مشاهده نسخه کامل
: fariborz_1
23-06-2009, 05:10
نويسنده: ادكتمال؛ ترجمه: احمدرضا فرزان جم
منبع: هاروارد بيزنس ريويو
پيكسار از درون؛ روايت در ميان <جمع> بودن
بارها پيش آمده كه فيلمي را از ابتدا تا انتها تماشا كرده‌ايم و يكي دو ساعتي در دنياي آن غرق شده‌ايم و لذت برده‌ايم و بعد هم يا فراموشش كرده‌ايم يا تأثيري پايدار از آن گرفته‌ايم. اما اين <انتها> اغلب براي تماشاچي‌ها لحظه قبل از به نمايش در آمدن <تيتراژ> يا اسامي سازندگان اثر است.
بعضي از اين فيلم‌ها، انيميشن‌هاي بلندي هستند كه گاهي دويست تا سيصد نفر به مدت سه تا پنج سال روي آن‌ها كار كرده‌اند و در اين ميان، يك سري از بهترين انيميشن‌ها به شركت پيكسار تعلق دارند. اما چطور ممكن است اين تعداد از افراد در گروه‌هاي مختلف و حوزه‌هاي متفاوت با هماهنگي كامل با يكديگر كار كنند و نتيجه‌اي چنين درخشان و در عين حال يكدست ارائه بدهند؟ در صورتي كه گاهي گروه‌هاي چندنفره بعد از مدت كوتاهي به مشكلات عديده‌اي (با يكديگر و نه با كار) برمي‌خورند و از هم مي‌پاشند. جواب اين سؤال در ذهن پويا و خلاق يكي از مهره‌هاي اصلي پيكسار و دنياي انيميشن كامپيوتري نهفته‌است: ادوين كتمال.
اِد كتمال (متولد 1945، ويرجينياي غربي) كسي است كه زماني روِياي خود را در عمل رها كرد، اما از ذهن خود بيرون نكرد. او در اوايل دوران جواني مسحور انيميشن‌هاي ديزني شد و روِياي فيلم‌ساز شدن را در سر پروراند. اما در نهايت با بالا و پايين كردن موقعيت خود و ارزيابي واقع‌بينانه امكانات موجود، به اين نتيجه رسيد كه بهتر است فعلاً به‌جاي صنعت فيلم‌سازي سراغ علم برود.
در نتيجه در رشته رياضي، فيزيك و علوم كامپيوتري وارد دانشگاه اوتا شد. او پس از طي فراز و نشيب‌هايي به كلاس‌هاي ايوان سادرلند رسيد و با نرم‌افزار طراحي او، Sketchpad آشنا شد. كتمال بعد از آشنايي با حوزه نوپاي گرافيك كامپيوتري به آن علاقه‌مند شد، زيرا گرافيك كامپيوتري هر دو علاقه‌مندي او، يعني هنر و فناوري را با هم در خود داشت. اين‌گونه بود كه كتمال در نهايت قدم در مسير روِيايي خود نهاد و به اهداف هميشگي خود رسيد.
او تا به‌حال با شركت‌هاي معروفي چون لوكاس فيلمز همكاري كرده و قدم‌هاي بزرگي در توسعه گرافيك كامپيوتري، برداشته است. تا به‌حال پنج جايزه اسكار و يك جايزه آني را از آن خود كرده و افراد مهم زيادي را در حوزه خود تعليم داده‌است. آخرين دستاوردهاي مهم او در پيكسار به‌دست آمده‌اند كه علاوه بر حوزه هنر و فناوري، حوزه مديريت را نيز شامل مي‌شود. در حال حاضركتمال رئيس استوديوهاي انيميشن ديزني و استوديو پيكسار (زيرمجموعه ديزني) است.
مقاله حاضر حكايتي است از زبان كتمال، درباره فراز و نشيب‌هايي كه پيكسار از سر گذرانده و روش‌هايي كه براي پيشبرد اهداف و فائق آمدن به چالش‌هاي مختلف ابداع كرده‌است. با وجود آن‌كه پيكسار يك شركت توليد كننده انيميشن است، اين حكايت مي‌تواند براي تمام شركت‌هايي كه خلاقيت و ايده نقش مهمي در آن‌ها ايفا مي‌كند، مفيد باشد.
چند سال پيش بود كه با مدير يكي از استوديوهاي بزرگ سينمايي ناهاري خوردم؛ كسي كه عقيده داشت مشكل اصلي‌اش پيدا كردن ايده‌هاي خوب است؛ نه يافتن افراد شايسته. از آن زمان به بعد، هر بار كه با افراد مختلف اين بحث مطرح شده، همگي با او موافق بوده‌اند. اما براي من، تقريباً هميشه يك اختلاف پنجاه‌پنجاه وجود داشته؛ به اين دليل كه نمي‌توانم بيش از اين با مدير آن استوديو موافق باشم.
در حقيقت، اين عقيده از يك ديد نادرست نسبت به خلاقيت سرچشمه گرفته است، ديدي كه باعث اغراق در اهميت ايده اوليه مورد نياز براي توليد يك محصول اصيل مي‌شود. اين موضوع سوءتفاهم عميقي را كه درباره چگونگي مديريت توليد يك محصول نوآورانه وجود دارد، بازتاب مي‌دهند.
هنگامي كه نوبت به توليد محصولات انقلابي (فناورانه يا هنري) مي‌رسد، سابقه و دست‌يافته‌هاي پيكسار منحصر به‌فرد جلوه مي‌كند. در اوايل دهه 1990، ما در فناوري‌هاي مرتبط با حوزه انيميشن كامپيوتري به‌عنوان پيشگام شناخته مي‌شديم. سال‌ها فعاليت ما در زمينه تحقيق و توسعه در سال 1995، با عرضه اولين انيميشن كامپيوتري، يعني <داستان اسباب‌بازي> اوج گرفت.
طي هشت سال بعدي، هشت انيميشن طولاني ديگر توليد كرده‌ايم: زندگي يك حشره، داستان اسباب‌بازي2، شركت هيولاها، در جست‌و‌جوي نيمو، باورنكردني‌ها، ماشين‌ها، راتاتويي و وال‌اي. تمام اين انيميشن‌ها نيز جزء انيميشن‌هاي پرفروش بوده‌اند. پيكسار برخلاف استوديوهاي ديگر، هيچ‌وقت فيلم‌نامه يا ايده‌اي را از خارج شركت خريداري نكرده‌است. همه داستان‌ها، دنياها و كاراكترهاي فيلم‌هاي ما توسط هنرمندان درون شركت به‌وجود آمده‌اند. در حين ساخت انيميشن‌ها، همچنان به گسترش مرزهاي تكنيكي انيميشن كامپيوتري ادامه مي‌دهيم و به ثبت امتياز ده‌ها نوآوري شركت مي‌پردازيم.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]
با وجود آن‌كه امكان شكست را انكار نمي‌كنم، اما گمان نمي‌كنم كه موفقيت ما از روي شانس بوده‌باشد. در عوض به‌نظر مي‌رسد كه همبستگي پيكسار در ايجاد قواعد و آدابي كه در مديريت استعدادهاي خلاق و مخاطرات مؤثرهستند، دخيل است. در حقيقت، پيكسار به معناي واقعي كلمه يك <جمع> است. ما اعتقاد داريم كه روابط بادوام موضوع مهمي است و يك سري باورهاي اوليه ميان ما مشترك است: استعداد چيز كميابي است.
وظيفه مديريت جلوگيري از ريسك نيست، بلكه ايجاد قابليت احيا بعد از وقوع شكست است. هر كسي بايد بتواند به‌راحتي حقيقت را بيان كند. بايد دائماً حدس و گمان‌هاي خود را به‌چالش بكشيم و به‌دنبال نقص‌هايي بگرديم كه مي‌توانند فرهنگ ما [شركت] را نابود كنند. در طول دو سال اخير ما اين امكان را داشته‌ايم، آزمايش كنيم كه آيا قواعد و روش‌هاي ما ميان بخش‌ها و گروه‌هاي مختلف شركت قابل استفاده هستند يا خير.
بعد از ادغام پيكسار با شركت والت ديزني در سال 2006، باب‌ايگر مديرعامل ديزني، از من و جان لسه‌تر (مدير خلاقه شركت) و بقيه مديران ارشد پيكسار درخواست كرد كه در احياي دوباره استوديوهاي انيميشن ديزني به او كمك كنيم. موفقيت تلاش‌هاي ما باعث شد كه طرز تفكر خود را درباره چگونگي ساخت يك تشكيلات قابل‌اطمينان خلاق، به اشتراك بگذارم.
خلاقيت چيست؟
مردم دوست دارند به خلاقيت به‌عنوان يك عمل مستقل اسرارآميز نگاه كنند. آن‌ها معمولاً محصولات را در حد يك ايده واحد تنزل مي‌دهند و مثلاً مي‌گويند: <اين فيلم درباره اسباب‌بازي است يا درباره دايناسورها يا عشق.> در صورتي كه خلاقيت تعداد زيادي از افراد بخش‌ها و گروه‌هاي مختلف در ساخت فيلم و بسياري زمينه‌هاي ديگر كه روند توليد و توسعه پيچيده‌اي دارند، نقش دارد و همگي به‌صورت مؤثري براي حل بسياري از مشكلات عمده با يكديگر همكاري مي‌كنند. ايده اوليه يك فيلم (كه ميان افراد فعال در حوزه فيلم‌سازي به High Concept معروف است) فقط قدم اول از يك فرآيند دشوار چهار تا پنج‌ساله است.
به‌جرأت مي‌توان گفت كه هر فيلم حاوي ده‌ها هزار ايده است. اين ايده‌ها در هر عبارت از گفت‌وگوها در هر خط از فيلم‌نامه، در طراحي كاراكترها، صحنه‌ها و پس‌زمينه‌ها، در مكان دوربين‌ها، در رنگ‌ها، نورها و حركات وجود دارند. كارگردان و بقيه راهبران اصلي يك پروژه مجبور نيستند كه خودشان به‌تنهايي تمام ايده‌ها را بپرورانند. در عوض، تك‌تك اعضاي گروهِ دويست تا 250 نفري توليد، مي‌توانند پيشنهادهاي خود را ارائه دهند.
خلاقيت بايد در تمام سطوح گروه‌هاي هنري و فني يك تشكيلات حاضر باشد. در اين ميان، وظيفه دشوار جست‌و‌جو در ميان حجم زيادي از ايده‌ها و انتخاب ايده‌هايي كه مي‌توانند در كليت فيلم جا بيفتند، به‌عهده مديران اصلي پروژه است. اين كار مانند كاوش باستان‌شناسي، بدون اطلاع از موارد مورد نظر يا حتي اطمينان از يافتن چيزي است. فرآيند مذكور واقعاً ترسناك است.
در نهايت، اگر هم تا اندازه‌اي دچار ترس نشويم، كار خود را نيز به‌خوبي انجام نخواهيم داد. در كسب‌وكار ما مشتري دوست دارد هر بار كه به سالن سينما پا مي‌گذارد، چيز تازه‌اي ببيند. اين به‌معناي آن است كه ما مجبوريم ريسك بزرگي را بپذيريم. آخرين فيلم ما، وال‌اي، يك داستان عاشقانه روباتيك است كه در يك دنياي آخرالزماني پر از زباله اتفاق مي‌افتد.
فيلم قبلي ما، راتاتويي نيز درباره يك موش فرانسوي است كه آرزوي سرآشپز شدن را در سر مي‌پرواند. اما درباره ايده‌هاي غيرمنتظره! در ابتداي ساخت اين فيلم‌ها، ما واقعاً نمي‌دانستيم كه آيا اين ايده‌ها جواب مي‌دهند يا نه. در هر حال، تا زماني كه پيشنهادهاي ما واضح و شفاف نيستند، اين شانس را پيدا مي‌كنيم كه از زاويه ديد يك شخص ديگر به ماجرا نگاه كنيم.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]
براي كار كردن با اين روش، ما به‌عنوان مديران گروه بايد استعدادهاي طبيعي خود را براي كاهش ميزان ريسك در كار يا جلوگيري از آن تقويت كنيم. اين استعداد غريزي باعث مي‌شود كه مديران به‌جاي ايجاد موارد كاملاً جديد، به تكرار موفقيت‌هاي قبلي بپردازند. به‌همين دليل است كه فيلم‌هاي زيادي وجود دارند كه شبيه به هم هستند و تعداد زيادي از فيلم‌ها كيفيت مطلوبي ندارند. اگر بخواهيد <اصيل> باشيد، بايد با نسبيت و عدم قطعيت همه چيز كنار بياييد، حتي اگر ناخوشايند باشد.
علاوه بر اين اگر تشكيلات شما يك ريسك بزرگ را قبول كرد و شكست خورد، بايد قابليت احيا را داشته‌باشيد. اما كليد اصلي احياي دوباره چيست؟ افراد با استعداد! برخلاف گفته مدير استوديوي مذكور، اين كار، اصلاً ساده نيست.
مورد ديگري كه به همان اندازه مشكل است، كنار هم قرار دادن و ايجاد ارتباط كاري مؤثر بين اين افراد با‌استعداد است. اين كار نيازمند اطمينان و احترام است؛ مواردي كه ما، به‌عنوان مديران مجموعه، فقط در طول زمان مي‌توانيم به آن‌ها برسيم.
كاري كه ما مي‌توانيم انجام دهيم ساخت محيطي است كه روابط معتمدانه و احترام‌آميز در آن بارور شود و انرژي خلاقه را ميان افراد گروه رها سازد. اگر اين كار به‌درستي انجام شود، نتيجه اجتماعي خواهدبود كه با كار دسته‌جمعي تعهد و صداقت را ميان افراد ايجاد مي‌كند. در اين صورت هر كدام از اعضا احساس مي‌كنند كه جزء چيزي خارق‌العاده هستند و شور و شوق و دستاوردهاي آن‌ها باعث جذب افرادي مي‌شود كه تازه فارغ‌التحصيل شده‌اند يا در جاي ديگري كار مي‌كنند. مي‌دانم كه آنچه توصيف مي‌كنم شبيه اصول و قواعد متناقض صنعت سينما است، اما نكته اينجا است: من عقيده دارم كه موضوع اصلي همان <جمع> است.
