مهندسی صنایع (هنر علم مدیریت مهندسی ها)

[boomba]

با سلام

مهندسی صنایع Industrial Engineerenig با شعار تولید بهینه . (تولید سبز) یعنی تولیدی با بهترین شرایط با کمترین بهره گیری از هزینه cost وامکانات .زمان .time وبالاترین تواناییها و در سطح کلی تر ایجاد شرایطی جهت رسیدن به بهترین وضعیت ممکن در 4 گرایش:
1-برنامه ریزی و تحلیل سیستمها
2-تولید صنعتی
3-تکنولوزی صنعتی
4-ایمنی صنعتی
و مهندسی ارزش . مهندسی معکوس. مهندسی مجدد و.....
سبب گشته تا پیشرفت چشمگیری در زمینه مدیریت مهندسی ها ایجاد گردد.
در این تاپیک از کارآییهای این رشته و دروس آن و نکات مرتبط به بحث و بررسی خواهیم پرداخت.


http://www.moghadam.org/noruz/toop.gif

[boomba]

مقدمه

مهندسي، شامل كاربرد روشهاي تجزيه و تحليل اصول فيزيكي براي تبديل موادخام و ساير منابع به فرمي كه رضايت و احتياجات آدمي را تامين كند، ميباشد.
با پيشرفت علم و تكنولوژي و تعامل اين دو با هم، تخصصها و گرايشهاي مختلف مهندسي بوجود آمدهاند. در اين ارتباط مهندسي صنايع رشته نسبتاً جديد است كه ضمن برخورداري از مفهوم كلي مهندسي، حوزههاي كاري فراتري را در مقايسه با ساير رشتهها مورد توجه قرار ميدهد. نوشته حاضر سعي دارد مطالبي را جهت آشنايي با مهندسي صنايع در قالب سر فصلهاي ذيل ارائه نمايد.
مهندسي صنايع چيست؟
تاريخچه مهندسي صنايع.
اهميت مهندسي صنايع.
اصول فكري و ديدگاهها در مهندسي صنايع.
زمينههاي فعاليت مهندسي صنايع.

* مهندسي صنايع چيست؟
مهندسي صنايع عبارت از كاربرد اصول و تكنيكهايي به منظور بهبود، طراحي و نصب سيستمهايي شامل انسان، مواد، اطلاعات، انرژي و تجهيزات براي فراهم آوردن امكان توليد كالاها و ارائه خدمات بشكل كارا و مطلوب ميباشد.
براي بررسي، ارزيابي و كاربرد اين سيستمها، دانش و مهارتهاي علوم رياضي، علوم فيزيكي و علوم اجتماعي به همراه فنون و تكنيكهاي طراحي مهندسي مورد نياز است. فعاليتهاي مهندسي صنايع همانند پلي است كه ارتباط بين اهداف مديريت و عملكرد عملياتي سازمان را ايجاد مينمايد.
مهندسان صنايع بيشتر درگير افزايش بهرهوري در مديريت منابع انساني، روشها و تكنولوژي هستند و حال آنكه ساير رشمقالهتههاي مهندسي بيشتر درگير ماهيت فني فرايندها و فراوردهها ميباشند. در واقع مهندسي صنايع تنها رشته مهندسي است كه عامل انسان يكي از مولفههاي اصلي سيستمهاي مورد مطالعه آن را تشكيل ميدهد. در نتيجه مهندسان صنايع در تيمهاي ميان رشتهاي براي امور برنامهريزي، نصب و كنترل و بهبود فعاليتهاي موسسات به خدمت گرفته ميشوند. اين فعاليتها ممكن است فعاليتهاي توليد، نوآوري در محصولات، ارائه خدمات، حمل و نقل و جريان اطلاعات سازماني را شامل شود. با توجه به مطالب فوق، مهندسان صنايع بستر لازم براي تعامل تخصصهاي مختلف و كار گروهي را به بهترين وجه ايجاد نموده و در نتيجه امور طرح، برنامهريزي، اجرا و نظارت بر عملكرد نظامهاي توليدي خدماتي بشكل منسجمتر انجام ميشود و در نهايت انسجام امور به بهبود مستمر در جهت سهولت كارها، راحتي كاركنان، كاهش هزينهها، ارتقا كيفيت و جلب رضايت مشتريان منجر ميشود.

* تاريخچه مهندسي صنايع
اولين جرقههاي پيدايش مهندسي صنايع بعنوان يك تخصص با آغاز انقلاب صنعتي در ابتداي قرن 19 زده شد. انقلاب صنعتي كه با ظهور اختراعات جديد خصوصاً در صنعت نساجي و اختراع ماشينبخار آغاز شد، باعث بكارگيري نيروي انساني بيشتر و افول صنايع كوچك دستي شد. با گسترش كارخانجات، نياز به مديريت و تفكر مديريتي بيش از پيش احساس شد. افراد بسياري در جهت ارتقا كيفيت محصولات تلاش كردند. آدام اسميت، پدر علم اقتصاد پيشنهاد تقسيم كار را داد. وي بيان كرد كه ميتوان با تقسيم كار در كارخانه پيچسازي نتيجه كار را به مقدار زيادي بهبود بخشيد. بهموازات اختراعات و نوآوري در فرايندها، روشهاي حسابداري و هزينهيابي گسترش يافتند. روشهاي تحليل علمي، آزمايشات و اثباتهاي علمي در طراحي و ساخت ابزارآلات و ماشينها بكار گرفته شد و در نتيجه، اثرگذاري اين تحولات در تفكر سازماني مديريت موجب شد مديريت علمي به عنوان يك نگرش و روش حرفهاي مطرح شود. اولين تلاش براي علمي شدن مديريت از آمريكا شروع شد. در سال 1881 فردريك تيلور پدر مديريت علمي، انديشههاي خود را توسعه داد. فرانك گيلبرت و همسرش ليليان در جهت مطالعه كار با بررسي حركات توانستند ابزار جديدي را ابداع كنند. همچنين آنان به مسائل روانشناسي و انگيزههاي انساني توجه نمودند. عملكرد پرداخت پاداش و نتايج قابل قبول آن توسط امرسان ايجاد و توسعه يافت. مجموعه فعاليتهاي تيلور و هم عصرانش براي فرموله كردن اصول اساسي به عنوان روشهاي علمي مديريت متمركز شده بود كه اين فعاليتها بهزودي تحت عنوان مديريت علمي شناخته شد.
كار اين افراد توسط انجمن مهندسين مكانيك آمريكا ارج نهاده شد و عرصه براي فعاليت تيلور و همفكرانش توسط اين انجمن ايجاد شد. در سال 1912 انجمني براي ارتقا و رشد مديريت بنا نهاده شد كه در سال 1915 انجمن تيلور نام گرفت. اين انجمن از سال 1934 با عنوان انجمن مهندسي صنايع فعاليت خود را ادامه داد. در اين دوران مديران علمي داراي تحصيلات مهندسي بودند و بسياري خود را مهندس صنايع قلمداد ميكردند و گروهي نيز در حيطه مديريت به عنوان مشاوران مديريت مطرح بودند. بتدريج مواد درسي و مدرك مهندسي صنايع و برنامههاي مربوطه مورد توجه قرار گرفت و در نهايت دانشكدههاي مهندسي صنايع ايجاد و توسعه يافتند.

* اهميت مهندسي صنايع
مرور توانمنديها و خدمات مهندسي صنايع نقش و اهميت مهندسي صنايع را بوضوح بيان ميكند. امروزه حيات اقتصادي سازمانها و موسسات توليدي و خدمات در بازار رقابتي شديد جهاني به استفاده بهينه از منابع در دسترس وابسته است. عموماً منابع در دسترس شامل مواد، منابع انساني، ماشينآلات (شامل تجهيزات، لوازم جانبي، امكانات مورد نياز شامل فضا و انرژي و ...)، منابع اطلاعاتي و منابع مالي طبقهبندي ميشوند. ايجاد و نگهداري منابع ياد شده هزينههايي را براي سازمان بهدنبال دارد. هزينه تمام شده واحد محصول هر موسسه متأثر از نحوه به كارگيري اين منابع است. هر شركت توليدي يا خدماتي كه بتواند هزينههاي خود را به حداقل ممكن برساند و به بياني ديگر توانايي استفاده بهينه از منابع را در تمام اركان سازماني خود ايجاد نمايد يا حاشيه سود بيشتري به دست خواهد آورد و يا قادر خواهد بود كه قيمتهاي فروش خود را با حفظ حاشيه سود قبلي، كاهش دهد. اين بدان معني است كه قدرت رقابتي موسسه مذكور در بازار افزايش مييابد. با توجه به تحولات اقتصاد جهاني قدرت رقابتي شرط اساسي موفقيت در كسب و كار نوين محسوب ميشود. در كنار اين مسائل، توجه به نوآوريها و ارتقا كيفي محصولات و خدمات كه از طريق تلاش براي يافتن طرحهاي بهبود يافته و همچنين تحول در فرآيند كسب و كار نيز بقا و رشد موسسات را در پي خواهد داشت. با توجه به مراتب فوق اگر ضرورتها و نيازمنديهاي رسيدن به امور مذكور را با تكنيكهاي مهندسي صنايع تطبيق دهيم مشاهده ميشود كه مهندسي صنايع ابزار لازم براي حصول اهداف سازماني را بطور فراگير و سيستماتيك فراهم ميآورد و اين نشانگر نقش و اهميت بالاي مهندسي صنايع بعنوان موتور محرك حركت سازمانهاي امروزي است.
* اصول فكري و ديدگاهها در مهندسي صنايع
اساس مهندسي در هر گرايشي طراحي مبني بر اندازهگيري، محاسبه و تحليل با استفاده از علوم رياضي و تجربي شكل ميگيرد. در نتيجه حرفه مهندسي كاملاً ديد فني و ماشيني دارد كه موجب محدوديت ديدگاه در ابعاد خاص شده و برخي موضوعات مانند يافتن بهترين روشهاي مديريتي و ارتباطات انساني در ديدگاه محض مهندسي ناديده گرفته ميشود. مهندسي صنايع با در برداشتن نگرش سيستماتيك و فراگير ارتباط تخصصهاي مختلف و نهاد مديريت سازمان را ايجاد نموده و امور برنامهريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت بر امور اجرايي با هماهنگي بيشتري دنبال ميگردد. اين نگرش استمرار همان سير تفكر تيلور و هم عصران وي ميباشد كه با تلاش تك تك آنان مجموعه اصول و نگرشهاي مديريت علمي موجوديت يافت. مديريت علمي همان نگرش سنتي مهندسي صنايع است. با پيشرفت مديريت علمي، مهندسي صنايع با تفكري بر مبناي علوم رياضي، فيزيكي، اجتماعي و اقتصادي در عرصه صنعت و خدمات ظهور كرد كه به معني ايجاد يك تفكر فراگير و سيستماتيك بود. نگاه مهندسي صنايع به مسائل از زوايا و ديدگاههاي مختلف همانند توجه به خروجي و محصول سيستم، توجه به مشتري ويا نگرش به بهرهوري سازمان قابل طرح و پيگيري ميباشد كه بر مبناي اصول فكري تقريباً يكساني دنبال ميگردد. اكنون بايد ديد كه اصول فكري مهندسي صنايع بر چه عواملي استوار است. در اين راستا بطور خلاصه اصول فكري مهندسي صنايع ذيلاً ارائه شده است.
1- خلاقيت
فعاليت اصلي هر مهندس صنايع ارائه طرح براي بهبود سيستمهاي جاري و يا ارائه طرح جديد ميباشد كه به همين منظور قوياً نياز به خلاقيت و نوعآوري جهت ارائه طرحهاي نو و بديع ميباشد. در واقع با توجه به گستردگي مسائل، مهندسي صنايع همانند اقيانوسي از فنون و علوم مختلف به عمق نيم متر با برخورداري از زمينه خلاقيت و ابتكار به مهندسين صنايع اين امكان را ميدهد كه در جهت حرفه كاربردي مورد نظر به تعميق دانش خود پرداخته و فرصتي فراهم ميشود تا ايدههاي جديد و خلاق در زمينههاي مربوطه مطرح گردد.
2- تفكر فراگير
نگرش سيستماتيك و فراگير برجستهترين خصوصيت مهندسي صنايع است و اطلاق مهندسي صنايع و سيستمها به اين رشته بي ارتباط با اين نگرش نيست. نگرش فراگير موجب ميشود مسائل از كل به جز و تعامل اجزا با هم مورد بررسي دقيق قرار گرفته و مدل كاملي از سيستمهاي مورد نظر تهيه و مسائل مورد نظر آن به بهترين شكل طرح و بررسي ميگردد.
3- رهبري گروه
هر سيستمي كه طرح ميشود اگر بدرستي اجرا نشود منتج به نتيجه نخواهد شد بلكه حسن اجرا سيستم طراحي شده يك ضرورت مهم تلقي ميشود. لذا آشنايي با كليت سيستم مورد نظر و نقش اجزا در كاركرد صحيح آن اين امكان را فراهم ميآورد كه هدايت و رهبري گروه كاري مجري سيستم با انگيزه بيشتري دنبال گردد و در واقع علاوه بر طراحي سيستم مورد نظر، مهندسي صنايع سيستمهاي پيادهسازي و اجرا را نيز پيريزي نموده و نقش رهبري گروههاي كاري را موثرتر دنبال مينمايد.
4- مديريت زمان
انجام كار بدون توجه به ظرف زماني و تحويل به موقع خروجي مورد نظر سيستم، ارزش زيادي نميتواند داشته باشد. امروزه اهميت زمان و فرصتهاي آن با توجه به عرصه تنگاتنگ رقابت اقتصادي براي همگان واضح و بديهي است. در اين خصوص مهندسي صنايع با درك موضوع تكنيكهايي را بكار ميگيرد كه عامل زمان اجراي اجزاي كاري را در تمامي فرايندها مورد توجه و مديريت قرار ميدهد.
5- ارتباط بهرهوري و بهبود مستمر
اعتقاد به ارتقا بهرهوري و بهبود مستمر يك اصل با ارزش در مهندسي صنايع است. اكتفا به وضعيت فعلي جز در جا زدن نتيجه ديگري نخواهد داشت. لذا مهندسي صنايع با پذيرش اين مطلب كه سطح دانش و مهارتها يك مقوله نسبي همواره سعي در افزايش بهرهوري و بهبود وضعيت كاري نموده و سعي ميشود همواره امور اثر بخشتر و كاراتر شود. نگرش بهبود مستمر اين امكان را ميدهد كه هر روز به فكر ارتقا هر چند به اندازه كوچك باشيم.
6- ذهن كنجكاو و يادگيري
يادگيري فرايندي است كه نميتوان بر آن حد و مرز تعيين كرد. مهندسي صنايع به منظور مطالعه و پيگيري مسائل همواره به اين نكته توجه دارد كه هر مورد را ، منحصر به فرد بررسي نمايد و جهت شناخت آن فرض بر اين است كه از تصورات ذهني دوري نموده و سعي بر تعيين كشف واقعيتهاي حاكم بر اجزا و كل سيستم ميباشد. لذا عدم وجود تعصب خاص به ماهيت فني امور موجب ميشود ذهنيت كنجكاو براي كشف حقايق نهفته در پديدهها تقويت شود و مهندس صنايع با ذهن دژم كمتر ميتواند راهحلهاي ابتكاري و راهگشا براي مسائل مورد نظر ارائه نمايد.

* زمينه هاي فعاليت مهندسي صنايع
با پيشرفت و تحول سريع علوم و فنون و پيچيدگيهاي روز افزودن آن، بالطبع نظامهاي توليدي و خدماتي نيز گسترش يافتهاند كه در اين ميان اداره صحيح و مناسب اين گونه واحدها مستلزم بكارگيري تكنيكهاي علمي و پيشرفته جهت پيشبيني مدلسازي، برنامهريزي، تأمين و تدارك، اجرا و نظارت و ارزيابي نتايج حاصله در راستاي وظايف مديريتي است. همانطوري كه ميدانيم فعاليت هر نظام اعم از توليدي يا خدماتي با اتكا بر فناوري خاص آن امكان تداوم و استمرار دارد و صرفنظر از ماهيت فني و صنعتي امر، فناوري داراي چهار جز اصلي يعني شامل 1- تجهيزات، امكانات توليدي و خدماتي 2- مديريت و سازمان 3- نيروي انساني 4- دانش فني است. از آنجا كه رشتههاي مهندسي مرسوم نظير مهندسي مكانيك، برق، ساختمان و ... بيشتر به ابعاد فني صنعت (مورد 1 و 4) توجه دارند. در فرايند كسب و كار رقابتي به تنهايي پاسخگوي مسائل پيچيده خدمات مهندسي و مديريتي مدرن امروزي كه بصورت سيستماتيك تحولات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و باورهاي انساني را در چرخه حيات سيستمهاي مورد توجه خود لحاظ نمينمايند نيستند. لذا براي رفع چنين كمبودهايي در قرن حاضر بويژه طي چند دهه اخير، رشته جديدي تحت عنوان مهندسي صنايع با بهرهگيري از علوم رياضي، فيزيكي، اجتماعي، اقتصادي و تكنيكها و فنون مهندسي بوجود آمده است. با توجه به مراتب فوق شايد مناسب بود اين رشته با عنوان مهندسي مديريت معرفي ميشد، چرا كه كاربردهاي آن محدود به صنعت نيست و هر موسسه انتفاعي و غير انتفاعي با جنبه صنعتي يا خدماتي ميتواند از فنون و تكنيكهاي مهندسي صنايع بهرهگيرد. مبحث صرف منابع و حصول حد اكثر نتيجه از منابع مصروفي چيزي نيست كه منحصر به صنعت يا بنگاه خاصي باشد و امروزه با توجه به كمبود ارتقاع سطح بهرهوري امري ضروري و حياتي محسوب ميشود كه نشانگر بستر گسترده براي فعاليتهاي مهندسي صنايع نفتي ميشود . مهندسي صنايع در حرفهها و مشاغلي همچون، بانكداري، خدمات مشاورهاي، صنعت بيمه، شركتهاي هواپيمايي، كشتيراني، بيمارستانها، كارخانجات، كشت و صنعت، خدمات شهري، استاديومهاي ورزشي و يا هر مكان ديگري كه نياز به برنامهريزي، هدايت و مديريت و ارتقا بهرهوري ميباشد كاربرد دارد. برخي از زمينههاي كاري مشخص مهندسي صنايع در بازار كسب و كار عبارتند از:
برنامه ريزي استراتژيك و عملياتي سازمان
مديريت توليد
مديريت مهندسي
مديريت پروژه
مهندسي لجستيك
سيستمهاي توليدي
مهندسي سيستمهاي كيفيت
مهندسي سيستمهاي اطلاعاتي
مهندسي مالي
مهندسي ارزش
مهندسي سيستمهاي بهرهوري
طراحي فرايندها و ساختارهاي سازماني




از سایر دوستان نیز دعوت به همکاری می نمایم.
موفق و مو ید باشید

[boomba]

تعريف‌شناسي مهندسي صنايع

نخستين گامها در شناخت پديده‌ها ، با تعريف نمودن آنان آغاز مي‌گردد . تعريف‌شناسي ، اشرافي نسبت به موضوع در اختيارمان مي‌نهد و ياريمان مي‌دهد تا با ذهني روشنتر به جستجو و پژوهش در محتواي آن ادامه دهيم . در تعريف‌شناسي مهندسي صنايع كه مشتمل بر گامهاي اول تا سوم خواهد بود ، ابتدا به تعريف مهندسي خواهيم پرداخت و سپس مهندسي صنايع را تعريف نموده و آنگاه اين تعريف را به تفسير خواهيم نشست .
در پايان گام سوم ، توانايي اين را خواهيم داشت كه با بياني روشن و صريح ، تعريفي كوتاه اما مبين و مفهوم از مهندسي صنايع ارائه دهيم تا آغازي باشد بر پژوهش در حيطه دانش مهندسي صنايع .


