است، مي‌گويد: <فكر مي‌كنم پس از گذشت ده‌ها سال، تعريف يك محصول تغيير كرده است.
يك محصول نوعي، اكنون مجموعه‌اي شامل فروشگاه موسيقي iTunes، نرم‌افزار iTunes ،iPod و نرم‌افزار موجود بر روي آن است. بسياري از شركت‌ها فاقد عنصر كنترل هستند و يا حقيقتاً نمي‌توانند براي ايجاد يك سيستم به شكل مشاركتي فعاليت كنند. ما واقعاً بر روي يك سيستم كار مي‌كنيم.>
با اين همه اين يكي از وجوه كنترل است. از منظري ديگر آنچه كه جابز پذيرفته، يعني همان حقيقتي كه او مايل به رويارويي با آن است و ديگران از آن گريزانند، اين است كه چيزهاي جديد به سختي متولد مي‌شوند. در حقيقت نوآوري مشكلات فراواني به همراه دارد و راحت‌تر اين است كه از آن دوري كنيد. در حقيقت اين مسئله كاملا وسوسه‌انگيز است. با اين حال برخلاف خيلي‌ها جابز كسي نيست كه اسير اين وسوسه شود. او زيرك است و بيش از آن دوست دارد كسي باشد كه ژرف‌تر از شما مي‌انديشد و به شما بگويد قرار است به جاي صرف شام، اينجا در اين دفتر كار باشيد و متفاوت بينديشيد.
اين پايان داستان او است. داستان ماجراهايي كه پس از معرفي iMac از سوي جابز، رخ داد. او مي‌گويد: <گروهي اينجا ماندند و عده‌اي هم اينجا را ترك كردند. بعضي‌ها را هم خودم بيرون انداختم. اما اغلب آن‌ها مي‌گفتند: خداي من! حالا فهميدم. اكنون هفت سال است كه اين‌گونه كار مي‌كنيم و هر كسي كه اينجاست اين موضوع را دريافته است. اگر هم نفهميده باشند، از اينجا مي‌روند.>
اگر جابز اداره يك صندوق بازرگاني و يا جوخه نظامي را برعهده داشت، اين سخن چندان تند و خشن به نظر نمي‌رسيد. اما از آنجا كه او و رفتارش به آدم‌هاي جذاب شباهت دارد (او كسي است كه تصاوير انيشتين و گاندي را روي هزاران تابلوي تبليغاتي برد) دست‌كم مي‌توان گفت كه اين گفتارها و كردارها انرژي‌بخش هستند و اين منش همچنان انگيزه پديدآمدن چيزهاي درخشان و مبتكرانه‌اي چون نمونه جديد iPod است.
محصولي كه با وجود هم قيمت بودن با نمونه قبلي خود (299 دلار) ظرفيت بيشتري دارد (30 گيگابايت به جاي 20 گيگابايت) و باريك‌تر از آن است (09/1 سانتي‌متر به جاي 52/1 سانتي‌متر). علاوه بر اين نمونه جديد مي‌تواند ويديو هم پخش كند. صفحه نمايش آن فقط 5/2 اينچ قطر دارد. اما به واسطه روشنايي فوق‌العاده و كيفيت بالايش، بزرگ‌تر به نظر مي‌رسد. اين يكي از چيزهايي است كه تصورمي‌كنيد نمي‌توانيد بدون آن زندگي كنيد.
در حال حاضر پخش‌كننده‌هاي همراه ديگري نيز موجودند. اما هيچ يك از آن‌ها به زيبايي و سهولت استفاده iPod نيستند و البته همان‌طور كه جابز اشاره مي‌كند، اين محصول به خوبي و به‌طور يكپارچه با فروشگاه موسيقيiTunes سازگار است تا كاربر بتواند به سرعت، به‌طور قانوني و با قيمتي معقول، محتواي ويديويي را خريداري كند (اين محتوا در حال حاضر شامل نماهنگ، فيلم‌هاي كوتاه پيكسار و تعدادي برنامه تلويزيوني از شبكه abc مانند <گمشده> و <همسران بدبخت> است). اين، گونه‌اي از يكپارچگي است كه به كمك ديدگاه‌هاي اپل حاصل شده است.
اكنون ديگر كسي منكر اين نيست كه موسيقي ديجيتال، آينده را رقم خواهد زد و اپل بازيگر اصلي آن است. شايد اگر اين شركت در زمينه ويديويي همراه نيز به‌همين صورت فعاليت كند، در اين عرصه نيز به موفقيتي بزرگ دست يابد. به هر حال ويديو به يكي از اجزاي فرهنگ معاصر تبديل شده است. موسيقي البته اهميت و جايگاه خود را دارد. اما مقياس‌هاي اين دو با يكديگر تفاوت دارد.
به‌عنوان مثال در يك هفته خاص ممكن است 300 هزار نسخه از يك آلبوم داغ به فروش برسد. اما يك برنامه تلويزيوني پرطرفدار مي‌تواند 30 ميليون نفر را به خود جذب كند. حال تبليغات سينمايي، فيلم‌هاي كوتاه انيميشن، برنامه‌هاي قديمي، برنامه‌هاي انحصاري مانند ملحقات ويژه DVDها و تمام صنعت تلويزيون كه تشنه كسب درآمد به شيوه‌اي نو و يافتن راهي جديد است را به اين موارد اضافه كنيد.
قابليت‌هاي بالقوه iPod بسيار زياد است تا جايي‌كه به نظر مي‌رسد جابز هم آن را دست كم گرفته است. <در حال حاضر ويديوي همراه، بازار چنداني ندارد. ما قصد داريم ميليون‌ها دستگاه از محصول جديدمان را به كساني كه مي‌خواهند آهنگ‌هايشان را گوش كنند بفروشيم. پخش ويديو در كنار آن به عنوان يك ويژگي مكمل در نظر گرفته شده است. هر كس كه بخواهد محتواي ويديويي را امتحان كند،اين كار را بر روي iPod انجام خواهد داد و ما پي خواهيم برد كه چه اتفاقي مي‌افتد.>
بله خواهيم فهميد همه ما به سوي كمال پيش مي‌رويم و همه مي‌دانيم كه چه كسي پيروز خواهد شد.