ريشه‌هاي فرهنگ پيكسار
اعتقاد راسخ من درباره اين‌كه افراد باهوش از ايده‌هاي خوب مهم‌تر هستند، چندان دور از ذهن نيست. من شانس آن را داشته‌ام كه در كنار افرادي خارق‌العاده در مكان‌هاي مرتبط با گرافيك كامپيوتري كار كنم.
از جمله دانشجوهاي سابق من در دانشگاه يوتا مي‌توانم به جيم كلارك (از مؤسسان سيليكون گرافيكس و نت‌اسكيپ)، جان وارناك (از مؤسسان ادوبي) و آلن كِي (توسعه‌دهنده برنامه‌نويسي Object Oriented) اشاره كنم. ما بودجه زياد و اختيارات نامحدودي داشتيم و تبادل ايده‌هاي خلاقانه به‌شكل نشاط آوري بين اعضاي گروه برقرار بود.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]
شکل 1: ريسک‌پذيري: مشتري‌هاي پيکسار انتظار دارند هر بار چيز جديدي ببينند. اين موضوع واقعاً ترسناک است، اما اگر مديران پيکسار هميشه کمي احساس ترس نداشته باشند، کار خود را به درستي انجام نخواهند داد.
زماني كه يك آزمايشگاه جديد انيميشن كامپيوتري را در انيستيتوي فناوري نيويورك اداره مي‌كردم، يكي از اولين افرادي كه استخدام كردم، اِلوي رِي‌اسميت بود كه نوآوري‌هاي تأثيرگذاري را در زمينه نقاشي كامپيوتري به انجام رسانده‌است. كار در آن دوره باعث شد كه متوجه شوم، استخدام افرادي باهوش‌تر از خودم كار درستي است.
پس از آن، جورج لوكاس (پديدآورنده مجموعه جنگ ستارگان) من را براي مديريت يك برنامه مبتكرانه به‌منظور استفاده عملي از گرافيك كامپيوتري و ديگر فناوري‌هاي ديجيتالي در فيلم و بعد از آن بازي‌هاي ويديويي، استخدام كرد.
كار كردن در شركتي پيشتاز در اين زمينه، بسيار هيجان‌انگيز بود. اين موضوع باعث جذب يك سري از بهترين افراد در اين صنعت شد؛ از جمله جان لسه‌تر كه در گذشته يكي از انيماتورهاي ديزني بود كه مجذوب امكانات جديد انيميشن كامپيوتري شده‌بود.
آخرين و مهم‌ترين شركتي كه در آن كار كرده‌ام، پيكسار است كه در سال 1986، زماني كه استيو جابز آن را از لوكاس‌فيلمز خريد، به يك شركت مستقل تبديل شد و روِياي ساخت انيميشن‌هاي كامپيوتري را براي ما محقق كرد.
استيو براي رسيدن به كمال از ما پشتيباني و ما را در تشكيل يك گروه مديريت قدرتمند كمك كرد. به گمان من، پيكسار خصوصيات خوب تمام محيط‌هاي كاري قبلي من را يكجا در خود جمع كرده‌است. تعدادي از ما چند دهه است كه با هم هستيم و روِياي ساخت انيميشن‌هاي كامپيوتري را دنبال مي‌كنيم و همچنان از كار كردن با يكديگر لذت مي‌بريم.
ايده‌هاي من درباره شكل‌دهي و اداره يك تشكيلات خلاقه به‌هنگام يك بحران در زمان ساخت داستان اسباب‌بازي 2 شكل گرفت. در سال 1996، زماني كه مشغول ساخت فيلم دوم خود (زندگي يك حشره) بوديم، ساخت دنباله‌اي براي داستان اسباب‌بازي را آغاز كرديم. ما براي ساخت فيلم دوم به اندازه كافي مدير فني داشتيم، اما تمام مديران اصلي خلاقه ما (افرادي كه داستان اسباب‌بازي را ساخته‌بودند، از جمله جان لسه‌تر كه كارگردان آن بود، اندرو استانتون نويسنده، لي آنكريك تدوين‌گر و جو رنفت كه سرپرست داستان فيلم بود) روي زندگي يك حشره كار مي‌كردند.
بنابراين، بايد يك گروه از افراد خلاق تشكيل مي‌داديم كه تا آن زمان ساخت يك فيلم را مديريت نكرده‌بودند. ما فكر كرديم اين كار درستي است. در نهايت، جان، اندرو، لي و جو نيز تا قبل از داستان اسباب‌بازي مديريت ساخت انيميشن بلند را تجربه نكرده‌بودند.
ديزني كه در آن زمان در حال توزيع و بودجه‌بندي فيلم‌هاي ما بود، در ابتدا سعي داشت ما را ترغيب كند كه داستان اسباب‌بازي 2 را به‌صورت Direct to Video عرضه كنيم (فيلمي كه فقط به‌صورت ويديوي خانگي پخش مي‌شود و در سينماها اكران نمي‌شود).
اين الگويي بود كه ديزني براي زنده نگه داشتن كاراكترهاي فيلم‌هاي موفق (با هزينه و كيفيت پايين‌تر) به‌كار مي‌برد. اما گروه عقيده داشت كه دو استاندارد كيفي متفاوت در يك استوديو نتايج خوبي در بر ندارد و ديزني هم به‌راحتي قبول كرد كه داستان اسباب‌بازي 2 براي اكران در سينما ساخته‌شود. در نهايت، گروه مديريت خلاقه همان گروه قبلي باقي ماند كه اين خود به يك مشكل تبديل شد.
در مراحل اوليه ساخت يك فيلم استوري‌بورد (نسخه شبه كميك‌بوك داستان) كشيده مي‌شود. سپس آن را با ديالوگ و موسيقي موقت ويرايش مي‌كنيم. نتيجه اين مرحله حلقه داستان (Story Reel) خوانده مي‌شود. نسخه‌هاي اوليه خيلي خام هستند، اما معمولاً مشكلاتي با خود به‌دنبال دارند و آنچه در ابتداي ساخت فيلم بيش از هر چيز ديگر يافت مي‌شود، مشكل است.
درباره داستان اسباب‌بازي 2، ايده اوليه خوب مورد نياز براي يك داستان وجود داشت، اما به‌هنگام آغاز انيميشن حلقه‌ها در جاي مناسبي قرار نداشتند و راضي‌كننده نبودند. در اين ميان، مسئله‌اي كه كار را سخت‌تر مي‌كرد اين بود كه حركات گروه كارگرداني و تهيه‌كنندگان براي رفع مشكلات، با هم هماهنگ نبود.
اما در نهايت، زندگي يك حشره تمام شد و جان، اندرو، لي و جو براي به‌عهده گرفتن رهبري خلاقه داستان اسباب‌بازي 2 آزاد شدند. اين اتفاق زماني افتاد كه هجده ماه از مراحل توليد گذشته بود و ما براي تحويل فيلم هشت ماه ديگر وقت داشتيم. اعضاي گروه با آگاهي از اين كه آينده شركت به آن‌ها بستگي دارد، به ميزاني باورنكردني كار مي‌كردند. در انتها با وجود مديريت جديد، آن‌ها مقاومت كردند و بر مشكلات فائق آمدند.
اما در نهايت، جان و گروهش چگونه فيلم را نجات دادند؟ مشكل اصلي طرح اوليه (كه آن‌ها حفظش كرده‌بودند) نبود. كاراكتر اصلي يك عروسك گاوچران به‌نام وودي است كه توسط يك كلكسيونر كه قصد دارد او را به يك موزه اسباب‌بازي در ژاپن انتقال دهد، دزديده مي‌شود. وودي در نقطه اوج داستان بايد تصميم بگيرد كه آيا به ژاپن برود يا فرار كند و نزد صاحب خود، اندي باز گردد.
از آنجا كه فيلم محصول پيكسار و ديزني است، به‌راحتي مي‌توانيد حدس بزنيد كه وودي در نهايت نزد اندي باز خواهدگشت. اگر هم تماشاچي بتواند پايان فيلم را پيش‌بيني كند، مايه‌هاي ماجراجويانه فيلم از بين خواهد رفت. بنابراين، چالش ما ايجاد اين باور در تماشاچي بود كه وودي در مقابل يك دوراهي قرار دارد و بايد تصميم‌گيري كند. گروه اول راه اين كار را پيدا نكرده‌بود.
جان، اندرو، لي و جو اين مشكل را با اضافه كردن عناصر قابل‌لمس براي بيننده و نشان دادن ترس عروسك‌ها حل كردند. يكي از اين عناصر صحنه‌اي بود كه <داستان جسي> نام دارد. جسي يك دختر گاوچران است كه قرار است همراه وودي به ژاپن منتقل شود. او دوست دارد به ژاپن برود و سعي دارد وودي را نيز قانع كند. تماشاچي داستان جسي را با يك موسيقي احساساتي (زماني عاشقم بود) مي‌شنود: او روزي محبوب يك دختربچه بوده، اما وقتي دختربچه بزرگ مي‌شود، جسي را دور مي‌اندازد. واقعيت اين است كه بچه‌ها بزرگ مي‌شوند، زندگي تغيير مي‌كند و گاهي بايد به جلو حركت كرد.
از آنجا كه تماشاچي حقيقت ماجرا را لمس كرده، باور مي‌كند كه وودي در مقابل يك تصميم دشوار قرار گرفته‌است. اين واقعيت تماشاچي را تحت تأثير قرار مي‌دهد. در نهايت گروه مسئول اضافه كردن عناصري شد كه باعث شدند داستان جواب بدهد.
داستان اسباب‌بازي 2 كار بزرگي بود و با موفقيت هنري و تجاري‌اي كه به‌دست آورد، براي پيكسار نقطه‌اي تعيين‌كننده محسوب مي‌شود. اين انيميشن درس بزرگي درباره تقدم افراد مختلف در ايده‌پردازي به ما آموخت: اگر يك ايده خوب را به افراد متوسط بسپاريد، آن‌ها ايده مذكور را حرام خواهند كرد؛ اما اگر يك ايده متوسط را به يك گروه حرفه‌اي بدهيد، آن‌ها يا ايده مذكور را درست مي‌كنند يا آن را كنار مي‌گذارند و سراغ چيزي مي‌روند كه جواب بدهد.
داستان اسباب‌بازي 2 يك درس مهم ديگر نيز به ما آموخت: براي هر فيلمي كه ما توليد مي‌كنيم يك نوار كيفيت وجود دارد. هر كسي كه در آن زمان روي داستان اسباب‌بازي 2 كار مي‌كرد، براي درست كردن آن فداكاري‌هاي شخصي بزرگ و قابل توجهي انجام داد. ما تمام توليدهاي ديگر را متوقف كرديم. افراد گروه به روش بي‌رحمانه‌اي در ساعت‌هاي غيرمعمول كار مي‌كردند و استرس بيش از حد و مكرر بسياري از آن‌ها را زجر مي‌داد. اما با فداكاري‌هاي شخصي و تلاش زيادي كه براي عدم پذيرش كار متوسط انجام شد، به همگان اعلام كرديم كه ساخت يك سري فيلم خوب و يك سري فيلم متوسط براي ما غير قابل قبول است.
داستان اسباب‌بازي 2 نتيجه‌اي در بر داشت كه عميقاً در فرهنگ ما نهادينه شد: ما به هر چيزي كه دست بزنيم، بايد عالي و ممتاز از آب در آيد و اين مورد درباره خود فيلم‌ها، دي‌وي‌دي‌ها، اسباب‌بازي‌ها و تمام محصولاتي كه به كاراكترهاي ما مربوط مي‌شوند، صدق مي‌كند.
در اين ميان، بيشتر مديران بايد تا حد ممكن به اين موضوع كه به افراد شايسته نياز دارند و بايد استانداردهاي خود را ارتقا دهند، توجه داشته‌باشند. اما چه تعداد از مديران از اهميت ايجاد محيطي كه از افراد با استعداد پشتيباني مي‌كند، آگاه هستند؛ محيطي كه افراد را به پشتيباني از يكديگر تشويق مي‌كند و به آن‌ها مي‌فهماند كه يك دست صدا ندارد؟ اين همان كاري است كه سعي داريم انجام دهيم. در ادامه خواهم گفت كه درباره موارد كارساز در اين زمينه چه چيزهايي ياد گرفته‌ايم.
قدرت خلاقانه
قدرت خلاقانه يك فيلم بايد در دستان كسي باشد كه راهبري خلاقيت فيلم را بر عهده دارد. به وضوح مشخص است كه اين موضوع درباره بسياري از شركت‌هاي فيلم‌سازي و به‌نظر من بسياري از شركت‌هاي ديگر، صدق نمي‌كند. به عقيده ما پندار خلاقانه‌اي كه يك فيلم را به جلو مي‌راند، از يك يا دو نفر ناشي مي‌شود و نه از مديران اجرايي شركت يا يك بخش توسعه‌دهنده. فلسفه ما اين است: وقتي افراد خلاقي را به كار مي‌گيريد، بايد كاملاً روي آن‌ها حساب كنيد، به آن‌ها آزادي عمل دهيد، از آن‌ها پشتيباني كنيد و محيطي براي آن‌ها فراهم كنيد كه بتوانند از هر كسي بازخوردهاي صادقانه‌اي دريافت كنند.
داستان اسباب‌بازي 2 باعث تغيير مأموريت بخش توسعه ما شد. اين بخش به‌جاي طرح ايده‌هاي جديد (وظيفه‌اي كه در بيشتر استوديوها به‌عهده دارد)، گروه‌هاي كوچك توسعه‌دهنده‌اي را تشكيل مي‌دهد كه براي پرورش و پالايش ايده‌هاي موجود كمك مي‌كنند تا بخش توسعه به‌جايي برسد كه بتواند جان و ديگر فيلم‌سازان ارشد ما را قانع كند كه آن ايده‌ها پتانسيل تبديل شدن به يك فيلم را دارند.
معمولاً هر گروه شامل كارگردان، يك نويسنده، تعدادي هنرمند و چند طراح استوري‌بورد مي‌شود. هدف اصلي بخش توسعه يافتن افرادي است كه به‌شكل مؤثري با يكديگر كار كنند. البته، در اين مرحله (شكل‌گيري اوليه) نمي‌توانيد براساس مواد توليد‌شده روي گروه‌ها قضاوتي داشته‌باشيد؛ زيرا اين مواد خيلي خام هستند و در اين مرحله هنوز مشكلات و سؤالات بدون جواب زيادي وجود دارد.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]
شکل 2: درخواست کمک واقعي: ائتلاف مغزها در پيکسار از گروهي از کارگردان‌ها تشکيل شده است که پيشنهادهايي براي پيشبرد کار ارائه مي‌دهند، اما اين رهبران توليد هستد که تصميم مي‌گيرند کدام پيشنهاد به کار گرفته شود و کدام‌يک رها شود.