گام اول

مهندسی (engineering)به چه معناست ؟
تاکنون بارها و بارها اين واژه را در كاربردهاي عاميانه و تخصصي شنيده‌ايم ؛ پرسش اينجاست كه آيا اگر از ما بخواهند اين کلمه را به تعريف آوريم قادر به بيان روان آن هستيم ؟
گام اول ما در يادگيری مهندسی صنايع ، آموزش معنای دقيقی برای مهندسی است . مجمع اعتباری مهندسی و تکنولوژی


(the Accrediation Board for Engineering andTechnology)

که يکی از وظايف آن تعريف و يکسان‌سازی واژه‌های مهندسيست ، مهندسی را به صورت زير تعريف می‌کند :
مهندسی ، مجموعه مهارتهايی است که با استفاده از معلومات رياضی و علوم طبيعی و در اثر مطالعه ، تمرين و تکرار حاصل شده‌اند و ما را به راههای بهره‌گيری اقتصادی‌تر از مواد اوليه و منابع طبيعی در جهت منافع انسانيمان رهنمون می‌کنند .
حال درک روشنی از واژه پراستفاده مهندسی پيدا کرده‌ايم ؛ مشاهده مي‌نماييم که حيطه وسيعی در اين تعريف جای می‌گيرند و به طور کلی می‌توان گفت که هدف غايی همه آنها کمک به زندگی بهتر و راحت‌تر برای مجموعه انسانهاست . اين هدف را از خاطر نبريم ...


گام دوم

مهندسی صنايع را چگونه تعريف کنيم ؟
در گام اول نگاه روشنی به مفهوم مهندسی حاصل کرديم ؛ اينک به مهندسي صنايع باز می‌گرديم و می‌خواهيم در دومين گام تعريفی از مهندسی صنايع ياد گيريم . بی‌شک موفقيت در هر شغلی مستلزم اشراف کلی بر جوانب آن می‌باشد و يکی از نکات مهم در اين مبحث ، دانستن تعريف منطقی و صحيحی از شغل می‌باشد . نگارنده بر اين عقيده‌ است که وظايف مهندس صنايع تا اندازه‌ای شيرين و پرهيجان می‌باشد که شايد جای اين باشد از آن به عنوان يک سرگرمی فرح‌بخش و ليك در عين‌حال جدی و پراهميت ياد نمود ؛ و اما مهندسی صنايع چيست ؟
انجمن مهندسی صنايع آمريکا ، تعريف ذيل را بيان کرده‌است :
مهندسی صنايع رشته‌ايست که با طراحی ، پياده سازی و بهبود سيستمهای يکپارچه ای از انسان (human) ، مواد (material)، اطلاعات (information)، تجهيزات (instrument) و انرژی (energy)مرتبط می‌باشد . اين رشته بر پايه دانش تخصصی در علوم رياضی ، طبيعی ، اجتماعی و نيز قوانين و روشهای تجزيه و تحليل مهندسی و طراحی بنا شده است تا به کمک آنها به ارزيابی نتايج حاصل از سيستم‌های يکپارچه بپردازد .
در گام آتي اين تعريف را با يكديگر به تفسير خواهيم نشست ...


گام سوم

تعريف مهندسی صنايع را چگونه تفسير کنيم ؟
در گام پيشين تعريف انجمن مهندسی صنايع آمريکا را خوانديم ؛ اگر با دقت آن را مروری ديگر کنيم به واژه‌اي کليدي‌ خواهيم رسيد : سيستم ! لازم است در اين لغت به خوبي خوب تامل گردد که تمامی تلاش مهندسين صنايع بر روی سيستم پياده می‌شود . نترسيد ! به هيچ وجه با مفهوم ناآشنايي روبرو نيستيم . سيستم به هر مجموعه‌ای از اجزا اطلاق می‌شود که برای حصول هدفی با يکديگر در ارتباط موثرند . حال در ذهن خود به دنبال نمونه بگرديد و ذهن خود را وادار به پويايی نماييد ! نمونه‌اي می‌آوريم : خانواده ! به همين سادگی ! اما توجه داشته باشيد که سيستمهايی که ما با آنها در محيط کاری سروکار خواهيم داشت لزوما به همين سادگی نيستند ؛ آنها گروهی از انسانها ، دسته‌ای از مواد ، حجم بالای اطلاعات و مواردی اينچنينی را دربر خواهند گرفت ؛ می‌بينم که گستره وسيعيست آنچه يک مهندس صنايع با آنها همسايه خواهد بود و به همين دليل بايد برای تمامی آنها دارای حداقل اطلاعات لازم باشد . هدف يک مهندس صنايع بهبود کارايي سيستم به جهت نيل به اهداف کل مجموعه است و ايجاد بهبود در سيستم نيازمند بمباران فکری در مورد همه آنهاست . گمان دارد كه دگرگونی و بهبود را از چه جايی بايد آغاز نمود ؟! نگاهی به اطراف بياندازيد ، از چيزهايی آغاز کنيد که نزديکترند ؛ حال سوالي از شما می‌پرسيم : چه چيز به شما از خود شما نزديکتر است ؟! پس :
مغرور نباشيد ؛ کسی شما را زير سوال نخواهد برد ؛ بهبود را بايد از خود شروع کنيد ...

[boomba]

گرایش های مهندسی صنایع

رشته صنایع دردوره ی کارشناسی دارای چهارگرایش برنامه ریزی وتحلیل سیستم ها، تولید صنعتی، تکنولوژی صنعتی وایمنی صنعتی است.البته گرایش های ذکرشده درسطح کارشناسی تفاوت چندانی با یکد یگر ندارد ، چرا که دانشجویان هر یک از گرایش های فوق ازمیان 142واحدی که دردوره ی کارشناسی می گذارنند تنها10تا15واحد شان بایکدیگرمتفاوت است.(گرایش ایمنی صنعتی با25واحد اختصاصی متفاوت ، بیشترین تفاوت راباگرایش های دیگردارد).


که دانشجویان همین واحدهای متفاوت را نیزمی توانند در 8 واحد اختیاری خویش انتخاب کرده و بگذرانند.برای مثال فارغ التحصیل گرایش تولید صنعتی می تواند به جای گرایش تحلیل سیستم ها فعالیت کند .
ما دراین بحث سعی برآن داریم تاچهارگرایش مهندسی صنایع را معرفی کرده ودروس مربوطه ی آنهارامشخص کنیم تاعلا قمندان هر چه بیشتر بااین رشته آشنایی پیدا کنند:


قبل ازبررسی چهارگرایش، لازم می دانیم دروس مشترک بین گرایش های مختلف مهندسی صنایع یادآورشویم:

ریاضی، معادلات دیفرانسیل، برنامه نویسی کامپیوتر، محاسبات عددی، فیزیک،شیمی عمومی با آزمایشگاه،مبانی مهندسی برق با آزمایشگاه،اقتصاد مهندسی، نقشه کشی صنعتی،استاتیک،مقاومت مصالح،علم مواد،اقتصادعمومی،اصول حسابداری وهزینه یابی، ارزیابی کاروزمان، طرح ریزی واحدهای صنعتی، برنامه ریزی وکنترل تولیدوموجودی، کنترل پروژه، کنترل کیفیت آماری،تحقیق درعملیات، روشهای تولید، تئوری احتمالات وکاربردهای آن،آمار مهندسی ،آزمایشگاه اندازه گیری دقیق، کارگاه ماشین ابزار(ماشین افزار)، کارگاه عمومی جوش، کارگاه ریخته گری

گرایش برنامه ریزی و تحلیل سیستم ها:

گرایش برنامه ریزی وتحلیل سیستم ها تاحدودی جنبه نرم افزاری داردوبیشتربه ارائه ی راهکارهای سیستماتیک می پردازد.درواقع هدف این گرایش تربیت کارشناسانی است که بتوانندبابهره گیری از روشهای جدید و سیستماتیک ومدلهای ریاضی، مسائل واحدهای صنعتی راتجزیه وتحلیل نموده و بیشترین رهنمودهارابرای استفاده از منابع موجود درعملکرد اجزاء تشکیل سیستم ارائه بدهند.برای توضیح بیشترمهندس تحلیل سیستمهادرواقع اطلاعات جمع آوری شده رابا استفاده ازنرم افزارهای مختلف ومدل های ریاضی تجزیه و تحلیل نموده موارد بدست آمده راتنظیم وثبت کرده و در اختیار واحدهای مختلف قرارمی دهد(حتی الا مکان اطلاعات رابه صورت نمودارنیزارائه میدهد) برای مثال دریک سیستم صنعتی باجمع آوری اطلاعات وهماهنگ کردن ارگانها وسیستم های مختلف(سیستم های کیفیت،سیستم های مالی، سیستم های تدارک، سیستم های حسابداری و...) وارائه چارتی کامل ازآنهاسعی برآن دارد تاسیستم ها راازنظرمدیریت زمانی(زمان سنجی) بهبود بخشیده،تقسیم کاررا به بهترین نحو بین نیروی انسانی وماشین آلات انجام داده تا بیکاری در سیستم ها کاهش یابد (در مورد ماشین آلات به بررسی وثبت نواقص، ضعف قطعات وعلت کارافتادگی آنها می پردازد) خط تولید را موازنه کرده ونقاط گلوگاهی را مشخص می نماید تا خروجی با حداقل هزینه، بهبودیافته وبالانس شود.
مهندسی تحلیل سیستم ها نسبت به سایرگرایش هابه بررسی جامع تر وکلان ترپروژه ها وسیستم ها می پردازد.
دروس تخصصی گرایش برنامه ریزی و تحلیل سیستم ها:
زبان تخصصی، برنامه ریزی حمل و نقل، اصول شبیه سازی، تحلیل سیستم ها، کار برد کامپیوتردر مهندسی صنایع، پروژه پایا نی اصول مدیریت وتئوری سازمان ، سیستم های اطلاعاتی ، کنترل مدیریت وکارآموزی.
گرایش تولید صنعتی:

گرایش تولید صنعتی فن به کارگیری مهارتهای تکنیکی− اقتصادی و استفاده ی موثر و نظام یافته از نیروی انسانی، زمان، ماشین آلات، ساختمان و مواد به منظور تولید کالا با کیفیت مطلوب است.

مهندس تولید صنعتی با استفاده از علوم مختلفی که کسب کرده قادر است با تجزیه و تحلیلی که پیرامون برنامه ریزی تولید، کنترل و مدیریت پروژه، کنترل کیفیت، بهبود کارایی تولیدو نیز طرح ریزی های گوناگونی که درواحدهای اجرایی انجام می دهد امکان موثر تر به تولید رسیدن فراورده ها یا عرضه مطلوب تر خدمات راپدید آورد انتخاب ترکیب مناسب ازمحصولات تولیدشده توسط یک کارخانه برای به حداکثر رساندن سود کارخانه، قسمتهای مختلف یک کارخانه به چه ترتیبی ساخته شوند تا حداقل جابجایی مواد ومحصولات رابا حداقل ضایعات داشته باشند،تدابیرلازم برای ثبات کیفیت محصولات کارخانه ،برنامه ریزی و کنترل موجودی ها،کنترل کیفیت،راه های موثربه تولیدرسیدن فراورده ها یاعرضه مطلوب ترخدمات ازکارهایی است که یک مهندس تولید صنعتی می تواند انجام دهد او می تواند به گونه ای یک نظام اجرایی را برنامه ریزی کند که چند هدف متفاوت و گاه متضاد درقالبی بهینه تحقیق پیدا نماید .
مثلا قیمت هاکاهش یافته،ارزش افزوده بالا رفته،حمل ونقل ها کم شده موجودی های محدودتری ذخیره شده ودرعین حال قابلیت اطمینان بالا تری نیز برای حفظ رقابت پذیری وجود داشته باشددرواقع هدف این گرایش تربیت مدیران تولید واحدهای صنعتی است. دروس تخصصی گرایش تولید صنعتی :
زبان تخصصی،پروژه ی طراحی ایجاد صنایع، مهندسی فاکتورهای انسانی، برنامه ریزی تولید،برنامه ریزی وکنترل تولیدوموجودی، کاربرد کامپیوتر در مهندسی صنایع،برنامه ریزی نگهداری وتعمیرات، اصول مدیریت و تئوری سازمان،پروژه،کارآموزی.

گرایش تکنولوژی صنعتی :

گرایش تکنولوژی صنعتی با بینش و دیدی فنی تر از گرایش قبلی به مسایل نگاه می کند. کارشناسان این رشته که از نظر فنی نزدیک تر به مهندسین مکانیک (مخصوصا گرایش ساخت و تولید) می باشند ،آگاه به مسایل بهینه سازی ساخت وساز و فراورده های صنعتی و نیز نگهداشت و راه اندازی فنی واحدهای اجرایی هستند.دارای توانایی هایی از قبیل انتقال و مدیریت تکنوژی همین طور حفظ وحراست از آن هستند که به مد د امکانات سخت افزاری و نرم افزاری در جهت حفظ و نگهداشت نظام فنی و اجرایی گام برمی دارند ، با مدیریت تکنولوژی های در دسترس ، یا مواردی که در قالب انتقال تکنولوژی بده بستان می شود سعی در افزودن کمیت و کیفیت فراورده ها و نیز بهره برداری مؤثر از امکانات در دسترس دارند .با استفاده از تجهیزات کامپیوتری و مدارهای منطقی قادر هستند طیف وسیعی از خواست های اجرایی بشر را که بدلیل محدودیت های انسانی به سهولت قابل تحقق نمی باشند را عینیت بخشند.آنها ازمرحله ی طراحی یک ایده ونمونه سازی آن گرفته تا مرحله ی ساخت وتدارک


امکانات تولید،همین طورمدیریت مراحل اجرایی، توان خدمت رسانی را دارند. ضمنا ضایعات ومنابع بروزآنها را شناسایی می کنند و می توانند تاثیرات گوناگون آنها را مورد سنجش و ارزیابی قراردهند در واقع هدف این گرایش تربیت تکنولوژیست های کارخانه است .


دروس تخصصی گرایش تکنولوژی صنعتی:
ماشین های افزار، قیدوبندها (جیک و فیسکچر)،طراحی قالب٫ کنترل عددی،مونتاژمکانیکی، عملیات حرارتی،زبان تخصصی، پروژه، کارآموزی
گرایش ایمنی صنعتی:
گرایش ایمنی صنعتی یکی ازگرایش های تازه تاسیس مهندسی صنایع درایران می باشد .

تکنیک ایمنی صنعتی به وسیله ی مهندسین قابل اعتماد برای اولین بار دراواخرسال 1950میلادی جهت ارزیابی ایمنی سیستم های نظامی و تعیین مشکلات ناشی ازغیرنرمال کارکردن آنها پایه گذاری شدوبعد ازآن استفاده ازاین روش به سرعت افزا یش یافت،به طوری که در ایالات متحده ی آمریکا و فرانسه ازآن به ترتیب برای ارزیابی ایمنی هواپیماهای کنکورد وایرباس استفاده شد و بعدها نیزاین تکنیک به ارزیابی ایمنی صنایع هسته ای توسعه یافت .
شاید تصوراینکه ایمنی وبهداشت حرفه ای می تواند نقش بسزایی در بهره وری بسیاری ازواحدهای صنعتی داشته باشد برای اکثرافراد مشکل باشد. بدیهی است با وجود تمام مزایا و منافعی که گسترش و توسعه صنعت برای نسل بشربه دنبال داشته است، سرمنشاخطرات ونارسائی های مختلف نیزبوده است که آمارنگران کننده وبعضاوحشتناک حوادث کوچک وبزرگ که هرلحظه درگوشه ای ازاین دنیای پهناور رخ می دهد بیان کننده ی همین امراست .
این گرایش تلفیقی ازمهندسی و بهداشت می باشد ومهندسین این گرایش با کاهش آسیب هاوخطرات انسانی محیط کار،ماشین آلات، مواد خام ونظم ونظافت کارگاهی سعی بربهره ور کردن واحدهای صنعتی یک کارخانه را دارند .
برای توضیح بیشترفرض کنیداگریک فرد درکارخانه دچارصدمه ای شود عواقبی همچون افسردگی فرد و سایر کارکنان،ازکارافتادگی، به وجود آمدن محدودیت های اقتصادی برای فرد، توقف دستگاه یا قسمتی که فرد مشغول است(حتی برای مدتی کوتاه )،افزایش مخارج (درمانی و تعمیری) آن واحد ودر نتیجه کاهش کیفیت و بهره وری را به دنبال دارد.
ازاین رو توجه به اصول ایمنی و بهداشت حرفه ای اهمیت ویژه ای می یابد .(چون نتیجه تمام موارد فوق به افزایش بهره وری واحدهای صنعتی خواهد انجامید.) واهمیت نیاز به این گرایش درصنعت بیشتر روشن می شود.
دروس تخصصی گرایش ایمنی صنعتی:

ایمنی در برق، اعلام و اطفاء حریق، دیگها و ظروف تحت فشار ، عوامل شیمیایی محیط کار ،حفاظت صنعتی (ایمنی صنعتی)، مهندسی احتراق، گاز رسانی،کارآموزی.
*قبل از بررسی چهار گرایش مهندسی صنایع لازم دیدیم زمینه های کاری مهندسی صنایع را که در مرحله ی قبل به صورت مختصر بیان کردیم به صورت مفصل تر و واضح تر برای علاقه مندان بیان کنیم ودر پایان نیز درامد مهندس صنایع را (البته در خارج از کشور) مورد بررسی قرار دهیم .

