داستان دل: احیای یک کسب و کار بزرگ با استراتژی جدید و به جای گذاشتن یک میراث ماندگار

[ برای مشاهده لینک ، با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]

این وسوسه برای مقایسه میان مایکل دل مؤسس Dell و استیو جابز مؤسس Apple همیشه وجود داشته. هر دو شرکت های تکنولوژیکی را تأسیس کردند و به موفقیت های بزرگی دست یافتند؛ و سپس هر دو برای مدتی موقعیت خود در کرسی ریاست شرکت شان را از دست دادند و بعد در میان هیاهو به خانه برگشتند. با این حال مایکل دل، استیو جابز نیست و در حالی که مؤسس اپل با درگذشت خود یک شرکت مشهور با موفقیت های افسانه ای را به جا گذاشت، مایکل دل کار سختی برای رفتن مسیر مشابه دارد.

حالا که مایکل دل با کمک های مالی برخی دوستان، [ برای مشاهده لینک ، با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ] و دوباره عنان کار را به دست گرفته، این پرسش همچنان وجود دارد که چه میزان از انگیزه او برای احیای یک کسب و کار خوب است و چقدر از آن برای به جا گذاشتن یک میراث پویا؟ و ارتباط این دو چیست؟

راه هایی که دل و اپل -و مایکل دل و استیو جابز- رفتند به طور محسوسی با هم فرق دارند. اپل با تکیه بر اکوسیستم های مک و iOS که به طور انحصاری در اختیارش هستند، جایگاه بسیار متفاوتی نسبت به دل در بازار دارد. در مقابل، جایگاه دل وابسته به مایکروسافت و سیستم عامل ویندوز و تحت تأثیر نام های بزرگ دیگری مثل HP است.

آسان است که بگوییم استراتژی دل جایی در میان "سمت و سوی تقاضای بازار" و "تأمین نظر مثبت سرمایه گذاران کوتاه مدت" است. مسلماً تلاش های دیر هنگام این شرکت در بازار تبلت و تلفن هوشمند نشانه هایی از این استراتژی جدید را نمایان می کنند ولی "زمان، تلاش و سرمایه گذاری" به عنوان سه رکن اصلی مورد نیاز هستند. در عین حال، با داشتن آنها باز هم موفقیت قطعی نیست (تلاش HP با WebOS را به یاد بیاورید) و با وجود اینکه این یک روش مناسب در وضعیتی که سهامداران خصوصی به عملکرد مدیریت زل زده اند نیست، ولی در عین حال برای رسیدن به موفقیت در بازار امروز، بسیار ضروری می نماید و گریزی از آن نیست.

استراتژی از هم گسیخته دل در بازار کامپیوترهای شخصی -یعنی زمانی که کیس های بزرگی بر روی میزها داشتیم و نه لپ تاپ ها را بر روی پاهای خود- این بود که فرآیند سفارش کامپیوتر را شبیه فرآیند انتخاب غذا از منوی رنگارنگ رستوران ها کند: دامنه وسیعی از محصولات برای تمام ذائقه ها. اما حالا که تنوع ویژگی ها کمتر مورد توجه کاربران است و محدود بودن تعداد محصولات چیزی پذیرفته شده در بین مشتریان و تولیدکنندگان به شمار می رود، وقت جمع کردن سفره این استراتژی نیز فرا رسیده. شکست و از هم گسیختگی این استراتژی قدیمی، شاید به طور عمومی آشکار نباشد، ولی این از اهمیت آن نمی کاهد.

اِعمال قدرت برای به دست گرفتن کنترل دوباره شرکت و خصوصی کردن دل، به آن معنا است که مایکل دل و شرکای جدیدیش می توانند وارد بازی طولانی ای شوند که سایر صنایع تکنولوژیک نیز به آن ورود کرده اند. در عین حال حرف های زیادی در بخش زنجیره تأمین قطعات برای گفتن وجود خواهد داشت، بخشی که می تواند حاشیه سود شرکت را به حداقل برساند و باید از این نظر، آن را کنترل کرد.

در ضمن -چنانکه ویندوز فون، سرفیس RT و سرفیس Pro دارند نشان می دهند- حوزه های جدیدی وجود دارد که پلتفرم های مایکروسافت می توانند در آن به عنوان یک اکوسیستم یکپارچه، پتانسیل های بیشتری از خود بروز دهند و این می تواند برای دل که به مایکروسافت وابسته است جای امیدواری داشته باشد.

با خصوصی شدن دل، برای مایکل دل هم فضای زیادی فراهم خواهد شد تا از شر قید و بند هایی که حضور شرکت در بازار سهام ایجاد کرده بود رها شود. استیو جابز هم سهامداران را بالای سر خود می دید ولی خواسته های آنها با آینده نگری، قدرت تحلیل قوی و ثابت قدمی او پیوند برقرار کرد و از سختی ها کاست. اگر فرض کنیم که مایکل دل هم بینشی جامع برای شرکتش داشته باشد، تا کنون آن بینش در منجلاب جدل های هیئت مدیره و تقاضای سهامداران برای "درآمد زایی بیشتر" دفن شده بود و برای بازیابی آن باید از این فضا فاصله می گرفت.

تأمین سرمایه جدید، بخش ساده کار مایکل دل است. اما در سمت دیگر، هم او و هم شرکتش، فرصت محدودی برای بازسازی و تلاش بر روی ایده های جدید دارند تا مبادا داستان دل، با گریه و زاری ختم شود. شما فکر می کنید مایکل دل -و شرکتش- این توانایی را دارند که از این شرایط سخت به سلامت بیرون آیند؟ آیا به جا گذاشتن یک میراث موفق، جز با استراتژی جدید امکان پذیر است؟










narenji.ir