اما از همين مرحله اول مي‌توان ميزان پويايي و سلامت روابط اعضاي گروه را ارزيابي كرد و از اين‌كه به‌خوبي به حل مشكلات و پيش‌روي كار مي‌پردازند، اطمينان حاصل كرد. بخش مديريت ارشد و توسعه، هر دو مسئول نظارت بر عملكرد درست گروه‌ها هستند.
ما به‌عنوان رهبران اصلي پروژه‌هاي فيلم‌سازي روي ديد خلاقانه به‌عنوان مهم‌ترين موضوع تأكيد داريم. كارگردان و تهيه‌كننده دو رهبر اصلي هر پروژه هستند كه همكاري محكمي با هم خواهند‌داشت. آن‌ها علاوه بر ساخت يك فيلم عالي، دغدغه پيش بردن فيلم در چهارچوب زمان، بودجه و نيروهاي انساني را نيز دارند (هنرمندان خوب، ارزش محدوديت‌ها را درك مي‌كنند). ما در طول توليد فيلم تصميم‌هاي اجرايي را به رهبران فيلم محول مي‌كنيم و آن‌ها را بازبيني يا تجديد نظر نمي‌كنيم.
قطعاً، حتي زماني كه در طول مراحل توليد فيلم با مشكلاتي مواجه شويم، هر كاري كه ممكن باشد انجام مي‌دهيم تا بدون خدشه وارد كردن به اختيارات آن‌ها، بيشترين پشتيباني را فراهم كنيم. يكي از راه‌هاي ممكن براي انجام اين كار، فراهم كردن امكان درخواست كمك از <ائتلاف مغزهاي خلاق> براي كارگردان فيلم است (اين گروه پايه فرآيند منحصر به‌فرد و مشاركتي ما براي ساخت فيلم است). اگر اين روش كارساز نبود، گاهي اوقات سراغ نيروهاي كمكي (مثل يك نويسنده يا كمك‌كارگردان) مي‌رويم تا پويايي راهبران خلاقيت فيلم را افزايش دهيم يا مهارت‌هاي ويژه‌اي براي آن‌ها فراهم كنيم.
يك كارگردان براي آن‌كه در اين محيط يك رهبر موفق باشد، چه كارهايي بايد انجام دهد؟ مسلماً كارگردان‌هاي ما در بيان داستان‌هايي كه قرار است به فيلم تبديل شوند، استاد هستند. اين به آن معنا است كه آن‌ها بايد يك ديد متحد داشته‌باشند (چيزي كه باعث يك‌دستي هزاران ايده‌اي مي‌شود كه در ساخت فيلم به‌كار مي‌روند) و به اين ديد جهت‌دهي شفافي ببخشند تا براي اعضاي گروه قابل اجرا باشد.
كارگردان‌ها بايد افراد را براي موفقيت آماده كنند و تمام اطلاعاتي را كه براي انجام درست كار (بدون آن‌كه به آن‌ها چگونگي انجام درست كار گفته شود) نياز دارند به آن‌ها بدهند. مالكيت خلاقانه كوچك‌ترين كارها نيز بايد به هر عضو گروه واگذار شود.
يك كارگردان خوب علاوه بر مهارت‌هاي تحليلي قدرتمند، توانايي كنترل قدرت تحليلي و تجربيات اعضاي گروهش را نيز دارد. كارگردان‌هاي خوب شنونده‌هاي خوبي نيز هستند و هميشه سعي مي‌كنند فكري را كه پشت هر پيشنهاد نهفته است، درك كنند. آن‌ها قدر تمام كمك‌ها و ايده‌هاي خوب را - صرف‌نظر از اين‌كه از كجا يا چه كسي سرچشمه گرفته‌اند - مي‌دانند و بهترين ايده‌ها را به‌كار مي‌گيرند.
ائتلاف مغزها [ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]
شکل 3: فائق آمدن بر عوامل بازدارنده: به نمايش گذاشتن کارهاي نيمه‌کاره به صورت روزانه باعث مي‌شود که اعضاي گروه به راحتي ريسک امتحان چيزهاي جديد را بپذيرند، زيرا قرار نيست از همان ابتدا کار بي‌نقص باشد.
اين گروه شامل جان و هشت كارگردان ديگر مي‌شود (اندرو استانتون، برَد بِرد، پيتر داكتر، باب پترسون، برِندا چپ‌من، لي آنكريك، گري ريدستورم و برَد لوييس). وقتي يك كارگردان يا تهيه‌كننده نياز به يك دستيار را احساس كند، گروه (و هر كسي كه فكر كنند مي‌تواند مفيد باشد) را گرد هم جمع مي‌كند و روند كاري طي‌شده را به آن‌ها نشان مي‌دهد.
در ادامه يك جلسه حضوري متقابل دو‌ساعته درباره بهبود كيفيت فيلم تشكيل مي‌شود. خودمحوري در اين جلسه هيج معنايي ندارد. هيچ‌كس سعي نمي‌كند مبادي آداب باشد. اين جلسه‌ها به اين دليل جواب مي‌دهند كه هر كدام از اعضا به يكديگر اطمينان دارند و براي هم احترام قائل هستند.
آن‌ها مي‌دانند براي يادگيري درباره مشكلات دو راه بيشتر وجود ندارد: يا بايد قبل از دير شدن براي حل مشكلات از همكاران خود ياد بگيرند يا بايد بعد از آن‌كه كار از كار گذشت، از تماشاگران ياد بگيرند؛ كه طبيعتاً راه اول بسيار منطقي‌تر و بهتر است. قدرت حل مشكلات اين گروه بي‌حد و اندازه و تماشاي آن الهام‌بخش است.
بعد از جلسه، كارگردان و گروه درباره استفاده از پيشنهادها تصميم مي‌گيرند، اما هيچ دستور قاطعي در ميان نيست و ائتلاف مغزها كاري براي اعلام وجود يا اقتدار انجام نمي‌دهد. اين روند پويا و خودجوش از اهميت بسيار بالايي برخوردار است و اعضاي ائتلاف را آزاد مي‌كند تا بتوانند روي انتخاب افراد حرفه‌اي و تفويض وظايف تمركز كنند و ذهن كارگردان را براي جست‌و‌جوي كمك و توجه كامل به ايده‌ها آزاد مي‌كند.
مدتي طول كشيد تا ما اين موارد را ياد بگيريم. وقتي ما تصميم گرفتيم الگوي ائتلاف مغزها را در بخش فني نيز پياده كنيم، دريافتيم كه اين كار جواب نمي‌دهد، اما در نهايت دليل اين موضوع را پيدا كرديم: ما به برخي از گروه‌هاي بازبيني اختياراتي داديم. به محض آن‌كه اعلام كرديم، <اعضاي گروه بايد به‌صورت متقابل بازخوردهايي از يكديگر دريافت كنند>، جريان پويا تغيير كرد و تأثيرگذاري جلسه‌هاي بازبيني به‌شكل چشمگيري ارتقا يافت.
سرچشمه ائتلاف مغزهاي خلاق به داستان اسباب بازي بر مي‌گردد. در طول بحراني كه طي ساخت آن فيلم اتفاق افتاد، ميان جان، اندرو، لي و جو كه مهارت‌هايي قابل توجه و مكمل هم داشتند، ارتباط خاصي شكل گرفت. از آنجا كه آن‌ها به يكديگر اطمينان داشتند، مي‌توانستند بحث‌هاي شديد و داغي داشته‌باشند، زيرا مي‌دانستند آن بحث‌ها و شور و شوق درباره داستان بوده و شخصي نيستند. در طول زمان با پيوستن افراد مختلف از داخل و بيرون به گروه كارگردان‌ها، ائتلاف مغزها گسترش يافت و به چيزي كه امروز هست، تبديل شد: گروهي از استادان فيلم‌سازي كه در زمان لازم براي كمك به يكديگر مي‌پيوندند.
بازبيني روزانه
كار كردن با يكديگر به‌عنوان اعضاي يك گروه واحد هسته فرهنگ ما است و به كارگردان‌ها و تهيه‌كنندگان ما محدود نمي‌شود. يك نمونه قابل ذكر، بازبيني‌هاي روزانه ما يا مرور <نسخه‌هاي اوليه روزانه> (Dailies) است؛ فرآيندي براي انتقال بازخوردها به روش مثبت كه براساس تجربيات و مشاهدات جان در ديزني و ILM (سرنام Industrial Light & Magic)، شركت جلوه‌هاي ويژه لوكاس فيلمز، شكل گرفته‌است.
در ديزني فقط يك گروه ارشد كوچك نتايج روزانه را بازبيني مي‌كند. دنيس مورن، سرپرست افسانه‌اي گروه جلوه‌هاي بصري در ILM، گروه شركت‌كننده را در حد كل اعضاي جلوه‌هاي بصري گسترش داد. (جان پس از ترك ديزني به گروه جلوه‌هاي كامپيوتري من پيوست و در طول ساخت جلوه‌هاي انيميشني فيلم شرلوك هلمز جوان، در اين جلسه‌ها شركت مي‌كرد).
به محض آن‌كه ما در اوايل دهه 1990 گروه انيميشني براي ساخت داستان اسباب‌بازي تشكيل داديم، جان براي توسعه فرآيند بازبيني روزانه ما از تجربياتي كه در ديزني و ILM به‌دست آورده‌بود، استفاده كرد. هر كسي كار ناتمام خود را به كل گروه انيميشن نشان مي‌دهد و با وجود اين‌كه كارگردان تصميم‌هاي نهايي را مي‌گيرد، هر كسي حق به نقد كشيدن اين تصميم‌ها را دارد.
اين روند چند فايده عمده دارد: نخست اين‌كه پس از آن‌كه افراد بتوانند به‌راحتي و بدون احساس خجالت و ناراحتي كار ناتمام خود را به بقيه نشان دهند، خلاق‌تر خواهند شد. دوم آن‌كه، كارگردان يا سرپرست‌هاي خلاقه فيلم مي‌توانند در حين راهبري روند بازبيني، نكات مهم را در يك زمان به تمام اعضاي گروه منتقل كنند.
فايده سوم اين است كه افراد از يكديگر ياد مي‌گيرند و براي يكديگر الهام‌بخش خواهند بود؛ خلاقيت در ميان اعضا جرياني پويا مي‌يابد و همگي را به هيجان خواهد آورد تا هر ايده‌اي دارند بيرون بريزند. در نهايت، در پايان كار هيچ اتفاق غافل‌گيركننده‌اي پيش نمي‌آيد: كاري كه تمام شد، تمام شده‌است.
افراد معمولاً تمايل شديدي به حصول اطمينان از <خوب بودن> كار خود، قبل از نشان دادن به ديگران دارند و اين وسواس احتمال عدم تطبيق نتيجه نهايي با خواسته كارگردان را افزايش مي‌دهد. فرآيند بازبيني روزانه از چنين تلاش‌هاي بي‌ثمري جلوگيري مي‌كند.
فناوري + هنر = جادو
ايجاد حس اشتراك ميان اعضاي گروه‌هاي مختلف، به اندازه ايجاد اين حس ميان اعضاي يك گروه واحد مهم است؛ اما مورد اول به مراتب سخت‌تر است. مانع موجود، ساختار طبقاتي‌اي است كه در سازمان‌ها شكل مي‌گيرد. معمولاً يك وظيفه و عملكرد وجود دارد كه خود را به اثبات مي‌رساند و ديگران آن‌را به‌عنوان چيزي كه كل سازمان بيشترين ارزش را براي آن قائل است، مي‌پذيرند.
اما پس از آن زبان متفاوت و حتي فاصله فيزيكي موجود بين دفاتر گروه‌هاي مختلف به ميان مي‌آيد. در كارهاي خلاقانه‌اي مانند كار ما، اين موانع به تهيه يك كار خوب آسيب مي‌رسانند و به همين دليل بايد براي از بين بردن آن‌ها هر كاري را كه ممكن است انجام داد. والت ديزني اين موضوع را درك كرد. او اعتقاد داشت وقتي تغيير مداوم و ايجاد دوباره در يك سازمان به يك قاعده تبديل شوند و فناوري و هنر در كنار يكديگر قرار گيرند، اتفاق‌هاي جادويي به وقوع خواهند پيوست.
بسياري از مردم به عكس‌هاي روزهاي اوليه ديزني نگاه مي‌كنند و مي‌گويند: <هنرمندها رو ببينيد!> اما به نوآوري‌هاي فناورانه او توجهي نمي‌كنند. اما او براي اولين بار صدا، رنگ، تلفيق انيميشن و فيلم زنده و تكنيك زيروگرافي (Xerographi) را به انيميشن آورد. هميشه علم و فناوري او را به هيجان مي‌آورد. ما در پيكسار به اين اثر متقابل ميان هنر و فناوري باور داريم و هميشه سعي مي‌كنيم كه در هر مرحله از ساخت انيميشن از فناوري بهتري استفاده كنيم.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]جان زماني حرفي زد كه اين پويايي را به‌خوبي توصيف مي‌كند: <فناوري الهام‌بخش هنر است و هنر فناوري را به چالش مي‌كشد.> اين جمله براي ما چيزي فراتر از چند كلمه است؛ در حقيقت اين كلمات براي ما يك روش زندگي محسوب مي‌شود كه بايد بنا و سپس به‌طور مداوم مستحكم و مقاوم شود. ما همگي جامعه‌اي هستيم تحت رهبري يك گروه كارگردان و تهيه‌كننده كه همه با پيروي از اصول زير موافق هستيم:
-هر كسي بايد براي مراوده و ارتباط با ديگري آزاد باشد. به بيان ديگر، ساختار سلسله‌مراتبي تصميم‌گيري و ساختار ارتباطات در سازمان، دو چيز متفاوت هستند. اعضاي هر گروه بدون آن‌كه مجبور باشند از كانال‌هاي <مقتضي> عبور كنند، بايد بتوانند به‌راحتي به اعضاي گروه‌هاي ديگر براي حل مشكلات دسترسي داشته‌باشند.