1_مدیریت تولید Manufacturing management:

از انجایی که اعتبار هر کشور صنعتی به توانایی ان کشور در تولید موثر بستگی دارد در کشورهای صنعتی به این گرایش توجه بسیاری می شود.مهندسان تولید در راستای کسب مزیت هایی در رقابت های جهانی ازمهندسی شیمی مهندسی مکانیک و اقتصاد همراه با مهندسی صنایع بهره می گیرند تا مسایل طراحی توسعه و اجرای عملیات سیستمهای تولیدی پیشرفته را به طور موثر حل کنند.

2_مدیریت مهندسی Engineering management:

در چند دهه اخیر این زمینه پیشرفت زیادی داشته است . دلیل این پیشرفت را در سه سطح می توان دید. درسطح ملی تلاش برای رهبری تکنولوژیکی که از کمبود مواد اولیه بهره وری پایین و افزایش رقابت بین المللی ناشی می شود توسعه تکنولوژی های جدید و مدیریت سیستم های تکنولوژی را ایجاب میکند.

در سطح صنعت مدیریت بدون مهندسی با مشکل روبرو شده است ونقش مهم مهارت های مهندسی واطلاعات در مدیریت سیستم های مهندسی مشهود است.در سطح فردی مهندسانی که در نتیجه ی موفقیتهای فنی شان به مدیریت کشیده می شوند هر چقدر هم ازنظر فنی قوی باشند برای رویارویی با پیچیدگی های مسيولیت مدیرت اماده نیستند.

3_سیستم های تولیدی Production systems :

این زمینه بر روی طراحی وکنترل تولید توزیع وسیستم های خدماتی تاکید دارد و شامل طراحی کارخانه طراحی حمل ونقل برنامه ریزی تولید کنترل موجودی وبرنامه ریزی وکنترل تولیدی وتوزیع می باشد.

4_مهندسی مالی Financial engineering:

مهندسی مالی برای کسانی که مایل به کار بانکداری مدیریت مالی و امور مشاوه ای مالی هستند طراحی شده است.اموزش در این زمینه شامل فرایندهای احتمالی بهینه سازی محاسبات وبازارهای مالی وکاربرد انها می باشد.

5_مهندسی کیفیت Quality engineering:

به دلیل رقابت روز ا فزون بین الملی که توجه به بهبود کیفیت محصولات وخدمات را اجتناب ناپذیر ساخته است وبه دلیل پیچیدگی روزافزون سیستمهای تولیدی وخدماتی کنونی امروزه به مهندساین است که بتوانند با مفاهیم وابزارهای فنی ومدیریتی سیستمهای کیفیت را اجرا و هدایت کنند.گرایش مهندسی کیفیت در مهندسی صنایع تلاش درجهت تربیت چنین افرادی دارد. اموزش در این زمینه برمبنای بهبود کیفیت استراتژی های کیفیت سازمانی و روشهای اماری تاکید دارد.

6_مهندسی سیستمهای اطلاعاتی Information systems engineering:

این گرایش برای کسانی طراحی شده است که مایل به یادگیری مهارت های مهندسی ومدیریتی با تاکید بر سیستم های اطلاعاتی ومحاسباتی هستند علاقه مندان به این گرایش با توانایی های نظیر برنامه نویسی کامپیوتر ومهارت های مربوط به سیستم های اطلاعاتی و اشنایی با نرم افزارهای متفاوت قادرند سیستمهای اطلاعاتی را برای کنترل زنجیره عرضه تولید و تجارت طراحی کننده بجز زمینه های شغلی فوق الذکر بارزترین حیطه کاری مهندسین صنایع(بخصوصدر کشورمان ایران)کارخانجات وسازمان های تولیدی می باشد.


*دامنه ی حیطه های کاری مهندسی صنایع به سرعت با گذشت زمان گسترش یافته و زمینه های کاری مهندسی صنایع روز به روز افزایش میابد. مهندسی صنایعمعرفی
مهندسی صنایع عبارت است از اصول و تکنیکهایی که به منظور بهبود و طراحی و نصب سیستمهای شامل انسان و موادو انرژی و تجهیزات برای فراهم آوردن امکان تولید کالا ها و ارائه خدمات به شکل کارا و مطلوب به کار می روند.

برای بررسی و ارزیابی این سیستم ها دانش و مهارت های علوم ریاضی فیزیک و اجتماعی به همراه متون و تکنیک های طراحی مهندسی مورد نیاز است . بر خلاف سایر مهندسی ها که به ماهیت فنی فرآیند ها می پردازند یک مهندس صنایع می کوشد با دید کلی و سیستماتیک و با دانش بسیار موثری که در پیشبرد هدف های سازمان دارد به مسائلی همچون بهره وری در مدیریت منابع انسانی روشها و تکنولوژی بپردازد .


در واقع مهندسی صنایع تنها مهندسی است که به عامل انسانی به عنوان یکی از مولفه های اصلی یک سیستم می نگرد . در نتیجه مهندسان صنایع برای امور برنامه ریزی و کنترل و بهبود فعالیت موسسات به خدمت گرفته می شوند .با توجه به اطلاعاتی که یک مهندس صنایع دارد بستر لازم را برای تعامل تخصصهای مختلف و کار گروهی به بهترین وجه ممکن ایجاد نموده و در نتیجه با عملکرد ویژه خود سعی در ارتقا و بهبود مستمر ( کایزن ) سیستم می نماید که این باعث سهولت کارها راحتی کارکنان کاهش هزینه ها ارتقا کیفیت و جلب رضایت مشتریان می شود .

تاریخچه مهندسی صنایع

اولین جرقه های مهندسی صنایع به عنوان یک تخصص با آغاز انقلاب صنعتی در ابتدای قرن 19 زده شد . انقلاب صنعتی باعث به کارگیری نیروی انسانی بیشتر در صنایع و افول صنایع کوچک دستی شد . لذا با گسترش کارخانجات نیاز به تفکر مدیریتی و بهبود کیفیت بیش از پیش احساس شد . افراد بسیاری در جهت ارتقا کیفیت محصولات تلاش کردند . آدام اسمیت پدر علم اقتصاد پیشنهاد تقسم کار را داد . بموازات پیشرفت صنعت روش های حسابداری و هزینه یابی تحلیل علمی و آزمایشات و اثبات های علمی در طراحی و ساخت ابزارآلات بکار گرفته شد . در نتیجه این پیشرفت ها مدیریت علمی به عنوان طرحی نو مطرخ شد . اولین تلاش برای علمی شدن مدیریت از آمریکا آغاز شد تیلور و همسرش لیلیان و همعصران آنها با فرموله کردن اصول اساسی به عنوان روش های علمی مدیریت مدیریت علمی را به جهان شناساندند .در سال 1912 انجمنی برای ارتقا و رشد مدیریت بنا نهاده شد که در سال 1915 انجمن تیلور نام گرفت . این انجمن از سال 1934 با عنوان انجمن مهندسی صنایع فعالیت خود را ادامه داد و به زودی مواد درسی و مدرک مهندسی صنایع مطرح گردید و در نهایت دانشکده های مهندسی صنایع ایجاد و توسعه یافتند .


تاریخچه مهندسی صنایع در ایران

در سال 1336 رشته مهندسی صنایع با نام رشته ماشین افزار تا مقطع کارشناسی ارشد در هنرسرای عالی در کنار رشته های جوش و مکانیک و عمران ( راه و ساختمان ) بوجود آمد . به دنبال تاسیس یک مرکز تعلیم و تربیت حرفه ای هنرستان صنعتی نمونه و دانشسرای عالی صنعتی پا به عرصه وجود گذاشتند که در دوره های سه ساله لیسانس می دادند . در سال 48 نام رشته ها تغییر کرد و ماشین افزار تبدیل به تولید شد و هم اکنون نیز تحت عنوان مهندسی صنایع آن را می شناسیم .


ضرورت و اهمیت مهندسی صنایع

امروزه با پیشرفت صنعت و جهانی شدن اقتصاد و با توجه به توانمندی های یک مهندس صنایع به اهمیت این رشته بیشتر واقف می شویم .


یکی از مهمترین مسائل در صنعت استفاده بهینه از منابع در دسترس می باشد .( منابع در دسترس شامل مواد منابع انسانی و ماشین آلات و...) همه این منابع برای رسیدن به کالای مطلوب هزینه هایی را در بردارد که باید این هزینه ها حداقل شوند.
البته کیفیت کالا و خدمات نیز نباید فراموش شود و کلید حل این مسائل در دست یک مهندس صنایع است که با توانمندی های خود می تواند راه گشای آن باشد .
مهندسی صنایع یک رشته مدیریتی نیست بلکه تخصص مهندس صنایع به عنوان ابزاری توانمند در خدمت یک مدیر قرار می گیرد یعنی بیشترین کمک به یک مدیر می تواند توسط مهندس صنایع انجام بپذیرد . البته با توجه به اطلاعات یک مهندس صنایع اگر بخواهند برای یک کارخانه از بین سه نفر با شرایط یکسان و رشته های تحصیلی مکانیک و برق و صنایع یک نفر را انتخاب کنند حتما مهندس صنایع را برمی گزینند .

ویژگی های مهندس صنایع

یک مهندس صنایع باید:
* تفکر فراگیر داشته باشد تا بتواند با نگرشی سیستماتیک اجزائ سیستم را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داده و به هم مرتبط سازد .
* خلاقیت داشته باشد تا بتواند با توجه به اطلاعات خود ( که مانند اقیانوسی از فنون و اطلاعات به عمق نیم متر است ) به بهبود سیستم جاری و یا ارائه طرحی نو بپردازد .
* یک رهبر گروه باشد تا بتواند علاوه بر طرح ریزی سیستم مورد نظر پیاده سازی و اجرا را نیز پیریزی نموده و نقش رهبری گروه ها را به خوبی ایفا کند .
* مدیریت زمان داشته باشد تا بتواند با توجه به اهمیت زمان در کارهای اجرایی خدمات و کالا ها را با کیفیت عالی و در حداقل زمان ممکن ارائه دهد .
* ارتقا دهنده بهره وری باشد تا به جای در جا زدن در جای خود و اکتفا به وضعیت فعلی با دانش خود سعی در افزایش بهره وری و بهبود وضعیت کاری ( هرچند کوچک ) بنماید .
مهندس صنایع علاوه بر موارد بالا باید خصوصیات رفتاری زیر را نیز در کار خود داشته باشد :


صداقت امانت و قابلیت اعتماد در کار فعالیت و سعی و کوشش پیوسته مراعات محرمانه بودن اطلاعات کسب شده در طول انجام کار ارائه تحلیل های مالی و اطلاعات صحیح و کامل و به موقع و در صورت اشتباه شدن اقدام فوری نسبت به تجدید و تعویض آنها و نظارت و مراقبت مسئولانه از تمام منابع و دارایی های سپرده شده و تبعیت از تمامی قوانین جاری و آئین نامه های اجرایی حاکم.


یک مهندس صنایع فعالیت ها یی همچون:

انتخاب و طراحی فرایند های ساخت , طراحی تسهیلات فیزیکی,طراحی و گسترش سیستمهای برنامه ریزی و کنترل برای توزیع کالا ها و خدمات ,تولید,کنترل موجودی وکیفیت ,تعمیر و نگهداری ماشین آلات کارخانه مدیریت پروژه , بررسی فنی و اقتصادی و بهینه سازی سیستم و سایر فعالیتهای مربوطه را میتواند انجام دهد.
یک مهندس صنایع در سیستمها , مؤ سسات و حرفه هایی همچون :

تولید, کشت و صنعت,کارخانجات,خدمات مشاوره ای, بانکداری,صنعت بیمه,شرکتهای هواپیمایی,کشتیرانی,بیمارست انها,� � � �دمات شهری,استادیومهای ورزشی و یا هر مکان دیگری که نیاز به برنامه ریزی و هدایت و ارتقاء بهره وری دارد می تواند انجام وظیفه کند
*خلاصه ی مطالب بالا در جدول زیر آورده شده است

زمینه های كاري
تحقيق درعمليات، بهينه سازی؛
بهره وري؛ كارايي و اثربخشي؛
مديريت توليد، مهندسي ساخت، طراحي، پياده سازي و پشتيباني از سيستمهاي توليد؛
مهندسي كار، ارزيابي كاروزمان، طراحي و بهبود فرايندها؛
مهندسي فاكتورهاي انساني؛
مديريت مهندسي؛ مهندسي ارزش؛
مديريت منابع انساني؛ مديريت گروههاي كاري، طراحي ساختارهاي سازماني؛
لجستيك، پشتيباني، مكان يابي، امكانسنجي؛
مهندسي مالي، مهندسي هزينه، اقتصادسنجي؛
مهندسي و مديريت سيستمهاي كيفيت؛
سيستمهاي اطلاعاتي؛ مهندسي نرم افزار؛
مديريت پروژه.
استخدام
كنندگان
شركتهاي توليدي-صنعتي، كارخانجات و كارگاههاي بزرگ و كوچك؛
شركتهاي خدماتي، رفاهي، درماني، سازمانهاي اجتماعي؛
شركتهاي پخش و توزيع كالا و خدمات؛
بانكها و موسسات مالي، اعتباري؛
بيمارستانها، مراكز درماني و توانبخشي، بهزيستي؛
آموزش عالي؛
موسسه هاي عمومي و غيردولتي؛
دولت در كليه ي بخشها و پروژهها؛
شركتها مشاوره و مهندسي.
شرح و
فنون
خلاقيت، تفكر فراگير، ذهن كنجكاو و يادگير؛
تفكر سيستمي داشته باشد؛
بتواند درگروهها به خوبي كاركند، بنواند متخصصان ساير رشته ها را گرد هم آورد و گروه را مديريت كند.
داراي دانش آكادميك كافي در زمينه ي شغلي خودباشد؛
به خوبي با استانداردهاي جهاني در زمينه ي كاري خود آشناباشد؛
مدارك متنوعي كه بسته به نوع كار در مقاطع مختلف وجود دارد، كسب نمايد؛
روانشاسي و طرز برخورد با طيفهاي مختلف افراد را بداند؛
داراي مهارتهاي كلامي بالايي باشد، اهل بحث باشد.



* قابل توجه دانشجویان و دانش پژوهان:

مهندسی صنایع در یک نظر سنجی جهانی با توجه به فاکتورهایی از قبیل درآمد, وجهه ی اجتماعی, موقعیت شغلی و .. به عنوان بهترین رشته ی مهندسی در بین سایر رشته های مهندسی انتخاب شده است.
بر گرفته از :
IEESOLUTIONS MAY-1999

[boomba]

موقعيت شغلي صنايع

--------------------------------------------------------------------------------

مهندسي صنايع
هدف:
مهندسي صنايع رشته اي است كه با طراحي، بهبود و پياده سازي سيستم هاي يكپارچه از افراد، مواد، اطلاعات، تجهيزات و انرژي مرتبط است و در اين راه از علوم رياضي، طبيعي، اجتماعي و نيز قوانين و روش هاي تجزيه و تحليل مهندسي و دانش تخصصي خود بهره مي گيرد.
براي تاسيس يك واحد صنعتي پيشرفته و بزرگ كه توليد آن از كميت و كيفيت بالايي برخوردار باشد، چه امكاناتي مورد نياز است؟
- مواد اوليه خوب؟
- نيروي كار لايق و كارآمد؟
رعايت موارد فوق بسياري ضروري است اما چرا بعضي از واحدهاي صنعتي با وجود رعايت مواد ذكر شده، بازدهي خوبي نداشته و يا با شكست روبرو مي شوند؟
اين سوال را مهندسان صنايع پاسخ مي گويند. امروزه با رشد و پيشرفت سريع تكنولوژي و تبديل سيستم هاي توليدي و خدماتي كوچك و سنتي به كارخانجات و موسسات بزرگ و پيچيده ديگر نمي توان با تكيه بر مديريت سنتي كه موروثي بوده و از پدر به پسر منتقل مي‌شود اين واحدها را اداره كرد بلكه به روش هاي علمي و فني جهت مديريت و اداره اين گونه واحدها نياز مي باشد.
از سوي ديگر مقياس توليد و خدمات آنچنان گسترش يافته كه رشته هاي مهندسي سنتي نمي توانند پاسخگوي كليه مسايل اين موسسات باشند. براي جبران چنين كمبودي در قرن حاضر، به ويژه طي چند دهه اخير، از پيوند رشته هاي گوناگون، رشته جديدي تحت عنوان مهندسي صنايع به وجود آمده است.