اين اصل همچنين به اين معنا است كه مديران بايد ياد بگيرند، هميشه هم نبايد اولين نفر باشند كه از اتفاقي در قلمرو خود باخبر مي‌شوند و ورود ناگهاني به يك جلسه و غافلگير شدن نيز مشكلي ندارد. شايد نياز به كنترل دقيق فرآيند فيلم‌سازي، با توجه به طبيعت پيچيده آن، قابل درك باشد، اما مشكلات تقريباً هميشه پيش‌بيني نشده هستند.
مؤثرترين راه براي حل مشكلات متعدد اطمينان به افراد است تا بدون نياز به كسب اجازه بتوانند با همياري يكديگر به‌طور مستقيم به حل مشكلات بپردازند.
- هر كسي بايد براي ارائه ايده‌هاي خود احساس امنيت كند. ما به‌طور مرتب كارهاي خود را در حين پيشرفت به يكديگر نشان مي‌دهيم. ما هميشه در حال پيگيري زاويه ديد افراد مختلف هستيم تا مطمئن شويم كه هميشه چشم تازه‌اي كارها را مي‌بيند و هر كسي صرف نظر از گروه و موقعيت، بايد بتواند درباره كار نظر بدهد. ما همگي امكان به نقد كشيدن را براي اعضاي مختلف فراهم مي‌كنيم و آن‌ها را تشويق مي‌كنيم تا نقدهاي خود را و اين‌كه به چه دلايلي از كدام قسمت كار خوششان نيامده و كدام قسمت را پسنديده‌اند، براي رهبران خلاقه فيلم ايميل كنند.
- بايد در جريان نوآوري‌هايي كه در جامعه آكادميك اتفاق مي‌افتند، باشيم. ما به‌شدت هنرمندان تكنيكي خود را تشويق مي‌كنيم تا نتايج تحقيقات خود را منتشر كنند و در كنفرانس‌هاي اين حوزه شركت كنند. شايد انتشار ايده‌ها باعث از دست رفتن آن‌ها بشود، اما اين كار ارتباط ما را با جامعه آكادميك حفظ مي‌كند. ارزش اين ارتباط بسيار بيشتر از هر ايده‌اي است كه ما فاش مي‌كنيم. اين ارتباط به ما كمك مي‌كند، استعدادهاي كمياب را جذب كنيم و بر اين باور شركت كه افراد بسيار مهم‌تر از ايده‌ها هستند، تأكيد كنيم.
علاوه بر اين، ما سعي مي‌كنيم با استفاده از روش‌هاي ديگر ديوارهاي ميان بخش‌هاي مختلف را خراب كنيم. يكي از آن‌ها دوره‌هاي داخلي‌اي است كه در اختيار افراد مي‌گذاريم و محل برگزاري آن‌ها را دانشگاه پيكسار ناميده‌ايم. اين بخش مسئول آموزش افراد مختلف در سطوح و بخش‌هاي متفاوت، در حين پيشرفت آن‌ها در كارشان است.
اين دوره‌ها مجموعه‌اي از كلاس‌هاي اختياري را پيش روي افراد مي‌گذارند (كه بيشترآن‌ها را خود من نيز گذرانده‌ام) تا مهارت‌هاي مختلف را كسب كنند و قدردان فعاليت اعضاي ديگر در بخش‌هاي مختلف باشند. برخي از آن‌ها (فيلم‌نامه‌نويسي، طراحي و مجسمه‌سازي) به‌طور مستقيم به كسب و كار ما مربوط مي‌شوند و بعضي از آن‌ها (آمادگي جسماني و يوگا) نيز مربوط نيستند.
در يك كلاس مجسمه‌سازي، براي مجسمه‌سازان تازه‌كار و مجسمه‌سازان حرفه‌اي كه قصد تقويت مهارت‌هاي خود را دارند، كلاس‌هايي وجود دارد. دانشگاه پيكسار اين طرز تفكر را كه همه به‌طور مداوم در حال يادگيري هستند، جا مي‌اندازد و يادگيري در كنار يكديگر را نيز مفرح مي‌كند.
عمارت پيكسار كه زائيده افكار استيو جابز است، راه ديگري براي ايجاد ارتباط متقابل بين اعضاي بخش‌هاي مختلف است. بيشتر ساختمان‌ها بر اساس اهداف اجرايي طراحي و ساخته شده‌اند، اما ساختمان ما براي افزايش ناخواسته ارتباطات ساخته شده‌است. در مركز آن يك تالار بزرگ وجود دارد كه شامل رستوران، اتاق‌هاي ملاقات، حمام‌ها و صندوق‌هاي پستي مي‌شود. در نتيجه، هر كسي مجبور است كه در طول هر روز كاري بارها به اين بخش مراجعه كند. توصيف اين موضوع‌كه اين برخوردها و ارتباطات تا چه اندازه با ارزش هستند، مشكل است.
حركت پيوسته
بررسي اوج و فرود شركت‌هاي كامپيوتري مختلف من را به شدت تحت تأثير قرار مي‌دهد. بسياري از شركت‌ها گروه فوق‌العاده‌اي از افراد مختلف را گرد هم آوردند و محصولاتي عالي ساختند. آن‌ها امكاناتي مانند بهترين مهندسان، ديدي روشن نسبت به نياز مشتري‌ها، دسترسي كامل به فناوري متغير و مديراني باتجربه را در اختيار داشتند. با اين حال برخي از آن‌ها با قدرتي كه داشتند، تصميماتي كاملاً اشتباه گرفتند كه آن‌ها را در راه محو شدن قرار داد.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]چطور ممكن است افرادي چنين هوشمند، چيزهايي را كه براي ادامه زندگي آن‌ها چنين ضروري است، در نظر نگيرند؟ سؤالي را به‌ياد مي‌آورم كه بيش از يك بار از خود پرسيده‌ام: <اگر زماني موفق باشيم، آيا به همان اندازه كور خواهيم بود؟>
بسياري از اعضاي آن شركت‌هاي شكست‌خورده‌اي كه من مي‌شناختم، افرادي درون‌نگر نبودند. زماني كه پيكسار به يك شركت مستقل تبديل شد، من با خود عهد كردم كه متفاوت باشيم. من دريافتم كه يك تشكيلات به سختي مي‌تواند خود را تحليل كند.
بي‌طرف بودن ناخوشايند و مشكل است. از خود راضي نبودن و كشف مشكلات به‌هنگام موفقيت، بزرگ‌ترين چالش‌هاي مديريتي هستند. ارزش‌هاي شفاف، ارتباطات مستمر، بازبيني‌هاي مرتب و ورود افراد تازه‌وارد كه شرايط فعلي را به چالش مي‌كشند، از جمله موارد لازم هستند، اما كافي نيستند.
علاوه بر اين‌ها مديريتي قدرتمند لازم است تا مطمئن شود هيچ‌كس با بي‌صداقتي ارزش‌ها را به‌خطر نمي‌اندازد، ارتباطات را خدشه‌دار نمي‌كند، فرآيندها را به بازي نمي‌گيرد و در نهايت باعث كاهش توجه و پيشنهادهاي تازه‌واردها نمي‌شود. در ادامه يك نمونه از روش هاي كار خود را بيان مي‌كنم.
بازبيني نهايي پس از اتمام كار
اولين كاري كه ما پس از زندگي يك حشره انجام داديم، موفق بود. اما اين موفقيت نتايج متعدد و مختلفي در پي داشت. اين مسئله باعث شد به اين فكر بيفتم كه چطور از آن‌ها بيشترين استفاده را كنم. يكي از مواردي كه دريافتم اين بود كه اگرچه افراد از بازبيني‌نهايي كار پس از اتمام آن (Postmortem) چيزهايي ياد مي‌گيرند، اما علاقه‌اي به انجام اين كار ندارند.
اين عدم تمايل دلايل مختلفي دارد: در پايان كار، مديران دوست دارند با استفاده از اتفاق‌ها و موقعيت موجود به كاركنان خود پاداشي بدهند. از طرفي افراد گروه دوست دارند به‌جاي صحبت درباره نقاط ضعف فيلم، درباره نقاط قوت كار صحبت كنند و پس از چند سال كار كردن روي فيلم فقط مي‌خواهند موضوع را كنار بگذارند. درنهايت، هر كسي بسته به موقعيت و امكانات خود، سعي مي‌كند با هر ترفندي كه شده از مواجهه با كارهاي ناخوشايند دوري كند.
چند تكنيك ساده براي غلبه بر اين مشكلات وجود دارد. يكي از اين تكنيك‌ها تنوع بخشيدن به راه‌هاي انجام بازبيني نهايي است. اين بازبيني في‌نفسه درباره آموخته‌ها است، بنابراين، اگر بخواهيد همان قالب را براي اجراي جلسه‌هاي بازبيني نهايي نيز تكرار كنيد، بايد همان آموخته‌هاي قبلي را پيدا كنيد، كه كار پرباري نخواهد بود. تكنيك ديگر اين است كه از هر گروه درخواست شود پنج موردي را كه دوست دارند، دوباره انجام دهند و پنج موردي را كه علاقه‌اي به انجام دوباره آن‌ها ندارند، ذكر كنند.
ايجاد تعادل بين موارد مثبت و منفي به ساخت محيطي امن‌تر كمك زيادي مي‌كند. در هر بخش از كار، بايد حجم زيادي از داده‌ها در بازبيني به‌كار گرفته شود. يك عقيده مرسوم اين است: <از آنجا كه ما يك سازمان خلاقانه هستيم، افراد بايد قبول كنند كاري كه ما انجام مي‌دهيم قابل اندازه‌گيري يا تحليل نيست.> اين ديدگاه اشتباه است. بيشتر فرآيندهاي ما، فعاليت‌ها و موارد قابل‌انتقالي را درگير مي‌كنند كه مي‌توان كيفيت آن‌ها را سنجيد.
ما همواره روند ارزيابي‌هاي مربوط به اتفاق‌هاي مختلف را پيگيري مي‌كنيم؛ مواردي از قبيل اين‌كه روي يك بخش چند بار بايد كار شود و اين‌كه هر بخشي كه براي يك گروه ديگر فرستاده مي‌شود، كارش كاملاً تمام شده‌است يا نه. داده‌ها مي‌توانند موارد مختلف را به‌صورت بي‌طرفانه به نمايش بگذارند. اين موضوع مي‌تواند باعث برانگيختن بحث‌ها و چالش‌هايي شود كه از احساسات شخصي ناشي مي‌شوند.
خون تازه
سازمان‌هاي موفق وقتي كه افراد جديدي را با زاوايه‌هاي ديد تازه استخدام مي‌كنند، با دو چالش روبه‌رو هستند. چالش اول كاملاً شناخته‌شده است: سندروم <اين مورد اينجا ابداع نشده>؛ چالش ديگر سندروم <ترس از چهارچوب‌هاي سازماني> نام دارد (بيشتر در ميان استخدامي‌هاي جوان ديده مي‌شود) و بارها بررسي شده‌است.
خوشبختانه مورد اول براي ما مشكل‌ساز نيست، زيرا ما فرهنگي باز داريم: تغييراتي كه ما به‌طور مستمر پذيرا هستيم، ميزان تهديد تازه‌واردها را كاهش مي‌دهد. چند تازه‌وارد مهم كه تأثير بزرگي روي ما داشتند (از نظر ايده‌هاي هيجان‌انگيزي كه داشته‌اند و افراد قدرتمندي كه جذب كرده‌اند) از همان ابتدا پذيرفته شدند.
اين عده شامل افراد مختلفي مي‌شود، از جمله: برَدبِرد (كارگردان شگفت‌انگيزها و راتاتويي)، جيم موريس (كه قبل از پيوستن به پيكسار در مقام تهيه‌كننده وال‌اي و نايب‌رئيس اجراي توليد، سال‌ها مدير Industrial Light & Magic بود و ريچارد هولندر كه درگذشته سرپرست اجرايي استوديوي جلوه‌هاي ويژه Rhythm & Hues بود و در حال حاضر راهبري برنامه‌هاي خاصي را براي ارتقاي فرآيند توليد ما به عهده دارد.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]اما چالش دوم كه مشكل بزرگ‌تري براي ما محسوب مي‌شود، ايجاد حس اطمينان در افراد تازه‌وارد براي صحبت كردن است. براي فائق آمدن به اين مشكل جلسه‌هاي توجيهي براي افراد تازه استخدام‌شده تشكيل مي‌دهم و طي آن‌ها درباره اشتباهاتي كه از ما سر زده و درس‌هايي كه آموخته‌ايم صحبت مي‌كنم.
قصد من اين است كه به آن‌ها بگويم ما هنوز راهي طولاني پيش رو داريم و هدف من اين است كه كاري كنم كه اگر بخشي از كارهاي ما به نظر آن‌ها غير منطقي رسيد، با خيال راحت اين موضوع را بيان كنند. ما نمي‌خواهيم مردم فكر كنند چون ما موفق بوده‌ايم، هر كاري كه انجام مي‌دهيم درست است.
براي بيست سال روِياي ساخت يك انيميشن بلند كامپيوتري را در سر مي‌پروراندم. صادقانه بگويم، پس از دستيابي به اين روِيا (وقتي كه ما داستان اسباب‌بازي را تمام كرديم) كمي احساس گم‌گشتگي مي‌كردم. اما بعد فهميدم، هيجان‌انگيزترين كاري كه كرده‌ام كمك به ساخت محيطي بوده كه امكان ساخت آن فيلم را فراهم كرده‌است.
هدف جديد من و جان، ساخت يك استوديوي جديد بود كه عمق و رگ و ريشه داشته باشد و هميشه به‌دنبال حقايق سخت موجود در آن باشم تا براي برخورد انرژي‌هاي ضروري و در نهايت ايجاد جادو، بستري مناسب فراهم شود. پس از گذشت دو سال از ادغام پيكسار با ديزني، ما اين شانس را داشتيم تا آن هدف را در احياي استوديوهاي انيميشن ديزني گسترش دهيم.
مشاهده اين‌كه اصول و روش‌هايي كه ما در پيكسار توسعه داده‌بوديم باعث تغيير شكل اين استوديو مي‌شود، بسيار خشنود‌كننده بود. در نهايت اين‌كه آيا من و جان به هدف خود دست پيدا كرده‌ايم، از آنجا مشخص مي‌شود كه آيا پيكسار و ديزني هنوز انيميشن‌هايي توليد مي‌كنند كه فرهنگ دنيا را در جهت مثبت تحت تأثير قرار مي‌دهد يا نه و آيا پس از آن‌كه من و جان و دوستان ديگر اين شركت را بنا نهاديم، آثار آن پايدار خواهد بود يا نه.