ماهيت:
يكي از ويژگي هاي رشته مهندسي صنايع اين است كه نمي توان اين رشته را در يك جمله خلاصه كرد و آن را مانند يك كپسول كوچك ارائه داد. اين رشته تحصيلي بسيار وسيع است و از مديريت گرفته تا زمان سنجي، از كنترل كيفيت تا تجزيه و تحليل و طراحي، همه را شامل مي شود و به همين دليل وقتي شما مي گوييد "من يك مهندس صنايع هستم" مردم نمي توانند تخصص شما را در يك محدوده كوچك و تنگ محصور بكنند.
دكتر قدسي پور استاد مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي اميركبير نيز در معرفي اين رشته مي گويد: مهندسي صنايع بيشتر با مديريت واحدهاي توليدي سروكار دارد و با يك نگرش سازمان يافته مسائل و مشكلات كارخانه را تحليل كرده و به گونه اي عمل مي كند كه با حداقل ورودي مواد حداكثر خروجي را داشته باشد. چون طراحان يك واحد از صنعتي مهندسي مكانيك گرفته تا برق و يا ساير رشته ها عموماً وقتي مشغول طراحي مي شوند از مسائل اقتصادي، افزايش بهره وري و ساير مسائل غافل مي مانند اما يك مهندس صنايع براي مثال هنگام برنامه ريزي براي اداره كارخانه اي كه داراي كارگران زياد و ماشين آلات بسيار است به مساله توجه مي كند كه چگونه مي توان بيكاري ماشين آلات را به حداقل رساند و از نيروي انساني نيز بهترين استفاده را كرد و در ضمن محصول كارخانه فوق كمترين ضايعات را داشته و نگهداري و تعميرات ماشين آلات نيز به بهترين نحو انجام بگيرد.

"آيا اين بهترين روش است؟
" اين سوالي است كه فكر يك مهندس صنايع را دائماً به خود مشغول مي كند تا به اين وسيله بهترين راه را براي توليد محصول و حل مسايل و مشكلات يك واحد صنعتي يا خدماتي پيدا كند.
دكتر سيدحسيني استاد مهندسي صنايع دانشگاه علم و صنعت ايران مي گويد: البته همه مهندسان سعي مي كنند كه بهترين روش را براي ساختن چيزي پيدا كنند ولي مساله اين جا است كه آنها فقط در زمينه رشته خود داراي دانش فني هستند ولي مهندس صنايع كسي است كه براي مثال مطلبي از مهندس شيمي مي گيرد و در مورد مشكل مهندسي مكانيك از آن استفاده مي كند و بهترين روش را بدست مي آورد، از سوي ديگر يك مهندس صنايع مي تواند شكاف عميق مابين مديران اجرايي و مهندسان طرح و توسعه را پرنمايد چون يك مهندس مي تواند حرفهاي تخصصي اش را به يك مهندس صنايع تفهيم كند، در صورتي كه ممكن است نتواند به رئيس غيرمهندس خود نشان بدهد كه در حال كوشش براي انجام چه كاري است.

گرايش هاي مقطع ليسانس:
چهار گرايش: توليد صنعتي، تحليل سيستم ها، تكنولوژي صنعتي و ايمني صنعتي
البته به گفته استادان و دانشجويان اين رشته، گرايش هاي ذكر شده در سطح كارشناسي تفاوت چنداني با يكديگر ندارند چرا كه دانشجويان هر كي از گرايش هاي فوق از ميان 142 واحدي كه در دوره كارشناسي مي گذرانند، تنها 10 تا 15 واحدشان با يكديگر متفاوت است كه دانشجويان همين واحدهاي متفاوت را نيز مي توانند در 8 واحد اختياري خويش انتخاب كرده و بگذرانند. (گرايش ايمني با 25 واحد اختصاصي متفاوت بيشترين تفاوت را با گرايش هاي ديگر دارد)
با اين وجود ما از اساتيد دانشگاه خواستيم كه در يك معرفي اجمالي، داوطلبان آزمون سراسري و دانش آموزان عزيز را با سه گرايش اين رشته بيشتر آشنا سازند.
دكتر معطر حسيني استاد مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي اميركبير در پاسخ به اين درخواست ما مي گويد: هدف از گرايش توليد صنعتي، تربيت مديران توليد واحدهاي صنعتي مي باشد. گرايش تحليل سيستم ها نيز يك مقدار جنبه نرم افزاري دارد و بيشتر به ارائه راهكاري سيستماتيك مي پردازد. گرايش تكنولوژي صنعتي نيز نسبت به دو گرايش ديگر فني تر بوده و به مهندسي مكانيك نزديكتر مي باشد و اين گرايش به تربيت تكنولوژيست هاي كارخانه مي پردازد و بالاخره گرايش ايمني صنعتي به مسائل مشكل ساز در صنعت از لحاظ ايمني مي پردازد كه براي مثال مي توان به كوره‌ها و يا آلودگي هوا اشاره نمود.
يكي ديگر از اساتيد دانشگاه نيز در معرفي دو گرايش توليد صنعتي و تحليل سيستم ها مي گويد: گرايش توليد صنعتي فن به كارگيري مهارت هاي تكنيكي – اقتصادي و استفاده موثر و نظام يافته از نيروي انساني، زمان، ماشين آلات، ساختمان و مواد به منظور توليد كالا با كيفيت مطلوب مي باشد و فارغ التحصيلان اين گرايش مي توانند به تجزيه و تحليل و حل مسائل برنامه ريزي كنترل توليد، افزايش كارايي، توليد و طرح ريزي واحدهاي توليدي بپردازند.
به زبان ديگر دانش هايي كه دانشجويان اين گرايش مي آموزند، عبارت است از:
- انتخاب فرايند توليد و روش هاي مونتاژ
- انتخاب و طراحي ابزارها و تجهيزات توليدي
- طراحي كارخانه مشتمل بر ساختمان، ماشين آلات، وسايل حمل و نقل، انبار مواد خام كالاهاي ساخته شده
- بهبود ساختار محصول
- توسعه و اجراي سيستم هاي ارزيابي كار و زمان
- پياده سازي نگهداري و تعميرات جهت بالا بردن كارايي تجهيزات
- طراحي و بهبود سيستم هاي برنامه ريزي و كنترل توليد موجودي و كيفيت و در گرايش تحليل سيستم ها نيز درسي از قبيل:
- طراحي و اجراي سيستم هاي مديريت اطلاعات
- استفاده از تكنولوژي در سيستم هاي اداري
هدف اين گرايش تربيت كارشناساني است كه بتوانند با بهره گيري از روش هاي جديد و سيستماتيك و مدل هاي رياضي، مسائل تصميم گيري در سطح واحدهاي صنعتي بزرگ را تجزيه و تحليل نموده و بيشترين رهنمودها را در استفاده از منابع موجود در عملكرد اجزاء تشكيل سيستم ارائه بدهند. وي در ادامه مي گويد: البته بايد گفت دروس دانشگاهي به صورتي است كه يك فارغ التحصيل گرايش توليد صنعتي مي تواند به جاي فارغ التحصيل گرايش تحليل سيستم ها فعاليت بكند و يا بالعكس.

آينده شغلي، بازار كار، درآمد:
امروزه چهارچوب اقتصادي اكثر كشورها بر نظام اقتصاد آزاد استوار است. در اين نظام اقتصادي هر واحد صنعتي كه تركيب صنايع را بهتر انجام دهد يعني تلفيق بهينه اي از انسان، ماشين و مواد داشته باشد، عملكرد بهتري داشته و موفقيت بيشتري دارد و در واقع ادامه حيات او تضمين مي شود.
از همين جا مي توان به اهميت رشته مهندسي صنايع و موقعيت شغلي نسبتاً خوب آن در جامعه امروز پي برد چرا كه وظيفه مهندسي صنايع استفاده بهينه از منابع در واحدهاي صنفي و خدماتي مي باشد.
در واقع امروزه مهندسان صنايع صرفاً در رابطه با يك سازمان و يا يك نوع سازمان نيستند و يا حتي نمي توان گفت كه تنها در صنايع توليدي كار مي كنند بلكه هم اكنون به صورت فزاينده اي در بيمارستان ها، ارتش، حمل و نقل، سيستم ها ي تحصيلي و موسسه هاي مالي و دولتي مشغول به كار هستند.

ظرفيت پذيرش كل و گرايش مختلف:طي سه سال تحصيلي 75 تا 77 بطور متوسط در هر سال 560 نفر داوطلب در رشته مهندسي صنايع پذيرفته شده اند.
دكتر سيدحسيني بااشاره به همين امر مي گويد: فارغ التحصيلان اين رشته در بانك ها، سازمان ها، كارخانجات و در كل هر جا كه نياز به برنامه ريزي و مديريت دارد، حضور دارند.
براي مثال من به تازگي مقاله اي با عنوان "مهندسي صنايع در سينما" در يكي از مجلات ديدم كه در آن از حضور مهندسي صنايع در هنر سينما سخن مي گفت. چرا كه در سينما توليد، بهره وري و ضايعات وجود دارد و ممكن است براي تهيه 5 دقيقه فيلم، 5 ساعت فيلم تهيه شود. حال اگر ديدگاه مهندسي صنايع در اين هنر حضور داشته باشد، مي توان ضايعات را كم و ميزان بهره وري را بالا برد.
دكتر قدسي پور نيز مي گويد: خوشبختانه اين رشته در چند سال اخير خوب جا افتاده و جايگاه خود را يافته است و اكثر مسوولان و متخصصان نيز به اين موضوع واقف شده اند كه جامعه نياز بسياري به تخصص فارغ التحصيلان اين رشته دارد. چرا كه رشته مهندسي صنايع افراد را براي مديريت پرورش مي دهد و بهترين و نزديكترين رشته به كارهاي مديريتي و برنامه ريزي و اداره امور است و اگر قرار باشد براي مديريت بخش توليد يك واحد صنعتي بين مهندس مكانيك، برق و صنايع كه داراي شرايط مساوي هستند، يك نفر را انتخاب كرد، مهندس صنايع اولويت اول را دارد. بنابراين رشته از نظر بازار كار مشكلي ندارد. وي در ادامه مي گويد: همچنين بايد توجه داشت كه امروزه در هر فعاليت صنعتي، بالا بردن بهره وري مد نظر است و در اين زمينه مهندسان صنايع مي توانند كمك بسياري بكنند و در برنامه ريزي ها و فن آوري هاي روز نيز توانمندي بيشتري نسبت به سايرين دارند.
توانايي هاي جسمي، علمي، رواني و ... مورد نياز و قابل توصيه

الف) توانايي علمي: دانشجويان رشته مهندسي صنايع بايد در دو درس رياضي و فيزيك قوي باشند. بخصوص در درس رياضيات جديد كه آمار و احتمالات اين درس تاحدي به مهندسي صنايع مربوط مي شود.
همان طور كه گفته شد رشته مهندسي صنايع حيطه بسيار گسترده اي دارد و به همين دليل دانشجوي اين رشته نيز باشد اطلاعاتي گسترده و متنوع و همچنين ويژگي هاي بسياري داشته باشد. براي مثال چون اين رشته ارتباط نزديكي با مديريت دارد، دانشجوي آن بايد توانايي هاي مديريتي داشته و قدرت تحليل و درك بالايي داشته باشد.
ب) توانايي جسمي: قوي بودن در يك يا دو درس و به واسطه آن وارد شدن به اين رشته كافي نيست بلكه فرد علاوه بر قوي بودن در دروسي مانند فيزيك، رياضي و آمار، بايد روابط عمومي فوق العاده قوي داشته باشد تا بتواند با افراد مختلف ارتباط برقرار بكند چرا كه يك مهندس صنايع بايد بين ساير مهندسان مشغول به كار در يك كارخانه ارتباط برقرار كند. همچنين يك دانشجوي مهندسي صنايع بايد از خلاقيت و نوآوري برخوردار باشد.
ج) علاقمنديها: صمصامي يكي از دانشجويان مهندسي صنايع نيز در مورد جذابيت اين رشته مي گويد: جذابيت اين رشته در ارتباط نزديك آن با صنعت نهفته است. وي در توضيح سخن خويش مي گويد: بيشتر دانش اموزان دبيرستاني بخصوص دانش آموزان رشته رياضي به ارتباط نزديك با صنعت علاقمند هستند. آنها مي خواهند بدانند كه در داخل كارخانه ها چه مي گذرد و منظور از خط توليد و افزايش بهره وري در كارخانه چيست؟
به نظر من اين رشته حس كنجكاوي چنين افرادي را ارضا مي كند.
د) توانايي مالي:

وضعيت ادامه تحصيل در مقاطع بالاتر: (كارشناسي ارشد و ...)
در كليه گرايش هاي رشته مهندسي صنايع امكان ادامه تحصيل تا سطح كارشناسي ارشد در داخل و يا سطوح بالاتر در داخل و يا خارج از كشور وجود دارد.
رشته هاي مشابه و نزديك به اين رشته:
در هر يك از رشته هاي مديريت و اقتصاد دروسي هستند كه با رشته مهندسي صنايع مشترك اند.

[boomba]

زمينه هاي كاري مهندس صنايع


از انجایی که اعتبار هر کشور صنعتی به توانایی ان کشور در تولید موثر بستگی دارد در کشورهای صنعتی به این گرایش توجه بسیاری می شود.مهندسان تولید در راستای کسب مزیت هایی در رقابت های جهانی ازمهندسی شیمی مهندسی مکانیک و اقتصاد همراه با مهندسی صنایع بهره می گیرند تا مسایل طراحی توسعه و اجرای عملیات سیستمهای تولیدی پیشرفته را به طور موثر حل کنند.


1_مدیریت تولید Manufacturing management:

از انجایی که اعتبار هر کشور صنعتی به توانایی ان کشور در تولید موثر بستگی دارد در کشورهای صنعتی به این گرایش توجه بسیاری می شود.مهندسان تولید در راستای کسب مزیت هایی در رقابت های جهانی ازمهندسی شیمی مهندسی مکانیک و اقتصاد همراه با مهندسی صنایع بهره می گیرند تا مسایل طراحی توسعه و اجرای عملیات سیستمهای تولیدی پیشرفته را به طور موثر حل کنند.

2_مدیریت مهندسی Engineering management:

در چند دهه اخیر این زمینه پیشرفت زیادی داشته است . دلیل این پیشرفت را در سه سطح می توان دید. درسطح ملی تلاش برای رهبری تکنولوژیکی که از کمبود مواد اولیه بهره وری پایین و افزایش رقابت بین المللی ناشی می شود توسعه تکنولوژی های جدید و مدیریت سیستم های تکنولوژی را ایجاب میکند.
در سطح صنعت مدیریت بدون مهندسی با مشکل روبرو شده است ونقش مهم مهارت های مهندسی واطلاعات در مدیریت سیستم های مهندسی مشهود است.در سطح فردی مهندسانی که در نتیجه ی موفقیتهای فنی شان به مدیریت کشیده می شوند هر چقدر هم ازنظر فنی قوی باشند برای رویارویی با پیچیدگی های مسيولیت مدیرت اماده نیستند.

3_سیستم های تولیدی Production systems :

این زمینه بر روی طراحی وکنترل تولید توزیع وسیستم های خدماتی تاکید دارد و شامل طراحی کارخانه طراحی حمل ونقل برنامه ریزی تولید کنترل موجودی وبرنامه ریزی وکنترل تولیدی وتوزیع می باشد.

4_مهندسی مالی Financial engineering:

مهندسی مالی برای کسانی که مایل به کار بانکداری مدیریت مالی و امور مشاوه ای مالی هستند طراحی شده است.اموزش در این زمینه شامل فرایندهای احتمالی بهینه سازی محاسبات وبازارهای مالی وکاربرد انها می باشد.

5_مهندسی کیفیت Quality engineering:

به دلیل رقابت روز ا فزون بین الملی که توجه به بهبود کیفیت محصولات وخدمات را اجتناب ناپذیر ساخته است وبه دلیل پیچیدگی روزافزون سیستمهای تولیدی وخدماتی کنونی امروزه به مهندساین است که بتوانند با مفاهیم وابزارهای فنی ومدیریتی سیستمهای کیفیت را اجرا و هدایت کنند.گرایش مهندسی کیفیت در مهندسی صنایع تلاش درجهت تربیت چنین افرادی دارد. اموزش در این زمینه برمبنای بهبود کیفیت استراتژی های کیفیت سازمانی و روشهای اماری تاکید دارد.

6_مهندسی سیستمهای اطلاعاتی Information systems engineering:

این گرایش برای کسانی طراحی شده است که مایل به یادگیری مهارت های مهندسی ومدیریتی با تاکید بر سیستم های اطلاعاتی ومحاسباتی هستند علاقه مندان به این گرایش با توانایی های نظیر برنامه نویسی کامپیوتر ومهارت های مربوط به سیستم های اطلاعاتی و اشنایی با نرم افزارهای متفاوت قادرند سیستمهای اطلاعاتی را برای کنترل زنجیره عرضه تولید و تجارت طراحی کننده بجز زمینه های شغلی فوق الذکر بارزترین حیطه کاری مهندسین صنایع(بخصوصدر کشورمان ایران)کارخانجات وسازمان های تولیدی می باشد.

*دامنه ی حیطه های کاری مهندسی صنایع به سرعت با گذشت زمان گسترش یافته و زمینه های کاری مهندسی صنایع روز به روز افزایش میابد.

[boomba]

گزارش:

مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد فرآیند کاری

گزارشی در مورد رویکردهای بنیادی و مرحله ای تغییرات مدیریت در شرکت مخابرات بریتانیا شعبه ایرلند شمالی ( BTNI )
خلاصه گزارش
این گزارش ، بعنوان بخشی از یک پروژه جامع ، حاصل یک مطالعه موردی است که در شرکت مخابرات بریتانیا شعبه ایرلند شمالی ( BTNI ) ، از بین معدود سازمان هایی که در شهر اولستر مدیریت کیفیت فراگیر ( TQM ) و مهندسی مجدد فرایند کاری ( BPR ) را در مقیاس وسیع پیاده نموده اند ، انجام شده و در آن آخرین پروژه مهندسی مجدد شرکت مذکور در قالب مفاهیم مشخص تئوری تشریح می گردد که شامل مفهوم BPR و نیز شرایط خاصی است که اجرای عملی و موثر BPR را امکان پذیر می نماید. همچنین مواردی از قبیل تأثیر بروز بحران بعنوان انگیزه لازم جهت پیاده سازی BPR و کارآمدترین روش اجرای آن ، نقش فناوری اطلاعات(IT) ، دستاوردهای احتمالی BPR ، تعامل بین TQM ، BPR و چگونگی کاربرد این دو عامل مکمل در تغییرات مدیریتی و در راستای پیشرفت شرکت مورد مطالعه قرار می گیرد . در واقع به پشتوانه دیدگاهی دورنگر و راهکاری موثر جهت تحول درون سازمانی ، که خود در برگیرنده اجزای بسیاری می باشد، اهداف TQM ، BPR در شرکت BTNI تا حد زیادی محقق گردیده اند.

مقدمه
مطالعه موردی که در طی این گزارش تشریح می گردد شامل بخشی از یک پروژه جامع تر در خصوص مدیریت تغییرات بصورت کلی و نیز دو رویکرد مجزا بطور اخص می باشد. یکی از اهداف این پروژه تحقیق در خصوص آگاهی و درک کلی جهت بکارگیری BPR در صنایع ایرلند شمالی و دیگری مطالعه در مورد تعامل رویکردهای بنیادی( BPR ) و مرحله ای (TQM ) در تغییرات مدیریتی در کشور مذکور بوده و اینکه آیا این دو عامل در قالب مفاهیم عملی دنیای واقعی قابل اجرا هستند یا خیر نیز از موضوعات قابل توجه می باشد.

موضوعات تئوری
از دیدگاه مدیران اجرایی ایرلنـدشمالـی خصوصاً در شرکت های کوچک و متوسـط مفاهیم TQM ، BPR قبل از آنکه پاسخگوی مسائل باشند خود سوال برانگیز هستند. بحث های مطروحه عمدتا مربوط می شوند به ماهیت واقعی BPR و شرایط مطلوب برای بکارگیری آن به ویژه اینکه آیا بروز بحران انگیزه لازم جهت این موضوع می باشد یا خیر، موثرترین نحوه اجرای BPR، نقش فناوری اطلاعات(IT)، دستاوردهای احتمالی BPR، تفاوت های مابین TQM و BPR و اینکه آیا می توانند به عنوان مکمل یکدیگر استفاده شوند یا نه. در اینجا دو نکته اساسی مطرح می شود نخست اینکه TQM و BPR دو رویکرد جداگانه جهت تغییرات سازمانی هستند که وجه تمایز آنها میزان اثر بخشی و نو آوری حاصل از هر کدام و نیز ریسک های مربوطه می باشند، و ثانیا BPR صرفا یک ابزار استاندارد TQM بوده و تغییرات فرهنگی و انضباطی ناشی از TQM نیز ضامن اجرای موفقیت آمیز BPR می باشد.

مطالعه موردی
شرکت BTNI
مطالعه موردی که جهت بررسی موارد فوق الذکر انجام شد توسط شرکت BTNI مدیریت گردید که خود بواسطه شرایط خاص حاکم بر ایرلند شمالی، یک شرکت نیمه مستقل می باشد. به نقل از مدیر بخش پشتیبانی کیفیت BTNI، این شرکت تنها به خود متکی است و بایستی جهت بقاء خود تلاش نماید. درواقع BTNI از نظر مدیریت کیفیت و تغییرات در بریتانیا و در سطح بین المللی شرکتی پیشرو محسوب می شود که تا کنون موفق به دریافت این جوائر گردیده است: جایزه کیفیت ایرلند شمالی (دو بار) ، جایزه ممتاز کیفیت ایرلند، جایزه کیفیت جامع شرکت مادر (چهار بار)، و جایزه کیفیت بریتانیا. BTNI با گردش سرمایه ای حدود 258میلیون لیره استرلینگ جزو ده شرکت اصلی ایرلند شمالی بوده و به عنوان الگویی موفق برای بسیاری از شرکت های محلی محسوب می شود. افزون بر این، BTNI جزو معدود شرکت های شهر اولستر می باشد که اقدام به پیاده سازی توأم TQM و BPR در مقیاس گسترده نموده است.

نیاز به تغییر
سابقه نیاز به تغییرات موثر مدیریتی در شرکت BTNI به اواسط دهه 1980 باز می گردد یعنی هنگامی که شرکت مادر خصوصی شد. قبل از این زمان قوانین حاکم بر شرکت مادر اجازه تجهیز کامل شرکت BTNI و کسب آمادگی آن جهت بقاء و رشد در بازار متغیر و به شدت رقابتی را نمی دادند. شرایط موجود موید این نکته بود که فرهنگ، مهارت، و سیستم های ارزشی جدید جهت جذب مشتریان مورد نیاز بوده و در وضعیت جدید بازار صرفا حفظ مشتریان راضی کافی نخواهد بود. مشتریان ناراضی نیز ممکن است تغییر عقیده دهند، همانگونه که مشتریان راضی نیز متأ سفانه احتمال دارد نظر خود را عوض کنند. سود شرکت بیشتر ار ناحیه مشتریان ثابت است که از خدمات ارائه شده راضی بوده و دوستان خود را نیز در زمره مشتریان جدید در می آورند. در این راستا BTNI با داشتن حدود 2600 کارمند به عنوان کوچکترین شرکت از مجموعه 9 شرکت واقع در نواحی مختلف که کل کشور انگلستان را پوشش می دادند کار رسمی خود را در خصوص کیفیت فراگیر از سال 1986 آغاز نمود. مدیریت ارشد با همکاری مدیر عامل برنامه بلند مدت و سیاست کیفیت شرکت را تدوین و نخستین برنامه ارزیابی هزینه سرویس را به انجام رساند که بر اساس آن معلوم شد BTNI با تورم کارمند روبرو بوده، و فاقد بازدهی و غیر اقتصادی می باشد. مطالعات کلی مشخص نمود که تعداد کارکنان شرکت مخابرات بر یتانیا (BT) حدودا ده برابر برخی از رقبای اصلی آن بوده و این نشان از بحرانی بودن وضعیت شرکت می داد. مطالعه در خصوص واکنش شرکت به این بحران بسیار جالب و آموزنده است.

پاسخ به بحران
بسیاری از کارشناسان معتقدند که شرکت های دچار بحران هیچ راه چاره ای به جز مهندسی مجدد ندارند همچنین برخی بر این باورند که انجام BPR به واسطه داشتن ریسک های بالقوه بايستی به عنوان آخرین گزینه مد نظر قرار گیرد، به عنوان مثال آقای رايان در سال 1994 این موضوع را مطرح نمود که قرار گرفتن در وضعیت بحرانی عملا باعث بروز انگیزه در شرکت ها جهت تغییرات بنیادی مي شود. در سال 1993 آقای تالوار دقیقا عکس این فرضیه را مطرح و عنوان نمود که احتمال انجام BPR در شرکت های با راندمان بالا بیشتر می باشد و این موضوع با نظریه آقای باشئین در سال 1994 مطابقت دارد که در سال 1994 که انجام مهندسی مجدد در وضعیت بحرانی نامناسب بوده زیرا بحران باعث افزایش نگرانی و وحشت شده و این عوامل با اهداف BPR تناقض دارند. مدیریت ارشد شرکت BT بجای آنکه فورا مهندسی مجدد را به اجرا بگذارد یک راهکار تغییرات بلند مدت و پیچیده را تدوین نمود که مبتنی بر استاندارد های     BS5750/ISO 9000  کیفیت فراگیر و در نهایت مهندسی مجدد فرآیند بود.
روند بهبود وضعیت کمپانی BTNI
پس از تدوین برنامه بلند مدت و سیاست گذاری کیفیت یک شورای کیفیت جهت هدایت تلاش های مربوط به بهبود وضعیت شرکت تشکیل گردید. و چنانچه در شکل شماره 1 مشخص است فعالیت های اولیه در جهت اجرای TQM در نیمه دهه 90_1980 موفق نبود، لیکن این روند پس از اعطای استاندارد BS5750 رو به بهبود گذاشته است. این استاندارد به واسطه عملیات تعمیر و نگهداری تجهیزات فنی در شرکت در سالهای 89/1988 و نیز بخاطر عملیات نصب در سال 1991 اعطا شد که متعاقب آن شرکت موفق به اخذ استاندارد ISO9000 در سال 1993 گردید. تجربه شرکت BTNI منطبق با فرضیه سال 1993 ویلکینسون و ویتچر می با شد که بر اساس آن TQM معمولا باعث ایجاد تغییرات سطحی در رفتارها شده و فرآیندهای اساسی که باعث عملکرد مطلوب شرکت می شوند بدون تغییر باقی می مانند.

شکل 1 - سیر پیشرفت در BTNI
برخی معتقدند که ساختار TQM روش های موثری جهت اندازه گیری میزان سرویس دهی مطلوب سازمان به مشتریات خود را در اختیار قرار نمی دهند . علاوه بر این نویسندگانی نظیر داونپورت، بوردت و هال بر این باورند که طراحی مجدد سازمانی که تحت کنترل نمی باشد به شکست منتهی می شود مزاحل ارتقاء شرکت به سطح استانداردهای متعارف برای کارمندان ناخوشایند بود زیزا آنها با تغییرات اجباری روبرو بودند، کار آنها به وسیله دیگران کنترل می شد و همچنین در قبال رفتار و عملکرد خود مسئول شناخته می شدند، لیکن تمام این شناختها باعث پیشرفت اساسی شرکت شد و نیل به استانداردهای مطلوب ، انضباط و کنترل قابل ملاحظه ای را در عملکرد شرکت باعث گردید، اگرچه تغییرات فرهنگی و ساختاری بیشتری مورد نیاز بود. بخشی از تغییرات فرهنگی از طریق برنامه مشتری مداری در سال 1990 محقق گردید و بدنبال آن طرح خود ارزیابی با استفاده از مدل « جایزه کیفیت ملی مالکولم بالدریج » درسال 1992 بمورد اجرا درآمد که استفاده از مدل خود ارزیابی بر اساس « جایزه کیفیت اروپایی » درسال 1993 را بدنبال داشت . در سالهای 90_1989 تغییرات ساختاری عمده ای در شرکت بوجود آمده بود که منجر به حذف لایه ای ازمدیریت ارشد شده بود ، لذا تغییرات رفتاری از طریق تغییرات ساختاری اعمال می گردید.
شرکت بمنظور حمایت از منافع مشتریان خود ناگزیر از تبعیت از قوانین برون سازمانی می باشدکه این قوانین حتی در مواردی که هزینه ها در حال افزایش است کاهش قیمت را الزامی می سازد و از آنجایی که دست شرکت در خصوص قیمت گذاری تقریباً بسته است لذا بایستی به تقلیل هزینه ها مبادرت ورزد . یکی از این روش ها بازخریدی داوطلبانه کارکنان بود ، گرچه بایستی به این نکته نیز توجه داشت که کاهش هزینه انگیزه ای جهت اقدام شرکت به اجرای BPR گشته و کاهش سود شرکت را نیز باعث می شود.

BPR
نویسندگانی نظیر هاج (1980)، کلادا(1994)،و زئیری و سبنکلر(1994) معتقدند که فعالیت های پیشرفت سازمان مانند نقاط روی یک زنجیره طیف پیوسته هستند که از پیشرفت مرحله ای تا نوآوری بنیادی را شامل می شوند.
برخی نیز بر این باورند که بواسطه تمرکز بر روی فرآیند های موجود، TQM ندرتاً به نوآوریهای بنیادی منتهی می گردد و بنابراین این بحث مطرح می شود که آیا BPR در شرف تبدیل شدن به جانشینی جهت پیشرفت های مرحله ای می باشد یا خیر .

تمرکز فرآیند
تغییرات ساختاری سالهای 90-1989 گرچه بمانند سایر شرکت های انگلیسی عمیق نبودند لیکن باعث تدوین یک سیاست تمرکز فرآیند گردید که بموجب آن یک گروه پروژه مخصوص جهت تعریف فرآیند های اصلی و فرعی در شرکت BTNI تشکیل شد که نهایتاً تعاریفی مانند فرآیند کاری( توجه به مشتریان ) ، فرآیند پشتیبانی ( جهت کمک به عملکرد فرآیندکاری ) و فرآیند اجزاء ( که بین دو فرآیند فوق الذکر بصورت مشترک عمل می کند) بوجود آمدند .هدف از اجرای این پروژه کسب اطمینان از سازماندهی کار حول فرآیند های کلیدی بود که از نظر شرکت BTNI این فرآیند ها شامل نصب و تعمیر سیستم های تلفن می باشند. در اواخر سال 1993شرکت BTNI اجرای مهندسی مجدد را جزو کارهای اصلی خود قرار داد و بموجب آن مدیران مجرب موظف گردیدند مشکلات فرآنید را جهت حصول به پیشرفت های مهم مرتفع نمایند که یک نمونه آن ایجاد سیستم مدیرکاری ( WMS ) بود. بر این اساس سیستم دستی واگذاری کار به مهندسین شاغل در مراکز فنی با یک سیستم اتوماتیک جایگزین گردید که گر چه این سیستم نهایی نشده لیکن از آن بعنوان پیشرفته ترین سیستم تقسیم کار در دنیا نام برده می شود. کلیه کارهای تعمیراتی یک خطی و چند خطی، سفارشات یک خطی و تعیین زمان های تعمیرات از طریق سیستم WMS انجام می شود. راهکارها،ساختارها، فرآیندها، فناوری و کارمندان بایستی بر طبق فرآیند جدید تغییر می یافتند که این موضوع از نقطه نظر پرسنل مدیریتی مدیریتی و غیر مدیریتی یک تغییر بنیادی محسوب می شدند. علاوه بر این شرکت BTNI یک سیستم فنی پرقدرت را تحت عنوان انتقال الکترونیکی اطلاعات مکتوب را ابداع و استفاده از آن را در موارد کاری مختلف بررسی نمود. بنابراین فناوری، محرک وعامل اجرای BPR در شرکت گردید.

بینش در مقابل روش شناسی
یکی از مباحث مربوط به BPR استفاده از رویکرد بینشی در مقابل رویکرد روش شناسی بمنظور ایجاد تغییرات و مهندسی مجدد می باشد . در مورد شرکت BTNI پروژه تغییر یافته WMS از کمپانی مادر بایستی در کلیه نواحی جغرافیایی 9 گانه کشور انگلستان از جمله ایرلند شمالی پیاده می گردید و نظر به اینکه شرکت BTNI آخرین مورد ( با آخرین ناحیه ) جهت مهندسی مجدد بود طبعا امتياز استفاده از متودولوژیی را داشت که در سایر نقاط تکامل یافته بود ، لیکن بواسطه ساختار و شرایط خاص ، این شرکت می بایستی سیستم را جهت انطباق با وضعیت خود مجدداً طراحی می نمود. علاوه بر این خود سیستم و کاربریهای آن بایستی قابل انطعاف بودند، در واقع برسید WMS کمپانی BT تلاش داشت از انسانها و عملکرد آنها تقلید نماید، مثلا در سیستم های قدیمی یک مسئول توزیع(Distribution Office ) می بایستی ماموریت هایی را شامل انجام 4 یا 5 مورد کاری ارجهیت دار روزانه ، برای مهندسین ترتیب می داد که برای انجام این کار می باسیتی با شناخت مهندسین و تجربه و تخصص هریک ، ناحیه مورد ماموریت ، مشکلات انجام کار و حتی ترافیک جاده های مورد تردد ، برنامه ماموریت را تدوین و ابلاغ می نمود ، بنابراین سیستم جدید بایسیت کلیه اطلاعات فوق الذکر را در خود ذخیره داشته و قادر به سرویس دهی به نواحی روستایی گسترده و مناطق جغرافیایی کم جمعیت می بود. راهعکارهای جهت پشتیبانی از سیتم جدید و توسعه ء آن مطرح گردید که اغلب قبل از رسمیت یافت به صورت کاربردی استفاده می شدند. با بکارگیری مهارت ها و فنون مدیدریت تغییر که اکثرا از تجربه TQM حاصل شده بودند گرو های اجرایی ، مخاطرات انجام کارهای جدید را در جهت ارتقاء سیستم تجربه می کردند.
پیچیدگی و ماهیت تغییر ایجال می نمود که عوامل اجرایی از ابتدا در جریان کار باشند که در این راستا کلیه ء این عوامل بطور اجمالی کارهای انجام شده و نحوه ء بهبود آنها را توضیح می دادند. پس از تشکیل گروه ها و تمرکز و بحث و بررسی انها بر روی 4 یا 5 فرایند جدید ، ارتباطات کاری که زمانی غیر ممکن می نمودند اثرات عملی خود را نمایان کردند، مدیران نیز احساس نمودند که موانع کاری انجام تغییرات بر طرف شده و کلیه این پیشرفت ها را مربوط به فعالیت TQM قبلی شرکت می دانستند در واقع تا حدودی نیاز به داشتن یک سیستم جدید قابل انعطاف باعث بروز تفکر نوآوری در شرکت گردیده بود.