منبع: هاروارد بيزنس ريويو
پيكسار از درون؛ روايت در ميان <جمع> بودن
بارها پيش آمده كه فيلمي را از ابتدا تا انتها تماشا كرده‌ايم و يكي دو ساعتي در دنياي آن غرق شده‌ايم و لذت برده‌ايم و بعد هم يا فراموشش كرده‌ايم يا تأثيري پايدار از آن گرفته‌ايم. اما اين <انتها> اغلب براي تماشاچي‌ها لحظه قبل از به نمايش در آمدن <تيتراژ> يا اسامي سازندگان اثر است.
بعضي از اين فيلم‌ها، انيميشن‌هاي بلندي هستند كه گاهي دويست تا سيصد نفر به مدت سه تا پنج سال روي آن‌ها كار كرده‌اند و در اين ميان، يك سري از بهترين انيميشن‌ها به شركت پيكسار تعلق دارند. اما چطور ممكن است اين تعداد از افراد در گروه‌هاي مختلف و حوزه‌هاي متفاوت با هماهنگي كامل با يكديگر كار كنند و نتيجه‌اي چنين درخشان و در عين حال يكدست ارائه بدهند؟ در صورتي كه گاهي گروه‌هاي چندنفره بعد از مدت كوتاهي به مشكلات عديده‌اي (با يكديگر و نه با كار) برمي‌خورند و از هم مي‌پاشند. جواب اين سؤال در ذهن پويا و خلاق يكي از مهره‌هاي اصلي پيكسار و دنياي انيميشن كامپيوتري نهفته‌است: ادوين كتمال.
اِد كتمال (متولد 1945، ويرجينياي غربي) كسي است كه زماني روِياي خود را در عمل رها كرد، اما از ذهن خود بيرون نكرد. او در اوايل دوران جواني مسحور انيميشن‌هاي ديزني شد و روِياي فيلم‌ساز شدن را در سر پروراند. اما در نهايت با بالا و پايين كردن موقعيت خود و ارزيابي واقع‌بينانه امكانات موجود، به اين نتيجه رسيد كه بهتر است فعلاً به‌جاي صنعت فيلم‌سازي سراغ علم برود.
در نتيجه در رشته رياضي، فيزيك و علوم كامپيوتري وارد دانشگاه اوتا شد. او پس از طي فراز و نشيب‌هايي به كلاس‌هاي ايوان سادرلند رسيد و با نرم‌افزار طراحي او، Sketchpad آشنا شد. كتمال بعد از آشنايي با حوزه نوپاي گرافيك كامپيوتري به آن علاقه‌مند شد، زيرا گرافيك كامپيوتري هر دو علاقه‌مندي او، يعني هنر و فناوري را با هم در خود داشت. اين‌گونه بود كه كتمال در نهايت قدم در مسير روِيايي خود نهاد و به اهداف هميشگي خود رسيد.
او تا به‌حال با شركت‌هاي معروفي چون لوكاس فيلمز همكاري كرده و قدم‌هاي بزرگي در توسعه گرافيك كامپيوتري، برداشته است. تا به‌حال پنج جايزه اسكار و يك جايزه آني را از آن خود كرده و افراد مهم زيادي را در حوزه خود تعليم داده‌است. آخرين دستاوردهاي مهم او در پيكسار به‌دست آمده‌اند كه علاوه بر حوزه هنر و فناوري، حوزه مديريت را نيز شامل مي‌شود. در حال حاضركتمال رئيس استوديوهاي انيميشن ديزني و استوديو پيكسار (زيرمجموعه ديزني) است.
مقاله حاضر حكايتي است از زبان كتمال، درباره فراز و نشيب‌هايي كه پيكسار از سر گذرانده و روش‌هايي كه براي پيشبرد اهداف و فائق آمدن به چالش‌هاي مختلف ابداع كرده‌است. با وجود آن‌كه پيكسار يك شركت توليد كننده انيميشن است، اين حكايت مي‌تواند براي تمام شركت‌هايي كه خلاقيت و ايده نقش مهمي در آن‌ها ايفا مي‌كند، مفيد باشد.
چند سال پيش بود كه با مدير يكي از استوديوهاي بزرگ سينمايي ناهاري خوردم؛ كسي كه عقيده داشت مشكل اصلي‌اش پيدا كردن ايده‌هاي خوب است؛ نه يافتن افراد شايسته. از آن زمان به بعد، هر بار كه با افراد مختلف اين بحث مطرح شده، همگي با او موافق بوده‌اند. اما براي من، تقريباً هميشه يك اختلاف پنجاه‌پنجاه وجود داشته؛ به اين دليل كه نمي‌توانم بيش از اين با مدير آن استوديو موافق باشم.
در حقيقت، اين عقيده از يك ديد نادرست نسبت به خلاقيت سرچشمه گرفته است، ديدي كه باعث اغراق در اهميت ايده اوليه مورد نياز براي توليد يك محصول اصيل مي‌شود. اين موضوع سوءتفاهم عميقي را كه درباره چگونگي مديريت توليد يك محصول نوآورانه وجود دارد، بازتاب مي‌دهند.
هنگامي كه نوبت به توليد محصولات انقلابي (فناورانه يا هنري) مي‌رسد، سابقه و دست‌يافته‌هاي پيكسار منحصر به‌فرد جلوه مي‌كند. در اوايل دهه 1990، ما در فناوري‌هاي مرتبط با حوزه انيميشن كامپيوتري به‌عنوان پيشگام شناخته مي‌شديم. سال‌ها فعاليت ما در زمينه تحقيق و توسعه در سال 1995، با عرضه اولين انيميشن كامپيوتري، يعني <داستان اسباب‌بازي> اوج گرفت.
طي هشت سال بعدي، هشت انيميشن طولاني ديگر توليد كرده‌ايم: زندگي يك حشره، داستان اسباب‌بازي2، شركت هيولاها، در جست‌و‌جوي نيمو، باورنكردني‌ها، ماشين‌ها، راتاتويي و وال‌اي. تمام اين انيميشن‌ها نيز جزء انيميشن‌هاي پرفروش بوده‌اند. پيكسار برخلاف استوديوهاي ديگر، هيچ‌وقت فيلم‌نامه يا ايده‌اي را از خارج شركت خريداري نكرده‌است. همه داستان‌ها، دنياها و كاراكترهاي فيلم‌هاي ما توسط هنرمندان درون شركت به‌وجود آمده‌اند. در حين ساخت انيميشن‌ها، همچنان به گسترش مرزهاي تكنيكي انيميشن كامپيوتري ادامه مي‌دهيم و به ثبت امتياز ده‌ها نوآوري شركت مي‌پردازيم.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]
با وجود آن‌كه امكان شكست را انكار نمي‌كنم، اما گمان نمي‌كنم كه موفقيت ما از روي شانس بوده‌باشد. در عوض به‌نظر مي‌رسد كه همبستگي پيكسار در ايجاد قواعد و آدابي كه در مديريت استعدادهاي خلاق و مخاطرات مؤثرهستند، دخيل است. در حقيقت، پيكسار به معناي واقعي كلمه يك <جمع> است. ما اعتقاد داريم كه روابط بادوام موضوع مهمي است و يك سري باورهاي اوليه ميان ما مشترك است: استعداد چيز كميابي است.
وظيفه مديريت جلوگيري از ريسك نيست، بلكه ايجاد قابليت احيا بعد از وقوع شكست است. هر كسي بايد بتواند به‌راحتي حقيقت را بيان كند. بايد دائماً حدس و گمان‌هاي خود را به‌چالش بكشيم و به‌دنبال نقص‌هايي بگرديم كه مي‌توانند فرهنگ ما [شركت] را نابود كنند. در طول دو سال اخير ما اين امكان را داشته‌ايم، آزمايش كنيم كه آيا قواعد و روش‌هاي ما ميان بخش‌ها و گروه‌هاي مختلف شركت قابل استفاده هستند يا خير.
بعد از ادغام پيكسار با شركت والت ديزني در سال 2006، باب‌ايگر مديرعامل ديزني، از من و جان لسه‌تر (مدير خلاقه شركت) و بقيه مديران ارشد پيكسار درخواست كرد كه در احياي دوباره استوديوهاي انيميشن ديزني به او كمك كنيم. موفقيت تلاش‌هاي ما باعث شد كه طرز تفكر خود را درباره چگونگي ساخت يك تشكيلات قابل‌اطمينان خلاق، به اشتراك بگذارم.
خلاقيت چيست؟
مردم دوست دارند به خلاقيت به‌عنوان يك عمل مستقل اسرارآميز نگاه كنند. آن‌ها معمولاً محصولات را در حد يك ايده واحد تنزل مي‌دهند و مثلاً مي‌گويند: <اين فيلم درباره اسباب‌بازي است يا درباره دايناسورها يا عشق.> در صورتي كه خلاقيت تعداد زيادي از افراد بخش‌ها و گروه‌هاي مختلف در ساخت فيلم و بسياري زمينه‌هاي ديگر كه روند توليد و توسعه پيچيده‌اي دارند، نقش دارد و همگي به‌صورت مؤثري براي حل بسياري از مشكلات عمده با يكديگر همكاري مي‌كنند. ايده اوليه يك فيلم (كه ميان افراد فعال در حوزه فيلم‌سازي به High Concept معروف است) فقط قدم اول از يك فرآيند دشوار چهار تا پنج‌ساله است.
به‌جرأت مي‌توان گفت كه هر فيلم حاوي ده‌ها هزار ايده است. اين ايده‌ها در هر عبارت از گفت‌وگوها در هر خط از فيلم‌نامه، در طراحي كاراكترها، صحنه‌ها و پس‌زمينه‌ها، در مكان دوربين‌ها، در رنگ‌ها، نورها و حركات وجود دارند. كارگردان و بقيه راهبران اصلي يك پروژه مجبور نيستند كه خودشان به‌تنهايي تمام ايده‌ها را بپرورانند. در عوض، تك‌تك اعضاي گروهِ دويست تا 250 نفري توليد، مي‌توانند پيشنهادهاي خود را ارائه دهند.
خلاقيت بايد در تمام سطوح گروه‌هاي هنري و فني يك تشكيلات حاضر باشد. در اين ميان، وظيفه دشوار جست‌و‌جو در ميان حجم زيادي از ايده‌ها و انتخاب ايده‌هايي كه مي‌توانند در كليت فيلم جا بيفتند، به‌عهده مديران اصلي پروژه است. اين كار مانند كاوش باستان‌شناسي، بدون اطلاع از موارد مورد نظر يا حتي اطمينان از يافتن چيزي است. فرآيند مذكور واقعاً ترسناك است.
در نهايت، اگر هم تا اندازه‌اي دچار ترس نشويم، كار خود را نيز به‌خوبي انجام نخواهيم داد. در كسب‌وكار ما مشتري دوست دارد هر بار كه به سالن سينما پا مي‌گذارد، چيز تازه‌اي ببيند. اين به‌معناي آن است كه ما مجبوريم ريسك بزرگي را بپذيريم. آخرين فيلم ما، وال‌اي، يك داستان عاشقانه روباتيك است كه در يك دنياي آخرالزماني پر از زباله اتفاق مي‌افتد.
فيلم قبلي ما، راتاتويي نيز درباره يك موش فرانسوي است كه آرزوي سرآشپز شدن را در سر مي‌پرواند. اما درباره ايده‌هاي غيرمنتظره! در ابتداي ساخت اين فيلم‌ها، ما واقعاً نمي‌دانستيم كه آيا اين ايده‌ها جواب مي‌دهند يا نه. در هر حال، تا زماني كه پيشنهادهاي ما واضح و شفاف نيستند، اين شانس را پيدا مي‌كنيم كه از زاويه ديد يك شخص ديگر به ماجرا نگاه كنيم.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]
براي كار كردن با اين روش، ما به‌عنوان مديران گروه بايد استعدادهاي طبيعي خود را براي كاهش ميزان ريسك در كار يا جلوگيري از آن تقويت كنيم. اين استعداد غريزي باعث مي‌شود كه مديران به‌جاي ايجاد موارد كاملاً جديد، به تكرار موفقيت‌هاي قبلي بپردازند. به‌همين دليل است كه فيلم‌هاي زيادي وجود دارند كه شبيه به هم هستند و تعداد زيادي از فيلم‌ها كيفيت مطلوبي ندارند. اگر بخواهيد <اصيل> باشيد، بايد با نسبيت و عدم قطعيت همه چيز كنار بياييد، حتي اگر ناخوشايند باشد.
علاوه بر اين اگر تشكيلات شما يك ريسك بزرگ را قبول كرد و شكست خورد، بايد قابليت احيا را داشته‌باشيد. اما كليد اصلي احياي دوباره چيست؟ افراد با استعداد! برخلاف گفته مدير استوديوي مذكور، اين كار، اصلاً ساده نيست.
مورد ديگري كه به همان اندازه مشكل است، كنار هم قرار دادن و ايجاد ارتباط كاري مؤثر بين اين افراد با‌استعداد است. اين كار نيازمند اطمينان و احترام است؛ مواردي كه ما، به‌عنوان مديران مجموعه، فقط در طول زمان مي‌توانيم به آن‌ها برسيم.
كاري كه ما مي‌توانيم انجام دهيم ساخت محيطي است كه روابط معتمدانه و احترام‌آميز در آن بارور شود و انرژي خلاقه را ميان افراد گروه رها سازد. اگر اين كار به‌درستي انجام شود، نتيجه اجتماعي خواهدبود كه با كار دسته‌جمعي تعهد و صداقت را ميان افراد ايجاد مي‌كند. در اين صورت هر كدام از اعضا احساس مي‌كنند كه جزء چيزي خارق‌العاده هستند و شور و شوق و دستاوردهاي آن‌ها باعث جذب افرادي مي‌شود كه تازه فارغ‌التحصيل شده‌اند يا در جاي ديگري كار مي‌كنند. مي‌دانم كه آنچه توصيف مي‌كنم شبيه اصول و قواعد متناقض صنعت سينما است، اما نكته اينجا است: من عقيده دارم كه موضوع اصلي همان <جمع> است.
ريشه‌هاي فرهنگ پيكسار
اعتقاد راسخ من درباره اين‌كه افراد باهوش از ايده‌هاي خوب مهم‌تر هستند، چندان دور از ذهن نيست. من شانس آن را داشته‌ام كه در كنار افرادي خارق‌العاده در مكان‌هاي مرتبط با گرافيك كامپيوتري كار كنم.