دستاوردها
پروژه WMS نحوه تقسیم و ارجاع کار به مهندسین را تا حد زیادی تغییر داده است ، بنحوی که این مهندسین با استفاده از وانت های شرکت فاصله بین منزل تا محل کار در مدت 15 دقیقه ( صبح و عصر ) طی نموده و نوع کار ارجاعی را از سیستم اتوماتیک دریافت می نمایند، بدین ترتیب نیاز به مرکز تجمع افراد فنی ، کارمندان اضافی و محل پارک اتومبیل تا حد چشمگیری کاسته شده، در حالی که طول روز کاری و در نتیجه بهره وری افزایش یافته است . نحوه ارتباط مهندسین با سیستم WMS از طریق یک ترمینال متحرک و شبکه تلفن می باشد . سیستم بصورت اتوماتیک مدت انجام کار و زمان تردد را تخمین زده و دو مدت زمان حداکثر 20 دقیقه ای جهت ارجاع مستقیم کار به مهندس در محل خرابی و نیز احتمال بروز مشکلات فنی پیش بینی نشد. به آن اضافه می نماید. در صورت نیاز، مرکز کنترل با مهندس جهت ارسال کمک فنی تماس تلفنی می گیرد. برگ های شیفت مهندسین نیز به صورت اتوماتیک به روز درآمده و مدت انجام ماموریت توسط آنها تا مقطع دقیقه نیز محاسبه و منظور می گردد. کیفیت خوب یا بد کار به آسانی مشخص شده و مدیران منطقه ای نیز در صورت نیاز جهت نظارت بر انجام کار همراه مهندس مربوطه به محل ماموریت اعزام می شوند و با تغییر ساختار مدیریتی مدیران چه در محل کار و چه در منزل مانند مهندسین کار می کنند. نحوه پرداخت حقوق آنها نیز سالانه بوده و بر اساس عملکرد گروه و نه شخص پرداخت می شود.
علیرغم پیشرفتهای فوق ، شرکت BTNI پذیرفته است که بازگشت سود سرمایه گذاری بر روی سیستم WMS ممکن است سالها بطول انجامد و مهندسین و نواحی بیشتری بایستی تحت پوشش این سیستم قرار گیرند.هدف کلی این است که ارجاع کار به کلیه مهندسین شرکت از طریق سیستم WMS انجام گردد، لیکن مدیریت و کارکنان BTNI قویاً بر این باورند که قابلیت های استراتژیک شرکت بواسطه BPR افزایش یافته و خواهد یافت. به عنوان مثال قابلیت انجام سیستم های کاری و ایجاد مشارکتهای کاملا متفاوت از قبل در شرکت فراهم امده و شاید در آینده فعالیت های مهندسی شرکت به مناقصه گذاشته شده و برندگان این مناقصات مهندسین قبلی کمپانی BT باشند که به عنوان پیمانکاران مستقل وارد عرصه فعالیت شده و با استفاده از تجهیزات اجاره ای از BT به اجرای پروژه ها می پردازند.

استفاده از مکمل TQM و BPR
به عقیده بسیاری از کارشناسان مربوطه موضوع مدیریت کیفیت فراگیر (TQM ) در قالب های ساختارهای موجود و نه بعنوان وسیله ای جهت تغییر آنها تعریف می گرددو همچنین بسیاری از اجزا اولیه BPR در واقع جزیی از مفهوم اولیه TQM می باشد مانند مالکیت فرآیند و کارگروهی. دراستاندارد BS 5750 شغل مدیر بطور مفصل تشریح گردیده ، بنحوی که در شرایط تغییرات بنیادی هر مدیر می تواند از شغلی به شغل دیگر تغییر سمت یابد ، زیرا فایل ها کاملاً مشخص می کنند که در مقاطع زمانی روزانه ، هفتگی ، ماهانه ، 6 ماهه ، و سالانه چه کارهایی بایستی انجام گیرد
فرآیندها همچنین بصورت دائم کنترل می گردند تا از حصول نتایج TQM اطمینان حاصل شود، همچنین متدولوژیهای TQM شرکت BTNI جهت بررسی مشکلات مربوط به BPR مورد استفاده قرار گیرند. بعنوان مثال انجام کارهای اداری در منزل باعث بروز مشکلاتی در خصوص بعد اجتماعی کار گردیده خصوصاً در مورد ارتباط و تعامل بین افراد ، بعبارت دیگر مهندسین صبح ها با هم در محل کار ملاقات نمی کنند ، با مسئول تقسیم کار تماس حضوری و شخصی ندارند و یا برای صرف نهار در مرکز فنی مربوطه تجمع نمی کنند ، لیکن گروههایی تحت عنوان بهبود کیفیت      تشکیل گردیده که اثرات اجتماعی تغییرات را بررسی نموده و راهکارهایی جهت تسهیل ارتباطات و تعاملات بین افراد ارائه نمایند. از نظر مدیران این موضوع حائز اهمیت می باشد، زیرا با گسترش مستمر WMS احتمال تقلیل ارتباطات شخصی افراد بیشتر می شود. گرچه در شرکت BTNI پذیرفته شده که رویکردهای تغیر مدیریت از طریق TQM و BPR با یکدیگر متفاوت می باشند، لیکن به هر دو این موضوعات بعنوان ابزاری جهت حصول پیشرفت نگریسته شده که می توانند بطور توأم بکار گرفته شوند و بعبارتی شرکت مصمم است که از TQM و BPR بعنوان مکمل یکدیگر استفاده نماید.

نتیجه گیری
اجرای پروژه WMS که در شرکت BTNI شروع شده مستلزم سرمایه گذاری عظیم و تغییرات فرهنگی و سیاسی می باشد، لیکن ترکیب TQM با BPR باعث گردید که تغییرات بنیادی با سهولت بیشتری انجام شود. علاوه بر این ، روند پیشرفت های مرحله ای معمولاً توسط فازهایی از نوآوریهای بنیادی قطع می شود، بنابراین مدیران و کارمندان BTNI بر این باورند که موج جدیدی از تغییرات بنیادی قریب الوقوع می باشد. دیدگاه کلی و بلند مدت BTNI این است که شرکت مادر خود را به موفق ترین سازمان مخابراتی دنیا تبدیل نماید و هدف استراتژیک بر مبنای داشتن شرکتی که دائماً در شرایط تغییر باشد طراحی گردیده که نهایتاً تعالی کاری از طریق پیشرفت و نوآوری را بدنبال خواهد داشت.

منبع:
TOTAL QUALITY MANAGEMENT, VOL. 10, NO. 1, 1999, 37± 45

[boomba]

مقاله :

سيستم اطلاعات مديريت

نويسنده: راهكار مديريت

چكيده
اين مقاله جايگاه، نقش، تعريف، مفهوم، ابعاد و طبقه‌بندي سيستم‌هاي اطلاعات مديريت را شرح مي‌دهد. مدل سيستمي سازمان و نقش سيستم اطلاعات در مديريت آن، انواع سيستم‌هاي اطلاعاتي در سازمان، تعريف سيستم اطلاعات مديريت، مفهوم سيستم اطلاعات مديريت، نياز به يك پايگاه اطلاعات، مدل‌هاي تصميم‌گيري در سيستم اطلاعات مديريت و ابعاد طبقه‌بندي سيستم‌هاي اطلاعات مديريت از جمله مباحث اين مقاله هستند.
كليدواژه(ها) : سيستم اطلاعات مديريت؛ سيستم گزارش‌دهي مديريت



1- مقدمه

سيستم اطلاعات مديريت پس از تكامل تدريجي در طول پنج دهه اخير ديگر داراي تعريف، مفهوم، شكل و قالب تقريباً مشخص و پذيرفته شده‌اي است و آنچه در حال توسعه است بيشتر شامل فناوري پياده‌سازي، مدل‌هاي تصميم‌گيري و سيستم‌هاي پشتيبان تصميم‌گيري هستند. در اين مقاله مفاهيم كلي سيستم اطلاعات مديريت را مرور مي‌كنيم.

2- مدل سيستمي سازمان و نقش سيستم اطلاعات در مديريت آن

سازمان را به عنوان يك سيستم باز و يك سيستم كنترلي حلقه بسته مي‌توان به صورت زير نمايش داد (مك لئود 1994، 103):

عنصر كنترلي سيستم سازمان متشكل از دو بخش مديريت و پردازشگر اطلاعات است. پردازشگر اطلاعات به مجموعه تمام افراد و سيستم‌هاي اطلاعاتي و پشتيبان تصميم‌گيري گفته مي‌شود كه به مديريت در اتخاذ تصميم كمك مي‌كنند. علاوه بر اين نقش اصلي براي پردازشگر اطلاعات، مي‌توان آن را توليدكننده اطلاعات سازمان (به عنوان يك فرايند يا زيرسيستم از يك سيستم بزرگتر) براي ارائه به سازمان‌هاي بالادست يا موجوديت‌هاي بيروني دانست. گاهي اوقات ممكن است نقش فرعي پردازشگر اطلاعات به نقش اصلي تبديل شود. اين تغيير نقش در شرايطي اتفاق مي‌افتد كه مديريت به دلايل مختلف از پردازشگر اطلاعات در تصميم‌گيري استفاده نمي‌كند و در عوض به دلايل مختلف به موجوديت‌هاي مهم در محيط سازمان توجه بيشتري نشان مي‌دهد. هر يك از نقش‌هاي اصلي و فرعي پردازشگر اطلاعات نيازمند ويژگي‌ها، توانايي و مشخصات خاص خود است و اجزاي پردازشگر اطلاعات بايد مطابق با ايفاي نقش غالب، طراحي شده و تطبيق داده شوند.

3- انواع سيستم‌هاي اطلاعاتي در سازمان

سيستم‌هاي اطلاعات يكي از اجزاي سيستم كنترلي حلقه بسته محسوب مي‌شوند. بنابراين هدف چنين سيستم‌هايي كمك به كنترل سيستم است. در هر سازمان دو نوع كنترل وجود دارد؛ كنترل عملياتي و كنترل مديريتي. عمليات مختلف سازمان در قالب فرايندها و زيرسيستم‌هاي صف و ستاد انجام مي‌شوند. هر يك از اين عمليات نيازمند كنترل‌هاي خاص خود هستند و سيستم‌هاي اطلاعاتي خاص خود را طلب مي‌كنند. چنين سيستم‌هاي اطلاعاتي كه عمليات مختلف سازمان را كنترل و پشتيباني مي‌كنند سيستم‌هاي پردازش مبادلات ناميده مي‌شوند.
كنترل مديريتي نيازمند اطلاعاتي است كه بخش قابل‌ ملاحظه‌اي از آنها توسط سيستم‌هاي پردازش مبادلات توليد مي‌شوند. سيستم‌هاي اطلاعاتي پشتيبان كنترل مديريتي، اطلاعات توليد شده توسط سيستم‌هاي پردازش مبادلات را پردازش كرده و آنها را در تركيب‌ها و شكل‌هاي جديد معني‌دار به مديريت عرضه مي‌كنند. چنين سيستم‌هاي اطلاعات‌، سيستم‌هاي اطلاعات مديريت ناميده مي‌شوند.

4- سيستم‌هاي اطلاعات مديريت

4-1- تعريف سيستم اطلاعات مديريت

سيستم اطلاعات مديريت سيستمي يكپارچه متشكل از كاربر و ماشين براي ارائه اطلاعات در پشتيباني از عمليات، مديريت و تصميم‌گيري در سازمان است. اين سيستم از نرم‌افزار و سخت‌افزار رايانه‌اي، راهنماها و دستورالعمل‌ها، مدل‌هايي براي تحليل، برنامه‌ريزي، كنترل و تصميم‌گيري و يك پايگاه اطلاعات بهره مي‌گيرد (ديويس و اولسون 1985، 6). سيستم اطلاعات مديريت سيستمي است كه داده‌هاي محيطي را جمع‌آوري و داده‌هاي تبادلات و عمليات سازماني را ثبت مي‌كند و سپس آنها را فيلتر، سازمان‌دهي و انتخاب كرده و به عنوان اطلاعات به مديران ارائه مي‌نمايد و ابزاري براي مديران فراهم مي‌آورد كه اطلاعات مورد نياز خود را توليد نمايند (مورديك و مانسون 1986، 6).
سيستم اطلاعات مديريت سيستمي يكپارچه، رايانه‌اي و كاربرـ ماشين است كه اطلاعات لازم براي حمايت از عمليات و تصميم‌گيري فراهم مي‌كند. عناصر اصلي اين سيستم عبارتند از: (1) سيستمي يكپارچه براي خدمت به تعداد زيادي كاربر، (2) سيستمي رايانه‌اي كه تعدادي نرم‌افزار اطلاعاتي را از طريق يك پايگاه اطلاعات به هم مرتبط مي‌كند، (3) رابط كاربر- ماشين كه به جستجوهاي فوري و موقتي پاسخ مي‌دهد، (4) ارائه اطلاعات به تمام سطوح مديريتي و (5) پشتيباني از عمليات و تصميم‌گيري (آواد 1988، 5).

4-2- مفهوم سيستم اطلاعات مديريت

سيستم اطلاعات مديريت سازمان يك چيز متمايز و جدا از ديگر سيستم‌هاي اطلاعات نيست بلكه چارچوبي كلي ارائه مي‌كند كه ديگر سيستم‌هاي اطلاعات بر مبناي آن با يكديگر همخوان مي‌شوند. در طول زمان مشخص شد كه مفهوم پياده‌سازي يك سيستم كاملاً يكپارچه واحد بسيار مشكل است. واقعيت اين است كه يك سيستم يكپارچه، به معني يك ساختار واحد و همگن نيست بلكه بدين معني است كه اجزاء آن منطبق بر يك طرح كلي هستند. اكنون سيستم اطلاعات مديريت به منزله فدراسيوني از زيرسيستم‌ها در نظر گرفته مي‌شوند كه در صورت نياز طراحي و اجرا مي‌شوند اما منطبق بر طرح كلي، استانداردها و رويه‌هاي سيستم اطلاعات مديريت هستند. بنابراين به جاي يك سيستم اطلاعات مديريت واحد و كلي، سازمان مي‌تواند تعداد زيادي سيستم اطلاعات مرتبط داشته باشد كه نيازهاي مديريتي را در سطوح مختلف به شكل‌هاي مختلف تأمين مي‌كنند. تجربه نشان مي‌دهد كه يك سيستم كاملاً يكپارچه غير ممكن است. عوامل زيادي وجود دارند كه بايد همزمان و توأم در نظر گرفته شوند و نگهداري چنين سيستمي مشكل است.
به همين دليل، سيستم‌هاي اطلاعات مديريت بيشتر به صورت بخش بخش طراحي مي‌شوند و يكپارچه‌سازي تنها در مواردي كه ضروري باشد اعمال مي‌شود. به طور خلاصه سيستم‌هاي اطلاعات مديريت مبنايي براي يكپارچه‌سازي پردازش‌هاي اطلاعات سازماني ارائه مي‌دهند (ديويس و اولسون 1985، 6-8، 10، 28، 53).

4-3- نياز به يك پايگاه اطلاعات

داده‌ها مي‌بايست به گونه‌اي مديريت شوند كه قابل دسترسي براي پردازش بوده و كيفيت مناسب داشته باشند. مديريت لازم بايد از هر دو جنبه سخت‌افزار و سازمان صورت پذيرد. نرم‌افزار ايجاد و مديريت يك پايگاه اطلاعات، يك سيستم مديريت پايگاه اطلاعات است. هنگامي كه يك سيستم مديريت پايگاه اطلاعات وجود داشته باشد همه از داده‌هايي استفاده مي‌كنند كه تنها در يك محل ذخيره شده‌اند و يك عمل روزآمدسازي تمام موارد استفاده را روزآمد مي‌كند. يكپارچه‌سازي چنين سيستمي نيازمند يك قدرت مركزي براي پايگاه اطلاعات است. داده‌ها مي‌توانند در يك كامپيوتر مركزي ذخيره شوند يا بين چندين كامپيوتر پراكنده شوند (ديويس و اولسون 1985، 9).

4-4- مدل‌هاي تصميم‌گيري در سيستم اطلاعات مديريت

معمولاً تنها داده‌هاي خام يا حتي داده‌هاي خلاصه شده براي استفاده كافي نيستند. داده‌ها معمولاً بايد پردازش شده و به شكلي ارائه شوند كه به يك تصميم اتخاذ شده منجر شوند. تحقق چنين امري نيازمند يك مدل تصميم‌گيري است. مدل‌هاي تصميم‌گيري مي‌توانند در مراحل مختلف تصميم‌گيري مورد استفاده واقع شوند. تعميم يك سيستم اطلاعات مديريت از جنبه تصميم‌سازي، سيستم‌هايي مانند سيستم‌هاي پشتيبان تصميم‌گيري و سيستم‌هاي خبره هستند (ديويس و اولسون 1985، 9؛ آواد 1988، 14)

4-5- ابعاد طبقه‌بندي سيستم‌هاي اطلاعات مديريت (ديويس و اولسون 1985، 28-44)

همه سيستم‌هاي اطلاعات مديريت داراي قابليت‌ها، ويژگي‌ها و مؤلفه‌هاي يكسان نيستند. در واقع سيستم‌هاي اطلاعات مديريت داراي طيفي هستند كه يك سر آن يك سيستم ساده گزارش‌گيري دستي و سر ديگر آن يك سيستم يكپارچه رايانه‌اي همراه با انواع گزارش‌ها و مدل‌هاي تصميم‌گيري است. در اينجا به برخي از ابعاد طبقه‌بندي سيستم‌هاي اطلاعات مديريت اشاره مي‌شود.
مولفه‌هاي فيزيكي
سخت‌افزار (ورودي‌ها، خروجي‌ها‌، ذخيره‌سازي ثانويه، پردازشگرهاي مركزي، تبادلات)
نرم‌افزار (نرم‌افزار سيستم و نرم‌افزار كاربر)
پايگاه اطلاعات (ساختار سخت‌افزاري ـ نرم‌افزاري حاوي داده‌ها)
رويه‌ها (دستورالعمل‌هاي كاربر، دستورالعمل‌هاي آماده‌سازي ورودي، دستورالعمل‌هاي عملياتي براي عمليات رايانه‌اي)
نيروي انساني (اپراتور، تحليل‌گر سيستم، برنامه‌نويس، تهيه‌كنندگان داده‌ها، مدير سيستم اطلاعات).
وظايف پردازش
پردازش تبادلات
نگهداري فايل‌هاي اصلي
توليد گزارش‌ها
پردازش جستجوها
پردازش نرم‌افزارهاي پشتيبان
خروجي براي كاربران
مستندات يا صفحات رابط براي تبادل (اطلاعاتي، عملياتي، جستجويي)
گزارش‌هاي از پيش طراحي شده
پاسخ‌هاي از پيش طراحي شده به جستجوها
گزارش‌هاي موقت و پاسخ به جستجوها
نتايج تعامل بين كاربر و ماشين
گزارش‌هاي از پيش طراحي شده: انواع گزارش يا جستجو
اطلاعات نمايانگر
اطلاعات مسئله‌يابي
اطلاعات براي اقدام
اطلاعات پشتيبان تصميم
گزارش‌هاي از پيش طراحي شده: انواع انعكاس شرايط
وضعيت يا شرايط يك مقطع زماني
آنچه كه در طول يك دوره اتفاق افتاده است
ارائه نتايج تا به امروز و نمايش اثر آن تا انتهاي دوره
پشتيباني تصميم
تصميم‌هاي ساخت يافته قابل برنامه‌نويسي
تصميم‌هاي ساخت نيافته و غير قابل برنامه‌نويسي
سطح استفاده از اطلاعات
برنامه‌ريزي استراتژيك
كنترل مديريت و برنامه‌ريزي تاكتيكي
برنامه‌ريزي و كنترل عملياتي
اطلاعات مورد نياز
سطح استفاده

ويژگي اطلاعات

عملياتي
تاكتيكي
استراتژيك
منبع
داخلي
خارجي
حوزه
خوب تعريف شده و محدود
خيلي وسيع
سطح گروه‌بندي
با جزئيات
تجمعي و كلي
افق زماني
تاريخي

آينده
تداول
روزمره
قديمي
صحت موردنياز
بالا

پائين
ميزان استفاده
خيلي زياد
كم


مراجع

Awad, E. M. 1988. Management Information System: Concept, structure, and applications. Califonia: The Benjamin Cummings.
Davis, G. B., and Olson, M.H. 1985. Management Information system: Conceptual, foundations, structure, and development. 2nd ed. New York: Mc Graw-Hill.
McLeod, Jr. R. 1994. Information System Concepts. New York: MacMillan.
Murdick. R.G., and Munson, J.C. 1986. MIS Concepts & Design. 2nd ed. London: Primtice –Hall.