از جمله دانشجوهاي سابق من در دانشگاه يوتا مي‌توانم به جيم كلارك (از مؤسسان سيليكون گرافيكس و نت‌اسكيپ)، جان وارناك (از مؤسسان ادوبي) و آلن كِي (توسعه‌دهنده برنامه‌نويسي Object Oriented) اشاره كنم. ما بودجه زياد و اختيارات نامحدودي داشتيم و تبادل ايده‌هاي خلاقانه به‌شكل نشاط آوري بين اعضاي گروه برقرار بود.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]
شکل 1: ريسک‌پذيري: مشتري‌هاي پيکسار انتظار دارند هر بار چيز جديدي ببينند. اين موضوع واقعاً ترسناک است، اما اگر مديران پيکسار هميشه کمي احساس ترس نداشته باشند، کار خود را به درستي انجام نخواهند داد.
زماني كه يك آزمايشگاه جديد انيميشن كامپيوتري را در انيستيتوي فناوري نيويورك اداره مي‌كردم، يكي از اولين افرادي كه استخدام كردم، اِلوي رِي‌اسميت بود كه نوآوري‌هاي تأثيرگذاري را در زمينه نقاشي كامپيوتري به انجام رسانده‌است. كار در آن دوره باعث شد كه متوجه شوم، استخدام افرادي باهوش‌تر از خودم كار درستي است.
پس از آن، جورج لوكاس (پديدآورنده مجموعه جنگ ستارگان) من را براي مديريت يك برنامه مبتكرانه به‌منظور استفاده عملي از گرافيك كامپيوتري و ديگر فناوري‌هاي ديجيتالي در فيلم و بعد از آن بازي‌هاي ويديويي، استخدام كرد.
كار كردن در شركتي پيشتاز در اين زمينه، بسيار هيجان‌انگيز بود. اين موضوع باعث جذب يك سري از بهترين افراد در اين صنعت شد؛ از جمله جان لسه‌تر كه در گذشته يكي از انيماتورهاي ديزني بود كه مجذوب امكانات جديد انيميشن كامپيوتري شده‌بود.
آخرين و مهم‌ترين شركتي كه در آن كار كرده‌ام، پيكسار است كه در سال 1986، زماني كه استيو جابز آن را از لوكاس‌فيلمز خريد، به يك شركت مستقل تبديل شد و روِياي ساخت انيميشن‌هاي كامپيوتري را براي ما محقق كرد.
استيو براي رسيدن به كمال از ما پشتيباني و ما را در تشكيل يك گروه مديريت قدرتمند كمك كرد. به گمان من، پيكسار خصوصيات خوب تمام محيط‌هاي كاري قبلي من را يكجا در خود جمع كرده‌است. تعدادي از ما چند دهه است كه با هم هستيم و روِياي ساخت انيميشن‌هاي كامپيوتري را دنبال مي‌كنيم و همچنان از كار كردن با يكديگر لذت مي‌بريم.
ايده‌هاي من درباره شكل‌دهي و اداره يك تشكيلات خلاقه به‌هنگام يك بحران در زمان ساخت داستان اسباب‌بازي 2 شكل گرفت. در سال 1996، زماني كه مشغول ساخت فيلم دوم خود (زندگي يك حشره) بوديم، ساخت دنباله‌اي براي داستان اسباب‌بازي را آغاز كرديم. ما براي ساخت فيلم دوم به اندازه كافي مدير فني داشتيم، اما تمام مديران اصلي خلاقه ما (افرادي كه داستان اسباب‌بازي را ساخته‌بودند، از جمله جان لسه‌تر كه كارگردان آن بود، اندرو استانتون نويسنده، لي آنكريك تدوين‌گر و جو رنفت كه سرپرست داستان فيلم بود) روي زندگي يك حشره كار مي‌كردند.
بنابراين، بايد يك گروه از افراد خلاق تشكيل مي‌داديم كه تا آن زمان ساخت يك فيلم را مديريت نكرده‌بودند. ما فكر كرديم اين كار درستي است. در نهايت، جان، اندرو، لي و جو نيز تا قبل از داستان اسباب‌بازي مديريت ساخت انيميشن بلند را تجربه نكرده‌بودند.
ديزني كه در آن زمان در حال توزيع و بودجه‌بندي فيلم‌هاي ما بود، در ابتدا سعي داشت ما را ترغيب كند كه داستان اسباب‌بازي 2 را به‌صورت Direct to Video عرضه كنيم (فيلمي كه فقط به‌صورت ويديوي خانگي پخش مي‌شود و در سينماها اكران نمي‌شود).
اين الگويي بود كه ديزني براي زنده نگه داشتن كاراكترهاي فيلم‌هاي موفق (با هزينه و كيفيت پايين‌تر) به‌كار مي‌برد. اما گروه عقيده داشت كه دو استاندارد كيفي متفاوت در يك استوديو نتايج خوبي در بر ندارد و ديزني هم به‌راحتي قبول كرد كه داستان اسباب‌بازي 2 براي اكران در سينما ساخته‌شود. در نهايت، گروه مديريت خلاقه همان گروه قبلي باقي ماند كه اين خود به يك مشكل تبديل شد.
در مراحل اوليه ساخت يك فيلم استوري‌بورد (نسخه شبه كميك‌بوك داستان) كشيده مي‌شود. سپس آن را با ديالوگ و موسيقي موقت ويرايش مي‌كنيم. نتيجه اين مرحله حلقه داستان (Story Reel) خوانده مي‌شود. نسخه‌هاي اوليه خيلي خام هستند، اما معمولاً مشكلاتي با خود به‌دنبال دارند و آنچه در ابتداي ساخت فيلم بيش از هر چيز ديگر يافت مي‌شود، مشكل است.
درباره داستان اسباب‌بازي 2، ايده اوليه خوب مورد نياز براي يك داستان وجود داشت، اما به‌هنگام آغاز انيميشن حلقه‌ها در جاي مناسبي قرار نداشتند و راضي‌كننده نبودند. در اين ميان، مسئله‌اي كه كار را سخت‌تر مي‌كرد اين بود كه حركات گروه كارگرداني و تهيه‌كنندگان براي رفع مشكلات، با هم هماهنگ نبود.
اما در نهايت، زندگي يك حشره تمام شد و جان، اندرو، لي و جو براي به‌عهده گرفتن رهبري خلاقه داستان اسباب‌بازي 2 آزاد شدند. اين اتفاق زماني افتاد كه هجده ماه از مراحل توليد گذشته بود و ما براي تحويل فيلم هشت ماه ديگر وقت داشتيم. اعضاي گروه با آگاهي از اين كه آينده شركت به آن‌ها بستگي دارد، به ميزاني باورنكردني كار مي‌كردند. در انتها با وجود مديريت جديد، آن‌ها مقاومت كردند و بر مشكلات فائق آمدند.
اما در نهايت، جان و گروهش چگونه فيلم را نجات دادند؟ مشكل اصلي طرح اوليه (كه آن‌ها حفظش كرده‌بودند) نبود. كاراكتر اصلي يك عروسك گاوچران به‌نام وودي است كه توسط يك كلكسيونر كه قصد دارد او را به يك موزه اسباب‌بازي در ژاپن انتقال دهد، دزديده مي‌شود. وودي در نقطه اوج داستان بايد تصميم بگيرد كه آيا به ژاپن برود يا فرار كند و نزد صاحب خود، اندي باز گردد.
از آنجا كه فيلم محصول پيكسار و ديزني است، به‌راحتي مي‌توانيد حدس بزنيد كه وودي در نهايت نزد اندي باز خواهدگشت. اگر هم تماشاچي بتواند پايان فيلم را پيش‌بيني كند، مايه‌هاي ماجراجويانه فيلم از بين خواهد رفت. بنابراين، چالش ما ايجاد اين باور در تماشاچي بود كه وودي در مقابل يك دوراهي قرار دارد و بايد تصميم‌گيري كند. گروه اول راه اين كار را پيدا نكرده‌بود.
جان، اندرو، لي و جو اين مشكل را با اضافه كردن عناصر قابل‌لمس براي بيننده و نشان دادن ترس عروسك‌ها حل كردند. يكي از اين عناصر صحنه‌اي بود كه <داستان جسي> نام دارد. جسي يك دختر گاوچران است كه قرار است همراه وودي به ژاپن منتقل شود. او دوست دارد به ژاپن برود و سعي دارد وودي را نيز قانع كند. تماشاچي داستان جسي را با يك موسيقي احساساتي (زماني عاشقم بود) مي‌شنود: او روزي محبوب يك دختربچه بوده، اما وقتي دختربچه بزرگ مي‌شود، جسي را دور مي‌اندازد. واقعيت اين است كه بچه‌ها بزرگ مي‌شوند، زندگي تغيير مي‌كند و گاهي بايد به جلو حركت كرد.
از آنجا كه تماشاچي حقيقت ماجرا را لمس كرده، باور مي‌كند كه وودي در مقابل يك تصميم دشوار قرار گرفته‌است. اين واقعيت تماشاچي را تحت تأثير قرار مي‌دهد. در نهايت گروه مسئول اضافه كردن عناصري شد كه باعث شدند داستان جواب بدهد.
داستان اسباب‌بازي 2 كار بزرگي بود و با موفقيت هنري و تجاري‌اي كه به‌دست آورد، براي پيكسار نقطه‌اي تعيين‌كننده محسوب مي‌شود. اين انيميشن درس بزرگي درباره تقدم افراد مختلف در ايده‌پردازي به ما آموخت: اگر يك ايده خوب را به افراد متوسط بسپاريد، آن‌ها ايده مذكور را حرام خواهند كرد؛ اما اگر يك ايده متوسط را به يك گروه حرفه‌اي بدهيد، آن‌ها يا ايده مذكور را درست مي‌كنند يا آن را كنار مي‌گذارند و سراغ چيزي مي‌روند كه جواب بدهد.
داستان اسباب‌بازي 2 يك درس مهم ديگر نيز به ما آموخت: براي هر فيلمي كه ما توليد مي‌كنيم يك نوار كيفيت وجود دارد. هر كسي كه در آن زمان روي داستان اسباب‌بازي 2 كار مي‌كرد، براي درست كردن آن فداكاري‌هاي شخصي بزرگ و قابل توجهي انجام داد. ما تمام توليدهاي ديگر را متوقف كرديم. افراد گروه به روش بي‌رحمانه‌اي در ساعت‌هاي غيرمعمول كار مي‌كردند و استرس بيش از حد و مكرر بسياري از آن‌ها را زجر مي‌داد. اما با فداكاري‌هاي شخصي و تلاش زيادي كه براي عدم پذيرش كار متوسط انجام شد، به همگان اعلام كرديم كه ساخت يك سري فيلم خوب و يك سري فيلم متوسط براي ما غير قابل قبول است.
داستان اسباب‌بازي 2 نتيجه‌اي در بر داشت كه عميقاً در فرهنگ ما نهادينه شد: ما به هر چيزي كه دست بزنيم، بايد عالي و ممتاز از آب در آيد و اين مورد درباره خود فيلم‌ها، دي‌وي‌دي‌ها، اسباب‌بازي‌ها و تمام محصولاتي كه به كاراكترهاي ما مربوط مي‌شوند، صدق مي‌كند.
در اين ميان، بيشتر مديران بايد تا حد ممكن به اين موضوع كه به افراد شايسته نياز دارند و بايد استانداردهاي خود را ارتقا دهند، توجه داشته‌باشند. اما چه تعداد از مديران از اهميت ايجاد محيطي كه از افراد با استعداد پشتيباني مي‌كند، آگاه هستند؛ محيطي كه افراد را به پشتيباني از يكديگر تشويق مي‌كند و به آن‌ها مي‌فهماند كه يك دست صدا ندارد؟ اين همان كاري است كه سعي داريم انجام دهيم. در ادامه خواهم گفت كه درباره موارد كارساز در اين زمينه چه چيزهايي ياد گرفته‌ايم.
قدرت خلاقانه
قدرت خلاقانه يك فيلم بايد در دستان كسي باشد كه راهبري خلاقيت فيلم را بر عهده دارد. به وضوح مشخص است كه اين موضوع درباره بسياري از شركت‌هاي فيلم‌سازي و به‌نظر من بسياري از شركت‌هاي ديگر، صدق نمي‌كند. به عقيده ما پندار خلاقانه‌اي كه يك فيلم را به جلو مي‌راند، از يك يا دو نفر ناشي مي‌شود و نه از مديران اجرايي شركت يا يك بخش توسعه‌دهنده. فلسفه ما اين است: وقتي افراد خلاقي را به كار مي‌گيريد، بايد كاملاً روي آن‌ها حساب كنيد، به آن‌ها آزادي عمل دهيد، از آن‌ها پشتيباني كنيد و محيطي براي آن‌ها فراهم كنيد كه بتوانند از هر كسي بازخوردهاي صادقانه‌اي دريافت كنند.
داستان اسباب‌بازي 2 باعث تغيير مأموريت بخش توسعه ما شد. اين بخش به‌جاي طرح ايده‌هاي جديد (وظيفه‌اي كه در بيشتر استوديوها به‌عهده دارد)، گروه‌هاي كوچك توسعه‌دهنده‌اي را تشكيل مي‌دهد كه براي پرورش و پالايش ايده‌هاي موجود كمك مي‌كنند تا بخش توسعه به‌جايي برسد كه بتواند جان و ديگر فيلم‌سازان ارشد ما را قانع كند كه آن ايده‌ها پتانسيل تبديل شدن به يك فيلم را دارند.
معمولاً هر گروه شامل كارگردان، يك نويسنده، تعدادي هنرمند و چند طراح استوري‌بورد مي‌شود. هدف اصلي بخش توسعه يافتن افرادي است كه به‌شكل مؤثري با يكديگر كار كنند. البته، در اين مرحله (شكل‌گيري اوليه) نمي‌توانيد براساس مواد توليد‌شده روي گروه‌ها قضاوتي داشته‌باشيد؛ زيرا اين مواد خيلي خام هستند و در اين مرحله هنوز مشكلات و سؤالات بدون جواب زيادي وجود دارد.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]
شکل 2: درخواست کمک واقعي: ائتلاف مغزها در پيکسار از گروهي از کارگردان‌ها تشکيل شده است که پيشنهادهايي براي پيشبرد کار ارائه مي‌دهند، اما اين رهبران توليد هستد که تصميم مي‌گيرند کدام پيشنهاد به کار گرفته شود و کدام‌يک رها شود.
اما از همين مرحله اول مي‌توان ميزان پويايي و سلامت روابط اعضاي گروه را ارزيابي كرد و از اين‌كه به‌خوبي به حل مشكلات و پيش‌روي كار مي‌پردازند، اطمينان حاصل كرد. بخش مديريت ارشد و توسعه، هر دو مسئول نظارت بر عملكرد درست گروه‌ها هستند.
ما به‌عنوان رهبران اصلي پروژه‌هاي فيلم‌سازي روي ديد خلاقانه به‌عنوان مهم‌ترين موضوع تأكيد داريم. كارگردان و تهيه‌كننده دو رهبر اصلي هر پروژه هستند كه همكاري محكمي با هم خواهند‌داشت. آن‌ها علاوه بر ساخت يك فيلم عالي، دغدغه پيش بردن فيلم در چهارچوب زمان، بودجه و نيروهاي انساني را نيز دارند (هنرمندان خوب، ارزش محدوديت‌ها را درك مي‌كنند). ما در طول توليد فيلم تصميم‌هاي اجرايي را به رهبران فيلم محول مي‌كنيم و آن‌ها را بازبيني يا تجديد نظر نمي‌كنيم.
قطعاً، حتي زماني كه در طول مراحل توليد فيلم با مشكلاتي مواجه شويم، هر كاري كه ممكن باشد انجام مي‌دهيم تا بدون خدشه وارد كردن به اختيارات آن‌ها، بيشترين پشتيباني را فراهم كنيم. يكي از راه‌هاي ممكن براي انجام اين كار، فراهم كردن امكان درخواست كمك از <ائتلاف مغزهاي خلاق> براي كارگردان فيلم است (اين گروه پايه فرآيند منحصر به‌فرد و مشاركتي ما براي ساخت فيلم است). اگر اين روش كارساز نبود، گاهي اوقات سراغ نيروهاي كمكي (مثل يك نويسنده يا كمك‌كارگردان) مي‌رويم تا پويايي راهبران خلاقيت فيلم را افزايش دهيم يا مهارت‌هاي ويژه‌اي براي آن‌ها فراهم كنيم.
يك كارگردان براي آن‌كه در اين محيط يك رهبر موفق باشد، چه كارهايي بايد انجام دهد؟ مسلماً كارگردان‌هاي ما در بيان داستان‌هايي كه قرار است به فيلم تبديل شوند، استاد هستند. اين به آن معنا است كه آن‌ها بايد يك ديد متحد داشته‌باشند (چيزي كه باعث يك‌دستي هزاران ايده‌اي مي‌شود كه در ساخت فيلم به‌كار مي‌روند) و به اين ديد جهت‌دهي شفافي ببخشند تا براي اعضاي گروه قابل اجرا باشد.
كارگردان‌ها بايد افراد را براي موفقيت آماده كنند و تمام اطلاعاتي را كه براي انجام درست كار (بدون آن‌كه به آن‌ها چگونگي انجام درست كار گفته شود) نياز دارند به آن‌ها بدهند. مالكيت خلاقانه كوچك‌ترين كارها نيز بايد به هر عضو گروه واگذار شود.
يك كارگردان خوب علاوه بر مهارت‌هاي تحليلي قدرتمند، توانايي كنترل قدرت تحليلي و تجربيات اعضاي گروهش را نيز دارد. كارگردان‌هاي خوب شنونده‌هاي خوبي نيز هستند و هميشه سعي مي‌كنند فكري را كه پشت هر پيشنهاد نهفته است، درك كنند. آن‌ها قدر تمام كمك‌ها و ايده‌هاي خوب را - صرف‌نظر از اين‌كه از كجا يا چه كسي سرچشمه گرفته‌اند - مي‌دانند و بهترين ايده‌ها را به‌كار مي‌گيرند.
ائتلاف مغزها [ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]
شکل 3: فائق آمدن بر عوامل بازدارنده: به نمايش گذاشتن کارهاي نيمه‌کاره به صورت روزانه باعث مي‌شود که اعضاي گروه به راحتي ريسک امتحان چيزهاي جديد را بپذيرند، زيرا قرار نيست از همان ابتدا کار بي‌نقص باشد.
اين گروه شامل جان و هشت كارگردان ديگر مي‌شود (اندرو استانتون، برَد بِرد، پيتر داكتر، باب پترسون، برِندا چپ‌من، لي آنكريك، گري ريدستورم و برَد لوييس). وقتي يك كارگردان يا تهيه‌كننده نياز به يك دستيار را احساس كند، گروه (و هر كسي كه فكر كنند مي‌تواند مفيد باشد) را گرد هم جمع مي‌كند و روند كاري طي‌شده را به آن‌ها نشان مي‌دهد.
در ادامه يك جلسه حضوري متقابل دو‌ساعته درباره بهبود كيفيت فيلم تشكيل مي‌شود. خودمحوري در اين جلسه هيج معنايي ندارد. هيچ‌كس سعي نمي‌كند مبادي آداب باشد. اين جلسه‌ها به اين دليل جواب مي‌دهند كه هر كدام از اعضا به يكديگر اطمينان دارند و براي هم احترام قائل هستند.
آن‌ها مي‌دانند براي يادگيري درباره مشكلات دو راه بيشتر وجود ندارد: يا بايد قبل از دير شدن براي حل مشكلات از همكاران خود ياد بگيرند يا بايد بعد از آن‌كه كار از كار گذشت، از تماشاگران ياد بگيرند؛ كه طبيعتاً راه اول بسيار منطقي‌تر و بهتر است. قدرت حل مشكلات اين گروه بي‌حد و اندازه و تماشاي آن الهام‌بخش است.
بعد از جلسه، كارگردان و گروه درباره استفاده از پيشنهادها تصميم مي‌گيرند، اما هيچ دستور قاطعي در ميان نيست و ائتلاف مغزها كاري براي اعلام وجود يا اقتدار انجام نمي‌دهد. اين روند پويا و خودجوش از اهميت بسيار بالايي برخوردار است و اعضاي ائتلاف را آزاد مي‌كند تا بتوانند روي انتخاب افراد حرفه‌اي و تفويض وظايف تمركز كنند و ذهن كارگردان را براي جست‌و‌جوي كمك و توجه كامل به ايده‌ها آزاد مي‌كند.
مدتي طول كشيد تا ما اين موارد را ياد بگيريم. وقتي ما تصميم گرفتيم الگوي ائتلاف مغزها را در بخش فني نيز پياده كنيم، دريافتيم كه اين كار جواب نمي‌دهد، اما در نهايت دليل اين موضوع را پيدا كرديم: ما به برخي از گروه‌هاي بازبيني اختياراتي داديم. به محض آن‌كه اعلام كرديم، <اعضاي گروه بايد به‌صورت متقابل بازخوردهايي از يكديگر دريافت كنند>، جريان پويا تغيير كرد و تأثيرگذاري جلسه‌هاي بازبيني به‌شكل چشمگيري ارتقا يافت.
سرچشمه ائتلاف مغزهاي خلاق به داستان اسباب بازي بر مي‌گردد. در طول بحراني كه طي ساخت آن فيلم اتفاق افتاد، ميان جان، اندرو، لي و جو كه مهارت‌هايي قابل توجه و مكمل هم داشتند، ارتباط خاصي شكل گرفت. از آنجا كه آن‌ها به يكديگر اطمينان داشتند، مي‌توانستند بحث‌هاي شديد و داغي داشته‌باشند، زيرا مي‌دانستند آن بحث‌ها و شور و شوق درباره داستان بوده و شخصي نيستند. در طول زمان با پيوستن افراد مختلف از داخل و بيرون به گروه كارگردان‌ها، ائتلاف مغزها گسترش يافت و به چيزي كه امروز هست، تبديل شد: گروهي از استادان فيلم‌سازي كه در زمان لازم براي كمك به يكديگر مي‌پيوندند.
بازبيني روزانه
كار كردن با يكديگر به‌عنوان اعضاي يك گروه واحد هسته فرهنگ ما است و به كارگردان‌ها و تهيه‌كنندگان ما محدود نمي‌شود. يك نمونه قابل ذكر، بازبيني‌هاي روزانه ما يا مرور <نسخه‌هاي اوليه روزانه> (Dailies) است؛ فرآيندي براي انتقال بازخوردها به روش مثبت كه براساس تجربيات و مشاهدات جان در ديزني و ILM (سرنام Industrial Light & Magic)، شركت جلوه‌هاي ويژه لوكاس فيلمز، شكل گرفته‌است.
در ديزني فقط يك گروه ارشد كوچك نتايج روزانه را بازبيني مي‌كند. دنيس مورن، سرپرست افسانه‌اي گروه جلوه‌هاي بصري در ILM، گروه شركت‌كننده را در حد كل اعضاي جلوه‌هاي بصري گسترش داد. (جان پس از ترك ديزني به گروه جلوه‌هاي كامپيوتري من پيوست و در طول ساخت جلوه‌هاي انيميشني فيلم شرلوك هلمز جوان، در اين جلسه‌ها شركت مي‌كرد).
به محض آن‌كه ما در اوايل دهه 1990 گروه انيميشني براي ساخت داستان اسباب‌بازي تشكيل داديم، جان براي توسعه فرآيند بازبيني روزانه ما از تجربياتي كه در ديزني و ILM به‌دست آورده‌بود، استفاده كرد. هر كسي كار ناتمام خود را به كل گروه انيميشن نشان مي‌دهد و با وجود اين‌كه كارگردان تصميم‌هاي نهايي را مي‌گيرد، هر كسي حق به نقد كشيدن اين تصميم‌ها را دارد.
اين روند چند فايده عمده دارد: نخست اين‌كه پس از آن‌كه افراد بتوانند به‌راحتي و بدون احساس خجالت و ناراحتي كار ناتمام خود را به بقيه نشان دهند، خلاق‌تر خواهند شد. دوم آن‌كه، كارگردان يا سرپرست‌هاي خلاقه فيلم مي‌توانند در حين راهبري روند بازبيني، نكات مهم را در يك زمان به تمام اعضاي گروه منتقل كنند.
فايده سوم اين است كه افراد از يكديگر ياد مي‌گيرند و براي يكديگر الهام‌بخش خواهند بود؛ خلاقيت در ميان اعضا جرياني پويا مي‌يابد و همگي را به هيجان خواهد آورد تا هر ايده‌اي دارند بيرون بريزند. در نهايت، در پايان كار هيچ اتفاق غافل‌گيركننده‌اي پيش نمي‌آيد: كاري كه تمام شد، تمام شده‌است.
افراد معمولاً تمايل شديدي به حصول اطمينان از <خوب بودن> كار خود، قبل از نشان دادن به ديگران دارند و اين وسواس احتمال عدم تطبيق نتيجه نهايي با خواسته كارگردان را افزايش مي‌دهد. فرآيند بازبيني روزانه از چنين تلاش‌هاي بي‌ثمري جلوگيري مي‌كند.
فناوري + هنر = جادو
ايجاد حس اشتراك ميان اعضاي گروه‌هاي مختلف، به اندازه ايجاد اين حس ميان اعضاي يك گروه واحد مهم است؛ اما مورد اول به مراتب سخت‌تر است. مانع موجود، ساختار طبقاتي‌اي است كه در سازمان‌ها شكل مي‌گيرد. معمولاً يك وظيفه و عملكرد وجود دارد كه خود را به اثبات مي‌رساند و ديگران آن‌را به‌عنوان چيزي كه كل سازمان بيشترين ارزش را براي آن قائل است، مي‌پذيرند.
اما پس از آن زبان متفاوت و حتي فاصله فيزيكي موجود بين دفاتر گروه‌هاي مختلف به ميان مي‌آيد. در كارهاي خلاقانه‌اي مانند كار ما، اين موانع به تهيه يك كار خوب آسيب مي‌رسانند و به همين دليل بايد براي از بين بردن آن‌ها هر كاري را كه ممكن است انجام داد. والت ديزني اين موضوع را درك كرد. او اعتقاد داشت وقتي تغيير مداوم و ايجاد دوباره در يك سازمان به يك قاعده تبديل شوند و فناوري و هنر در كنار يكديگر قرار گيرند، اتفاق‌هاي جادويي به وقوع خواهند پيوست.
بسياري از مردم به عكس‌هاي روزهاي اوليه ديزني نگاه مي‌كنند و مي‌گويند: <هنرمندها رو ببينيد!> اما به نوآوري‌هاي فناورانه او توجهي نمي‌كنند. اما او براي اولين بار صدا، رنگ، تلفيق انيميشن و فيلم زنده و تكنيك زيروگرافي (Xerographi) را به انيميشن آورد. هميشه علم و فناوري او را به هيجان مي‌آورد. ما در پيكسار به اين اثر متقابل ميان هنر و فناوري باور داريم و هميشه سعي مي‌كنيم كه در هر مرحله از ساخت انيميشن از فناوري بهتري استفاده كنيم.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]جان زماني حرفي زد كه اين پويايي را به‌خوبي توصيف مي‌كند: <فناوري الهام‌بخش هنر است و هنر فناوري را به چالش مي‌كشد.> اين جمله براي ما چيزي فراتر از چند كلمه است؛ در حقيقت اين كلمات براي ما يك روش زندگي محسوب مي‌شود كه بايد بنا و سپس به‌طور مداوم مستحكم و مقاوم شود. ما همگي جامعه‌اي هستيم تحت رهبري يك گروه كارگردان و تهيه‌كننده كه همه با پيروي از اصول زير موافق هستيم:
-هر كسي بايد براي مراوده و ارتباط با ديگري آزاد باشد. به بيان ديگر، ساختار سلسله‌مراتبي تصميم‌گيري و ساختار ارتباطات در سازمان، دو چيز متفاوت هستند. اعضاي هر گروه بدون آن‌كه مجبور باشند از كانال‌هاي <مقتضي> عبور كنند، بايد بتوانند به‌راحتي به اعضاي گروه‌هاي ديگر براي حل مشكلات دسترسي داشته‌باشند.
اين اصل همچنين به اين معنا است كه مديران بايد ياد بگيرند، هميشه هم نبايد اولين نفر باشند كه از اتفاقي در قلمرو خود باخبر مي‌شوند و ورود ناگهاني به يك جلسه و غافلگير شدن نيز مشكلي ندارد. شايد نياز به كنترل دقيق فرآيند فيلم‌سازي، با توجه به طبيعت پيچيده آن، قابل درك باشد، اما مشكلات تقريباً هميشه پيش‌بيني نشده هستند.