[boomba]

Crm مدیریت ارتباط با مشتری

در رابطه با مديريت ارتباط با مشتری (CRM) ،توجه به اين نكته; بسيار حائز اهميت است كه، CRM ٬ محصول و يا خدمات قابل ارائه توسط يك سازمان نيست ٬ بلکه راهبرد تجاری سازمان است؛ به عبارتي ديگر، خود به عنوان يك فن آ وري اطلاعاتي مطرح نمي‌باشد، بلكه از فن آوري اطلاعات براي دستيابي به اهداف خود استفاده مي‌نمايد. اين امر بيانگر اين نكته است كه نيازمندي استقرار CRM در يك سازمان، طراحي راهبرد تجاري بوده است

http://www.freewebs.com/sanayebetsa/pic/1.jpg


1- تاريخچه CRM :
شايد بتوان تاريخچه ظهور مباحث مرتبط با CRM را در سه دوره زير خلاصه نمود:
الف) دوره انقلاب صنعتي (توليد دستي تا توليد انبوه) ابتكارات فورد در به كارگيري روش توليد انبوه به جاي روش توليد دستي، يكي از مهمترين شاخص هاي اين دوره ميباشد. هر چند تغيير شيوه توليد باعث شد که محدوده انتخاب مشتريان از نظر مشخصه هاي محصول کاهش یابد (نسبت به توليدات صنايع دستي)، اما محصولات توليد شده به روش جديد از قيمت تمام شده پايين تري برخوردار شدند؛ به عبارتي ديگر، در انتخاب روش توليد انبوه از سوي فورد، افزايش كارايي و صرفه اقتصادي مهمترين اهداف پيش بيني شده بودند.
ب) دوره انقلاب كيفيت (توليد انبوه تا بهبود مستمر) اين دوره هم زمان با ابتكار شركت‌هاي ژاپني مبني بر بهبود مستمر فرآيندها آغاز شد؛ اين امر به نوبۀ خود به توليد كم هزينه‌تر و با كيفيت‌تر محصولات منجرشد. با مطرح شدن روش‌هايي نوين مديريت كيفيت مانند TQM، اين دوره به اوج خود رسيد، اما با افزايش تعداد شركت هاي حاضر در عرصه رقابتي و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود كيفيت محصول (از طريق ابزارهاي مختلف كيفيتي)، ديگر اين مزيت رقابتي براي شركتهاي پيشرو كارساز نبود و لزوم يافتن راه‌هاي جديدي براي حفظ مزيت رقابتي احساس ميشد.
ج) دوره انقلاب مشتري (بهبود مستمر تا سفارش‌سازي انبوه) در اين دوره با توجه به افزايش توقع مشتريان، توليدكنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزينه كم، كيفيت بالا و تنوع زياد توليد کنند؛ به معناي ديگر، توليدكنندگان مجبور بودند توجه خود را از توليد صرف به يافتن راه‌هايي براي جلب رضايت و حفظ مشتريان سابق خود معطوف نمايند.

http://www.freewebs.com/sanayebetsa/pic/2.jpg


2- انواع مشتريان
در بسياري از موارد از ديد سازمان‌ها مشتريان خوب، کسانی هستند كه سهم زيادي در سودآوري سازمان داشته باشند؛ اما در دوران حاضر نمي‌توان سودآوري و درآمدزايي را تنها معيار تعريف مشتريان اسمي دانست.
شايد بتوان به دو روش مشتريان را دسته‌بندي كرد:
الف) روش جغرافيايي كه با استفاده از روش تجزيه و تحليل پارتو ، مشتريان را مورد بررسي و شناسايي قرار می‌دهد (با در نظر گرفتن اين نكته كه 20% مشتريان ، تأمين كنندۀ 80% درآمدهاي شركت مي‌باشند).
ب) روش روانشناختي كه درآن، شناسايي طرز فكر و رفتار مشتري و تأثيرات متقابل مشتريان مد نظر قرار مي گيرد.دراين نوع نگرش، چهار نوع مشتري شناسايي می‌شود:
· مشتريان وفادار
· مشتريان نسبتاً وفادار
· مشتريان بي‌ وفا
· مشتريان وفادار رقيب

3- تعريف CRM
تعاريف متفاوتي از مديريت ارتباط با مشتري ارائه شده است كه از آن جمله مي‌توان به بازاريابي يك به يك يا به بازاريابي در تمام دوره عمر مشتري اشاره نمود.
شايد تعريف زير كه موئز لیمایم (Moez Limayem) از CRM ارائه نموده بهترين تعريف باشد:
« CRM به همه فرايندها و فناوري‌هايي اطلاق مي‌شود كه سازمان براي شناسايي، انتخاب، ترغيب، گسترش، حفظ و خدمت به مشتري به كار مي‌گيرد».

http://www.freewebs.com/sanayebetsa/pic/3.jpg

4- اهداف CRM
· جابه‌جايي از كالاگرايي به مشتري‌گرايي
· افزايش قابليت رقابتي در بازارهاي اشباع شده و مشتري‌هاي پرتوقع‌تر از هميشه
· تشديد چرخه توليد ـ کهنگي

5- ضرورت به كارگيري CRM
با توجه به اهميت مشتري به عنوان يكي از اركان حيات يك سازمان و تأكيد CRM به اين عنصر، دلايل زير را می‌توان به عنوان ضرورت‌هاي استفاده از CRM در يك سازمان (با توجه به پيچيدگي و گستردگي فعاليت‌هاي هر سازمان) مطرح كرد:
· بهبود خدمات
· رضايت مشتري
· كاهش هزينه‌ها
· ارتباط فرد به فرد حتي با ميليون‌ها مشتري

6- ويژگي‌هاي كاربردي CRM
· تمركز بر مستحكم كردن ارتباط نزديك‌تر و عميق‌تر با مشتريان
· سودمندي بيشتر مشتريان فعلي نسبت به مشتريان جديد
· تجزيه و تحليل اطلاعات مشتري براي تصميم‌گيري تجاري
· ارتباطات مؤثر با مشتري بر مبناي داده‌هاي تبديل شده به اطلاعات
· بازاريابي اينترنتي، بازاريابي فرد به فرد و بازاريابي از طريق پايگاه‌داده‌ها

http://www.freewebs.com/sanayebetsa/pic/4.jpg


7- مزاياي استفاده از سيستم CRM
مزاياي استفاده از CRM در يك سازمان را می‌توان با هدف كسب رضايت مشتريان و بقا در محيط رقابتي، در موارد زير خلاصه نمود:
·كاهش هزينه‌هاي بازاريابي و فروش
· امكان شناسايي الگوهاي مصرف مشتريان
· جلب سريع‌تر و مؤثرتر مشتريان و درك بهتر از نيازمندي‌هاي آنها
· افزايش ميزان وفاداري مشتريان به سازمان
· فراهم كردن شرايط مراجعه مجدد مشتري
· توانايي مدلسازي رفتار مشتري درون واحدهاي كاري
· همسويي عالي منابع كمياب با راهكارهاي راهبردي در سطح سازمان
· توانايي توسعه برنامه‌اي براي سرمايه‌گذاري راهبردي

http://www.freewebs.com/sanayebetsa/pic/7.jpg

8- انواع فناوري CRM
فناوري‌‌هاي مورد استفاده CRM را مي‌توان به سه دسته كلي تقسيم نمود:
الف) CRM عملياتي
در اين روش كليه مراحل ارتباط با مشتري، از مرحله بازاريابي و فروش تا خدمات پس از فروش و اخذ بازخورد از مشتري، به يك فرد سپرده مي‌شود؛ البته به نحوی که فروشندگان و مهندسان ارائه خدمات بتوانند سابقه هر يك از مشتريان را بدون مراجعه به اين فرد در دسترس داشته باشند.
از ابزارها و روش‌هاي CRM عملياتي مي‌توان به SFA يا قدرت فروش مكانيزه اشاره نمود كه كليه عمليات مربوط به مديريت تماس، بورس و مديريت اداره فروش را برعهده دارد. CSS ابزار ديگر CRM عملياتي است كه در آن به جاي ارتباط تلفني با مشتري، از ابزارهاي ديگري مانند ارتباط رودررو، اينترنت، فاكس و كيوسك‌هاي مخصوص پاسخگويي به مشتريان استفاده مي‌شود.

ب) CRM تحليلي
در CRM تحليلي، ابزارها و روش‌هايي به كار مي‌رود كه اطلاعات به دست آمده از CRM عملياتي را تجزيه و تحليل نموده و نتايج آن را براي مديريت عملكرد تجاري آماده مي‌كند. در واقع، CRM عملياتي و تحليلي در يك تعامل دو طرفه هستند؛ يعني داده‌هاي بخش عملياتي در اختيار بخش تحليل قرار مي‌گيرد؛ پس از تحليل داده‌ها، نتایج حاصله تأثير مستقيمي بر بخش عمليات خواهد داشت. در واقع به كمك تحليل‌هاي اين بخش، مشتريان دسته‌بندي شده و امكان تمركز سازمان بر روي بخش خاصي از مشتريان فراهم مي‌شود.

ج) CRM تعاملي
در اين نوع ارتباط، مشتري براي برقراري ارتباط با سازمان، از سهل‌ترين روش ممكن مانند تلفن، تلفن‌همراه، فكس، اينترنت و ساير روش‌هاي مورد نظر خود استفاده مي‌نمايد؛ CRM تعاملي به دليل امكان انتخاب روش از سوي مشتري و اينکه اكثر فرايندها (از جمع‌آوري داده‌ها تا پردازش و ارجاع مشتري)، در حداقل زمان ممكن به مسوول مربوطه صورت مي‌گيرد، باعث مراجعه مجدد مشتري و ادامه ارتباط با شركت مي‌شود.


http://www.freewebs.com/sanayebetsa/pic/6.jpg


9- مراحل اجراي CRM
شايد بتوان تمامي مراحل اجراي CRM را به چند مرحله زير تقسيم نمود:
· طراحي و ايجاد راهبرد CRM
· طراحي مجدد فعاليت‌ها با در نظر گرفتن راهبرد CRM
· مهندسي مجدد فرايندهاي كاري
· انتخاب نرم‌افزار مناسب

هدف از ايجاد راهبردهاي كسب و كار مشتری ‌مدارانه، برنامه‌ريزي براي تعيين راهبردها و فرصت‌هايي است كه شرايط برنده ـ برنده را در فضاي رقابتي ايجاد نمايد. اجراي راهبرد كسب و كار مشتري‌ مدارانه مستلزم ايجاد تغييرات در نحوه انجام تعاملات و به طور كلي ساختار تجاري آن شركت است. در اين راه بايد نقش بخش‌ها و واحدهايي كه با مشتري تعامل دارند، به درستي روشن شود و مشخص گردد كدام واحد مي‌تواند ارزش افزوده بيشتري را براي مشتري ايجاد نمايد.
طراحي مجدد فعاليت‌هاي كاربردي و مهندسي مجدد فرايندها، با هدف كاهش هزينه‌هاي غير ضروري مشتري و افزايش رو به بهبود ميزان خدمات به مشتري انجام مي‌شود. در واقع، فرايندهايي كه دوباره تعريف شده‌اند بايد قادر باشند تمام فعاليت‌ها را به سمتي هدايت نمايند كه مركز توجه اين فعاليت‌ها رضايتمندي مشتري باشد.بازنگري زنجيره فعاليت‌هاي در فرايند بايد به طور مرتب تكرار شود؛ در اين ميان، انتخاب يك نرم‌افزار مناسب براي تسهيل فرايندها و حتي‌الامكان خودكارسازي فرايندها بسيار با اهميت مي‌باشد.

[boomba]

مهندسي ارزش

نویسنده هومن حبیبی

نقش مهندسي ارزش در برنامه ريزي، مديريت منابع و اجراي طرحهاي عمراني به اين صورت بيان ميشود که مهندسي ارزش که تحليل ارزش، مديريت ارزش، روان شناسي ارزش نيز ناميده مي شود يک ابزار نيرومند براي حل مسائل پروژه، کاهش هزينه ها با حفظ يا بهبود کيفيت و کارآئي مي باشد...

مهندسي ارزش به سازمانهاي توليدي، خدماتي و عمراني کمک مي کند تا بطور موثرتري در بازارهاي محلي، ملي و بين المللي، با دستيابي به اهداف زير، رقابت نمايند:
- کاهش هزينه ها
- افزايش ارزش و بهبود کيفيت
- صرفه جوئي در زمان اجراي طرح و توليد
- حل به موقع مسائلي که موجب کندي يا توقف کار مي شود.
- استفاده بهينه و موثر از منابع
مهندسي ارزش در بسياري از موارد تا 30 درصد صرفه جوئي در هزينه برآورد شده براي اجراي طرح حاصل مي نمايد.
بازگشت سرمايه گذاري براي انجام برنامه هاي مطالعات مهندسي ارزش براي متوسط دراز مدت حدود20 به 1 و در مواردي تا بيش از 140 به 1 بوده است. به عنوان مثال ميزان صرفه جوئي در سرمايه گذاري اوليه و اجتناب از هزينه هاي دوره بهره برداري و نگهداري در طرحهاي مطالعه شده در سالهاي مالي 1995 تا 1999 در دفتر عمران زمين ايالات متحده (USBR) برابر 418/689/101 دلار، و کل هزينه هاي انجام مطالعات مهندسي ارزش در همين دوره برابر 973/658/4 دلار بوده است که چنانچه ملاحظه مي شود نسبت صرفه جويي به هزينه برابر 8/21 به 1 مي باشد. بايد توجه داشت که خدمات مهندسي طرحهائي که مطالعات مهندسي ارزش آنها انجام شده است، توسط دفتر عمران زمين ايالات متحده که داراي خبره ترين کارشناسان در زمينه مربوطه مي باشد، مطالعه شده است.


مثال ديگر، صرفه جويي حاصل از انجام مهندسي ارزش در بزرگراه هاي ايالات متحده در طول سالهاي 1997 تا 2000 مي باشد که مبالغ صرفه جويي به ترتيب برابر 540-769-864-1128 ميليون دلار و نسبت صرفه جوئي به هزينه مطالعات مهندسي ارزش به ترتيب برابر1: 106، 1:117، 1:113 و 145:1 مي باشد.
مثال ديگر، صرفه جويي خالص و اجتناب از هزينه هاي غير ضروري گزارش شده از طرحهاي گروه مهندسي ارتش ايالات متحده (USACE) در سالهاي 1994 تا 1998 که به ترتيب برابر با 115-126- 123-133 و 150 ميليون دلار مي باشد. ضمناً طبق بخشنامه 131-A اداره مديريت و بودجه، کاربرد روش مهندسي ارزش براي کليه طرحهاي با برآورد بيش از يک ميليون دلار ضروري است.