مؤثرترين راه براي حل مشكلات متعدد اطمينان به افراد است تا بدون نياز به كسب اجازه بتوانند با همياري يكديگر به‌طور مستقيم به حل مشكلات بپردازند.
- هر كسي بايد براي ارائه ايده‌هاي خود احساس امنيت كند. ما به‌طور مرتب كارهاي خود را در حين پيشرفت به يكديگر نشان مي‌دهيم. ما هميشه در حال پيگيري زاويه ديد افراد مختلف هستيم تا مطمئن شويم كه هميشه چشم تازه‌اي كارها را مي‌بيند و هر كسي صرف نظر از گروه و موقعيت، بايد بتواند درباره كار نظر بدهد. ما همگي امكان به نقد كشيدن را براي اعضاي مختلف فراهم مي‌كنيم و آن‌ها را تشويق مي‌كنيم تا نقدهاي خود را و اين‌كه به چه دلايلي از كدام قسمت كار خوششان نيامده و كدام قسمت را پسنديده‌اند، براي رهبران خلاقه فيلم ايميل كنند.
- بايد در جريان نوآوري‌هايي كه در جامعه آكادميك اتفاق مي‌افتند، باشيم. ما به‌شدت هنرمندان تكنيكي خود را تشويق مي‌كنيم تا نتايج تحقيقات خود را منتشر كنند و در كنفرانس‌هاي اين حوزه شركت كنند. شايد انتشار ايده‌ها باعث از دست رفتن آن‌ها بشود، اما اين كار ارتباط ما را با جامعه آكادميك حفظ مي‌كند. ارزش اين ارتباط بسيار بيشتر از هر ايده‌اي است كه ما فاش مي‌كنيم. اين ارتباط به ما كمك مي‌كند، استعدادهاي كمياب را جذب كنيم و بر اين باور شركت كه افراد بسيار مهم‌تر از ايده‌ها هستند، تأكيد كنيم.
علاوه بر اين، ما سعي مي‌كنيم با استفاده از روش‌هاي ديگر ديوارهاي ميان بخش‌هاي مختلف را خراب كنيم. يكي از آن‌ها دوره‌هاي داخلي‌اي است كه در اختيار افراد مي‌گذاريم و محل برگزاري آن‌ها را دانشگاه پيكسار ناميده‌ايم. اين بخش مسئول آموزش افراد مختلف در سطوح و بخش‌هاي متفاوت، در حين پيشرفت آن‌ها در كارشان است.
اين دوره‌ها مجموعه‌اي از كلاس‌هاي اختياري را پيش روي افراد مي‌گذارند (كه بيشترآن‌ها را خود من نيز گذرانده‌ام) تا مهارت‌هاي مختلف را كسب كنند و قدردان فعاليت اعضاي ديگر در بخش‌هاي مختلف باشند. برخي از آن‌ها (فيلم‌نامه‌نويسي، طراحي و مجسمه‌سازي) به‌طور مستقيم به كسب و كار ما مربوط مي‌شوند و بعضي از آن‌ها (آمادگي جسماني و يوگا) نيز مربوط نيستند.
در يك كلاس مجسمه‌سازي، براي مجسمه‌سازان تازه‌كار و مجسمه‌سازان حرفه‌اي كه قصد تقويت مهارت‌هاي خود را دارند، كلاس‌هايي وجود دارد. دانشگاه پيكسار اين طرز تفكر را كه همه به‌طور مداوم در حال يادگيري هستند، جا مي‌اندازد و يادگيري در كنار يكديگر را نيز مفرح مي‌كند.
عمارت پيكسار كه زائيده افكار استيو جابز است، راه ديگري براي ايجاد ارتباط متقابل بين اعضاي بخش‌هاي مختلف است. بيشتر ساختمان‌ها بر اساس اهداف اجرايي طراحي و ساخته شده‌اند، اما ساختمان ما براي افزايش ناخواسته ارتباطات ساخته شده‌است. در مركز آن يك تالار بزرگ وجود دارد كه شامل رستوران، اتاق‌هاي ملاقات، حمام‌ها و صندوق‌هاي پستي مي‌شود. در نتيجه، هر كسي مجبور است كه در طول هر روز كاري بارها به اين بخش مراجعه كند. توصيف اين موضوع‌كه اين برخوردها و ارتباطات تا چه اندازه با ارزش هستند، مشكل است.
حركت پيوسته
بررسي اوج و فرود شركت‌هاي كامپيوتري مختلف من را به شدت تحت تأثير قرار مي‌دهد. بسياري از شركت‌ها گروه فوق‌العاده‌اي از افراد مختلف را گرد هم آوردند و محصولاتي عالي ساختند. آن‌ها امكاناتي مانند بهترين مهندسان، ديدي روشن نسبت به نياز مشتري‌ها، دسترسي كامل به فناوري متغير و مديراني باتجربه را در اختيار داشتند. با اين حال برخي از آن‌ها با قدرتي كه داشتند، تصميماتي كاملاً اشتباه گرفتند كه آن‌ها را در راه محو شدن قرار داد.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]چطور ممكن است افرادي چنين هوشمند، چيزهايي را كه براي ادامه زندگي آن‌ها چنين ضروري است، در نظر نگيرند؟ سؤالي را به‌ياد مي‌آورم كه بيش از يك بار از خود پرسيده‌ام: <اگر زماني موفق باشيم، آيا به همان اندازه كور خواهيم بود؟>
بسياري از اعضاي آن شركت‌هاي شكست‌خورده‌اي كه من مي‌شناختم، افرادي درون‌نگر نبودند. زماني كه پيكسار به يك شركت مستقل تبديل شد، من با خود عهد كردم كه متفاوت باشيم. من دريافتم كه يك تشكيلات به سختي مي‌تواند خود را تحليل كند.
بي‌طرف بودن ناخوشايند و مشكل است. از خود راضي نبودن و كشف مشكلات به‌هنگام موفقيت، بزرگ‌ترين چالش‌هاي مديريتي هستند. ارزش‌هاي شفاف، ارتباطات مستمر، بازبيني‌هاي مرتب و ورود افراد تازه‌وارد كه شرايط فعلي را به چالش مي‌كشند، از جمله موارد لازم هستند، اما كافي نيستند.
علاوه بر اين‌ها مديريتي قدرتمند لازم است تا مطمئن شود هيچ‌كس با بي‌صداقتي ارزش‌ها را به‌خطر نمي‌اندازد، ارتباطات را خدشه‌دار نمي‌كند، فرآيندها را به بازي نمي‌گيرد و در نهايت باعث كاهش توجه و پيشنهادهاي تازه‌واردها نمي‌شود. در ادامه يك نمونه از روش هاي كار خود را بيان مي‌كنم.
بازبيني نهايي پس از اتمام كار
اولين كاري كه ما پس از زندگي يك حشره انجام داديم، موفق بود. اما اين موفقيت نتايج متعدد و مختلفي در پي داشت. اين مسئله باعث شد به اين فكر بيفتم كه چطور از آن‌ها بيشترين استفاده را كنم. يكي از مواردي كه دريافتم اين بود كه اگرچه افراد از بازبيني‌نهايي كار پس از اتمام آن (Postmortem) چيزهايي ياد مي‌گيرند، اما علاقه‌اي به انجام اين كار ندارند.
اين عدم تمايل دلايل مختلفي دارد: در پايان كار، مديران دوست دارند با استفاده از اتفاق‌ها و موقعيت موجود به كاركنان خود پاداشي بدهند. از طرفي افراد گروه دوست دارند به‌جاي صحبت درباره نقاط ضعف فيلم، درباره نقاط قوت كار صحبت كنند و پس از چند سال كار كردن روي فيلم فقط مي‌خواهند موضوع را كنار بگذارند. درنهايت، هر كسي بسته به موقعيت و امكانات خود، سعي مي‌كند با هر ترفندي كه شده از مواجهه با كارهاي ناخوشايند دوري كند.
چند تكنيك ساده براي غلبه بر اين مشكلات وجود دارد. يكي از اين تكنيك‌ها تنوع بخشيدن به راه‌هاي انجام بازبيني نهايي است. اين بازبيني في‌نفسه درباره آموخته‌ها است، بنابراين، اگر بخواهيد همان قالب را براي اجراي جلسه‌هاي بازبيني نهايي نيز تكرار كنيد، بايد همان آموخته‌هاي قبلي را پيدا كنيد، كه كار پرباري نخواهد بود. تكنيك ديگر اين است كه از هر گروه درخواست شود پنج موردي را كه دوست دارند، دوباره انجام دهند و پنج موردي را كه علاقه‌اي به انجام دوباره آن‌ها ندارند، ذكر كنند.
ايجاد تعادل بين موارد مثبت و منفي به ساخت محيطي امن‌تر كمك زيادي مي‌كند. در هر بخش از كار، بايد حجم زيادي از داده‌ها در بازبيني به‌كار گرفته شود. يك عقيده مرسوم اين است: <از آنجا كه ما يك سازمان خلاقانه هستيم، افراد بايد قبول كنند كاري كه ما انجام مي‌دهيم قابل اندازه‌گيري يا تحليل نيست.> اين ديدگاه اشتباه است. بيشتر فرآيندهاي ما، فعاليت‌ها و موارد قابل‌انتقالي را درگير مي‌كنند كه مي‌توان كيفيت آن‌ها را سنجيد.
ما همواره روند ارزيابي‌هاي مربوط به اتفاق‌هاي مختلف را پيگيري مي‌كنيم؛ مواردي از قبيل اين‌كه روي يك بخش چند بار بايد كار شود و اين‌كه هر بخشي كه براي يك گروه ديگر فرستاده مي‌شود، كارش كاملاً تمام شده‌است يا نه. داده‌ها مي‌توانند موارد مختلف را به‌صورت بي‌طرفانه به نمايش بگذارند. اين موضوع مي‌تواند باعث برانگيختن بحث‌ها و چالش‌هايي شود كه از احساسات شخصي ناشي مي‌شوند.
خون تازه
سازمان‌هاي موفق وقتي كه افراد جديدي را با زاوايه‌هاي ديد تازه استخدام مي‌كنند، با دو چالش روبه‌رو هستند. چالش اول كاملاً شناخته‌شده است: سندروم <اين مورد اينجا ابداع نشده>؛ چالش ديگر سندروم <ترس از چهارچوب‌هاي سازماني> نام دارد (بيشتر در ميان استخدامي‌هاي جوان ديده مي‌شود) و بارها بررسي شده‌است.
خوشبختانه مورد اول براي ما مشكل‌ساز نيست، زيرا ما فرهنگي باز داريم: تغييراتي كه ما به‌طور مستمر پذيرا هستيم، ميزان تهديد تازه‌واردها را كاهش مي‌دهد. چند تازه‌وارد مهم كه تأثير بزرگي روي ما داشتند (از نظر ايده‌هاي هيجان‌انگيزي كه داشته‌اند و افراد قدرتمندي كه جذب كرده‌اند) از همان ابتدا پذيرفته شدند.
اين عده شامل افراد مختلفي مي‌شود، از جمله: برَدبِرد (كارگردان شگفت‌انگيزها و راتاتويي)، جيم موريس (كه قبل از پيوستن به پيكسار در مقام تهيه‌كننده وال‌اي و نايب‌رئيس اجراي توليد، سال‌ها مدير Industrial Light & Magic بود و ريچارد هولندر كه درگذشته سرپرست اجرايي استوديوي جلوه‌هاي ويژه Rhythm & Hues بود و در حال حاضر راهبري برنامه‌هاي خاصي را براي ارتقاي فرآيند توليد ما به عهده دارد.
[ برای مشاهده لینک ، لطفا با نام کاربری خود وارد شوید یا ثبت نام کنید ]اما چالش دوم كه مشكل بزرگ‌تري براي ما محسوب مي‌شود، ايجاد حس اطمينان در افراد تازه‌وارد براي صحبت كردن است. براي فائق آمدن به اين مشكل جلسه‌هاي توجيهي براي افراد تازه استخدام‌شده تشكيل مي‌دهم و طي آن‌ها درباره اشتباهاتي كه از ما سر زده و درس‌هايي كه آموخته‌ايم صحبت مي‌كنم.
قصد من اين است كه به آن‌ها بگويم ما هنوز راهي طولاني پيش رو داريم و هدف من اين است كه كاري كنم كه اگر بخشي از كارهاي ما به نظر آن‌ها غير منطقي رسيد، با خيال راحت اين موضوع را بيان كنند. ما نمي‌خواهيم مردم فكر كنند چون ما موفق بوده‌ايم، هر كاري كه انجام مي‌دهيم درست است.
براي بيست سال روِياي ساخت يك انيميشن بلند كامپيوتري را در سر مي‌پروراندم. صادقانه بگويم، پس از دستيابي به اين روِيا (وقتي كه ما داستان اسباب‌بازي را تمام كرديم) كمي احساس گم‌گشتگي مي‌كردم. اما بعد فهميدم، هيجان‌انگيزترين كاري كه كرده‌ام كمك به ساخت محيطي بوده كه امكان ساخت آن فيلم را فراهم كرده‌است.
هدف جديد من و جان، ساخت يك استوديوي جديد بود كه عمق و رگ و ريشه داشته باشد و هميشه به‌دنبال حقايق سخت موجود در آن باشم تا براي برخورد انرژي‌هاي ضروري و در نهايت ايجاد جادو، بستري مناسب فراهم شود. پس از گذشت دو سال از ادغام پيكسار با ديزني، ما اين شانس را داشتيم تا آن هدف را در احياي استوديوهاي انيميشن ديزني گسترش دهيم.
مشاهده اين‌كه اصول و روش‌هايي كه ما در پيكسار توسعه داده‌بوديم باعث تغيير شكل اين استوديو مي‌شود، بسيار خشنود‌كننده بود. در نهايت اين‌كه آيا من و جان به هدف خود دست پيدا كرده‌ايم، از آنجا مشخص مي‌شود كه آيا پيكسار و ديزني هنوز انيميشن‌هايي توليد مي‌كنند كه فرهنگ دنيا را در جهت مثبت تحت تأثير قرار مي‌دهد يا نه و آيا پس از آن‌كه من و جان و دوستان ديگر اين شركت را بنا نهاديم، آثار آن پايدار خواهد بود يا نه.