برنامه کاربرد مهندسي ارزش در گروه مهندسي ارتش ايالات متحده از سال 1964 انجام و تا تاريخ گزارش (1999) منجر به به 1/3 ميليارد دلار صرفه جوئي شده است که متوسط نسبت صرفه جوئي به هزينه هاي مطالعات مهندسي ارزش انجام شده 20:1 بوده است.
همچنين در اداره طراحي بزرگراه هاي آنتاريو در کانادا در سال 1998 با انجام مطالعات مهندسي ارزش حدود 52 ميليون دلار صرفه جوئي کرده اند که نسبت صرفه جوئي به هزينه کل مطالعات و آموزش کارکنان، برابر 69:1 بوده است.
در سالهاي اخير نيز در ايران با مطالعات مهندسي ارزش صرفه جوئي هاي قابل توجهي حاصل شده است که از آن جمله حدود 50 ميليارد ريال در اجراي تونل بلند گاوشان، حدود 20 ميليارد ريال در کانال بزرگ آبياري پاي پل از طرح شبکه آبياري کرخه و حدود 120 ميليارد ريال در شبکه آبياري تالوار زنجان (که در کارگاه مهندسي ارزش بهمن ماه 1381 حاصل شده است) را مي توان نامبرد.

http://www.iranpm.com/images/Save01.jpg

تاريخچه مهندسي ارزش:
مهندسي ارزش به صورت يک روش فني ويژه، در سالهاي پس از جنگ دوم، در اواخر دهه 1940 شکل گرفت و آقاي مايلز (Lawrence Miles) مهندس ارشد شرکت جنرال الکتريک که مأموريت يافته بود راه حلي براي جايگزيني مواد و قطعاتي که به سبب کمبود، توليد را دچار مشکل مي کرد پيدا کند، دريافت که در مواردي با تغيير مواد و قطعات بدون کاهش کيفيت و حتي با بهبود کيفيت، هزينه توليد کاهش مي يابد با اين تجربه، شرکت جنرال الکتريک به وسيله آقاي مايلز روش تحليل ارزش را به عنوان يک استاندارد در شرکت خود برقرار نمود.
مهندسي ارزش به تدريج به نيروي دريائي و ارتش ايالات متحده و ساير بخشهاي دولتي و خصوصي توسعه يافت و عملاً در دهه 1970 در کارهاي عمراني و ساختماني نيز مورد استفاده قرار گرفت و حدود دو دهه است که استفاده از آن در ساير کشورهاي آسيايي مانند هندوستان، هنگ کنگ، کره جنوبي، چين، ژاپن کشورهاي حاشيه خليج فارس و کشورهاي اروپاي مانند انگلستان، فرانسه، آلمان و ... گسترش يافته است.

تعريف مهندسي ارزش:
براي مهندسي ارزش تعريف هاي مختلفي ارائه شده است که مفهوم کلي آنها يکسان است، از جمله تعريف آقاي مايلز مبتکر و بنيانگذار مهندسي ارزش: مهندسي ارزش ديدگاهي خلاق و سازمان يافته با هدف شناسائي کار آمد هزينه غير ضروري است، يعني هزينه هايي که: نه به کيفيت، نه به بهره برداري، نه به عمر مفيد، نه به زيبايي ظاهري و نه به مشخصات درخواستي کارفرما مربوط مي شود.
البته مي توان مهندسي ارزش را: بازنگري خلاق سازمان يافته ارزشها و هزينه ها به منظور بيشينه کردن شاخص ارزش (هزينه/ارزش) با کمي کردن ارزش ها تعريف کرد.
يا به عبارت ديگر:
مهندسي ارزش روشي براي تعيين الويت ها و هزينه کردن پول و منابع براي کارهاي داراي ارزش بيشتر و هزينه کمتر و تخصيص بهينه منابع است.
مهندسي ارزش را نبايد با تحليل هاي متعارف مربوط به کاهش هزينه اشتباه کرد، زيرا روشي کارکرد گرا، خلاق، جامعه و پويا است و براساس تحليل کارکردها به بررسي جزء به جزء و خلاقانه در مقاطع مختلف زمان، در طول عمر طرح مي پردازد.

دامنه کاربرد مهندسي ارزش:
امروزه از روش مهندسي ارزش به طور موثر در موارد بسياري مانند:
برنامه استراتژيک، خدمات، صنايع، کشاورزي، طرحهاي عمراني، راه و ترابري، مهندسي محيط زيست، مراقبت هاي بهداشتي، و خدمات رساني، ساختمان هاي مسکوني، اداري، تجاري، درماني و عمومي، مديريت منابع، تصميم سازي و تصميم گيريهاي مديريتي و حتي تصميم گيري فردي استفاده مي شود و براساس گزارش هاي ارائه شده، در خدمات دولتي و اداري موجب رواني گردش کارها و صرفه جويي در هزينه ها با بازگشت سرمايه به هزينه بيش از 1: 20 شده است.
استفاده از روش مهندسي ارزش مغايرتي با ساير ابزارهاي مديريتي مانند مهندسي مجدد(RE)، مديريت کيفيت فراگير (TQM)، مهندسي همزمان (CE)، مديريت پروژه (PM)، گسترش کيفيت کارکرد(QFD)، ندارد و مي تواند موجب تشديد نتايج کاربرد آنها شود.
چه شرايطي انجام مهندسي ارزش را ضروري مي نمايد:
در حدود95% اقدامهاي صرفه جويانه در مهندسي ارزش معلول علت هاي زير بوده اند:
- کمبود اطلاعات اوليه- پيشرفت تکنولوژي و بهبود استانداردها- تغيير قوانين، ضوابط و مقررات- تغيير مشخصات فني- استفاده از انديش ها و مهارت هاي رشد يافته- خلاقيت ها- تغييرات در نيازهاي کارفرما- تغييرات کمي و کيفي منابع- تغيير شرايط محيطي، عادتها و رفتارها- کمبود ارتباطات و هماهنگي هاي اوليه بين طرف هاي ذينفع- باورهاي صادقانه و نادرست اوليه.

لازم است به اين نکته مهم توجه شود که:
بهبود کيفيت و کاهش هزينه هاي طرح از طريق مهندسي ارزش را نبايد ناشي از عدم مطالعه کافي يا کم دقتي در بررسي فني- اقتصادي طرح در مرحله مطالعات توجيهي يا تعيين مشخصات فني پنداشت.
هريک از عوامل نامبرده در بالا در طول تهيه طرح، اجرا و بهره برداري، به خصوص خلاقيت مي تواند با فرآيند پوياي مهندسي ارزش موجب بهبود کيفيت و کاهش هزينه کل و زمان اجرا گردد.
از روش مهندسي ارزش در چه مراحلي از طول عمر استفاده مي شود؟
لازم است توجه داده شود که از روش مهندسي ارزش پيش از شروع طرح، در برنامه ريزي استراتژيک، انتخاب طرح و تخصيص بهينه از منابع استفاده مي شود و پس از شروع مطالعات طرح در مراحل زير، در طول عمر طرح، مطالعات مهندسي ارزش مورد استفاده قرار مي گيرد:
- مرحله مطالعه سيماي طرح (شناسائي)
- مرحله مطالعات توجيهي طرح (مقدماتي)
- مرحله تهيه طرح تفصيلي و تعيين مشخصات فني
- مرحله اجراي طرح
- مرحله بهره برداري و نگهداري
- مرحله بهسازي و نوسازي
- انجام مهندسي ارزش در مراحل مختلف طراحي در برخي سازمانها در کشورهاي پيشرفته بر حسب بزرگي و پيچيده گي طرح ها الزامي شده است، از جمله در اداره طراحي بزرگراههاي انتاريو مراحل انجام مهندسي ارزش به شرح زير مي باشد:
- در طرحهاي کوچک و متوسط معمولي يک مرحله کارگاه مهندسي ارزش 3 تا 5 روزه در انتهاي مطالعات توجيهي (مقدماتي) و در طرحهاي متوسط پيچيده، علاوه بر آن، يک کارگاه 3 تا 5 روزه نيز در حدود 60% پيشرفت مرحله طراحي تفصيلي، برگزار مي شود.
- در طرحهاي بزرگ معمولي، دو کارگاه 5 روزه مهندسي ارزش، يکي درانتهاي مرحله مقدماتي و ديگري در حدود 30% پيشرفت طرح در مرحله توجيهي برگزار مي شود.
- در طرحهاي بزرگ پيچيده دو کارگاه ديگر- علاوه بر دو کارگاه گفته شده در بالا- به مدت 3 تا 5 روز، يکي در انتهاي مرحله شناخت و ديگري در حدود 80% پيشرفت مرحله طراحي تفصيلي، برگزار مي شود.
- در ايران نيز مي توان طرحها را حسب مبالغ سرمايه گذاري و پيچيده گي آنها طبقه بندي و با الزامي کردن برگزاري کارگاههاي مهندسي ارزش در مراحل مختلف طول عمر طرح موجبات بهبود کيفيت، کاهش هزينه هاي کل (سرمايه گذاري، بهره برداري و نگهداري) و کاهش زمان اجرا را فراهم کرد، که نتيجه آن اجراي طرحهاي بيشتر، با منابع موجود خواهدبود.
زمان اجرا را فراهم کرد، که نتيجه آن اجراي طرحهاي بيشتر، با منابع موجود خواهد بود.
بايد توجه داشت که انجام مهندسي ارزش در مراحل اوليه مطالعه و طراحي منجر به صرفه جوئي در سطح ملي مي تواند با سرمايه گذاري در پژوهش هاي کاربردي و استفاده از بازخور اطلاعات طرحهاي اجرا شده براي بهبود استانداردها و معيارهاي طراحي، حاصل شود. بنابراين بيهوده نيست اگر کشورهاي پيشرفته و صنعتي درصد قابل توجهي تا بيش از 5/2% از توليد ناخالص خود را- که سرانه آن حدود 750 دلار است- صرف پژوهش مي نمايند. به اين ترتيب نتيجه طبيعي آن، بازگشت صدها برابر هزينه پژوهش، از طريق صرفه جوئي ناشي از آن در طرحهاي عمراني و صنعتي، حاصل مي شود.


موانع انجام و موفقيت مهندسي ارزش:
- ناباوري، عدم آگاهي و عدم پذيرش کارفرما
- تصور آنکه بهبود کيفيت، صرفه جويي حاصل از مهندسي ارزش و کاهش زمان به علت عدم دقت يا کافي نبودن مطالعات مهندس مشاور است.
- عدم آگاهي و پذيرش طراحان و مهندسان مشاور که ممکن است شرايط و ضرورتهاي مهندسي ارزش را تحميل به خود و توهيني به صلاحيت و مقام تخصصي و حرفه اي خويش تلقي کنند.
- عدم آگاهي و اعتقاد پيمانکاران و توليد کنندگان به اين فرآيند و نداشتن انگيزه لازم براي همکاري و ارائه پيشنهاد تغيير به روش مهندسي ارزش، با توجه به تجربيات اجرايي آنها، براي کاهش هزينه ها، کاهش زمان اجرا، و حل مسائل، در موارد پيش بيني نشده اي که اغلب در جريان اجراي طرحها موجب کندي يا توقف کار مي شوند. لذا پيش بيني انجام مهندسي ارزش در قراردادهاي مطالعاتي و طراحي مهندسان مشاور و قراردادهاي اجرايي پيمانکاران و پيش بيني اهرمهاي تشويقي براي انجام مهندسي ارزش در مراحل مختلف طول عمر طرح و به کار بستن نتايج آن به منظور بهبود کيفيت، کاهش هزينه هاي کل و زمان اجرا در موفقيت اين فرآيند حائز اهميت است.
بديهي است براي انجام اين مهم برگزاري دوره هاي آموزشي مهندسي ارزش، طبق روشها و مراحل تجربه شده جهاني و انجمن بين المللي مهندسي ارزش ضروري است. موفقيت توسعه فرآيند مهندسي ارزش مستلزم آموزش هاي کوتاه مدت (4و8 ساعته) توجيهي براي مديران ارشد و آموزش 40 ساعته (مدول يک) براي برنامه ريزان، مجريان طرحها در سازمان هاي کارفرما، و مديران طرح در شرکت هاي مهندسان مشاور و پيمانکاران است.


نتايج و مزاياي نامحسوس مهندسي ارزش:
انجام مطالعات مهندسي ارزش علاوه بر بهبود کيفيت، کاهش هزينه هاي کل و کاهش زمان کل (طراحي و اجرا) در طرحهاي عمراني، داري مزاياي غير محسوس به شرح زير در شرکت ها و سازمانها مي باشد:
- ايجاد هم افزايي – بهبود ارتباطات بين تهيه کنندگان طرح- مالکيت توصيه هاي حاصل از کارگاههاي مهندسي ارزش و قابليت استفاده از آنها در طرحهاي آتي – ايجاد و بهبود روحيه کار گروهي- فرو ريختن موانع ارتباط روان بين بخشهاي تخصصي سازمان و بهبود کارآيي، بنابراين مي توان منافع کاربرد مهندسي ارزش را به مراتب بيش از صرفه جوئي تنها، محسوب کرد.

نقش دانشگاه ها در توسعه مهندسي ارزش:
دانشگاهها که مرکز تربيت نيروي انديشمند و تخصصي طرحهاي عمراني، توليدي و خدماتي مي باشند نقش کليدي در توسعه مهندسي ارزش دارند. تجربه دانشکده مکانيک دانشگاه مک گبل در طول بيش از 22 سال گذشته در برگزاري کارگاههاي مهندسي ارزش با حضور نماينده صنعت، دانشجويان کارشناسي ارشد و اساتيد مربوط، موجب بهبود قابل توجه در توان رقابتي صنايع ايالات کبک کانادا و آموزش دانشجويان و کارشناسان صنعت شده است که مي تواند الگوي مناسبي براي صنايع و دانشکده هاي مهندسي کشور باشد.
ضمناً امروزه با توجه به اهميت مهندسي ارزش در صرفه جويي و بهبود توان رقابتي توليد کنندگان و عرضه کنندگان توليدات صنعتي، کشاورزي و خدمات در عرصه بين المللي و با توجه به گسترش دامنه جهاني شدن تجارت، در برخي کشورها مانند انگلستان، دانشگاههايي اقدام به برقراري دوره هاي دو ساله کارشناسي ارشد در مديريت ارزش کرده اند که اين نيز مي تواند مورد توجه مسئولان آموزش عالي کشور با توجه به الزامهاي ورود به عرصه تجارت جهاني و ضرورت بهبود شرايط رقابت براي حفظ بازارهاي داخلي و گسترش صادرات قرار گيرد.

[boomba]

مقاله

مديريت دانش، فن آوری و خلاقيت و نقش آن ها در بهبود كارآیی

نویسنده مهوش عبدالكريمي دانشجوي دكتراي تخصصي (ph.d) مديريت

سرانجام در خواهيم يافت كه خاستگاه اقتصاد نوين، فناوري (اعم از
ريز تراشه يا شبكه جهاني ارتباطات) نيست، خاستگاه آن، تفكر بشري است.
آلن وبر (alan weber)

«اگر هيولت پاكارد مي دانست كه چه چيزهايي را مي داند، سوددهي اش سه برابر مي شد».
امروزه بسياري از شركت ها دريافته اند كه براي كسب موفقيت در اقتصاد دنياي كنوني و آتي، به چيزي بيش از دستيابي اتفاقي و ناآگاهانه، به دانشي يكپارچه نياز دارند.

هدف اصلي اين مقاله دستيابي به درك دانش موجود در سازمان هاست. هدف اول آن است كه به سؤالات زير پاسخ داده شود :
دانش در زندگي و كار روزانه چگونه نماد پيدا مي كند؟ چه تفاوتي با داده ها و اطلاعات دارد؟ چه كسي از آن برخوردار است؟ چه كسي از آن استفاده مي كند؟ و به طور كلي منظور از دانش چيست؟

هدف دوم اين است كه معلوم شود چه كاري مي بايستي در مورد دانش انجام شود؟ به چه امور كليدي فرهنگي و رفتاري مي بايستي توجه شود تا بتوان از دانش به طور مطلوب استفاده كرد؟ مهارت ها و نقشه هاي اصلي دانش چيست؟ ماهيت يك برنامه موفق علمي چيست و چگونه مي توان فهميد كه چنين برنامه اي موفق بوده است؟ از چه معيارها و سنجه هايي براي ارزشيابي دانش استفاده مي شود؟
پاسخ ابتدايي و اوليه به تمامي اين پرسش هاي اساسي در مورد نقش دانش در سازمان ها، به ما نشان خواهد داد كه كار را از نخستين روز هفته چگونه آغاز مي كنيم تا دانش در سازمان ما كاراتر، و بر آن اساس بتوان با استفاده از فن آوري، خلاقيت و نوآوري در بهبود كارآيي (efficiency) و اثربخشي (effectiveness) فرآيندهاي سازمان گام هاي مؤثري برداشت.
براي رسيدن به اهداف فوق علاوه بر استفاده مؤثر از مديريت دانش (knowledge management) مي بايست روش هاي عقلايي نوآورشدن (tough-minded ways to get innovative) را به كار گيريم.
«اندرال پيرسون» نيز همچون «جان سيلي براون» نگرش باز و گسترده اي به ابتكار و نوآوري دارد و مانند «پيتر دراكر» معتقد است كه نوآوري كارآمد productive innovation (از آن نوعي كه واقعاً براي يك شركت قابليت رقابتي ايجاد مي كند) بيش از اين كه ناشي از تخيل باشد، حاصل انضباط است. «پيرسون» كه يك مدير با تجربه بنگاهي است، به نوآوري از ژرفاي گودال ها و نه ازاوج ابرها نگاه مي كند.
وي نياز محصول «بزرگ» يا فن آوري هاي «شگرف» را مهم جلوه داده و همچنين مديران را به انجام پيشرفت هاي مداوم و كوچك در كليه ابعاد كسب و كار فرا مي خواند. رسيدن به اين هدف مستلزم مديريتي واقع گرا و غيراحساسي و در عين حال روشنفكر است. بايد در جستجو و پيداكردن اطلاعات مربوط به سرمايه گذاري هاي انجام شده در نوآوري هاي كنوني كسب و كار و در هرس كردن كساني كه فاقد يك هدف استراتژيك روشن و واضح هستند، سرسخت و بي باك بود. ولي در عين حال بايد جرات و جسارت تشويق كاركنان را به مطرح كردن دايم نظراتشان و تفكر آزاد در مورد آينده را داشت. زماني نيز كه كاركنان به يك ايده استراتژيك با ارزش دست مي يابند، بايد منابع مورد نياز براي بهره برداري از آن را در اختيارشان قرار داد. زماني كه پاي يك نوآوري در ميان است، اقدامات ناتمام و نصفه نيمه اصلاً به نتيجه نمي رسند.
از آن جايي كه نوآوري پيامد سخت كوشي است، لذا نوآوري همچون ديگر فعاليت هاي مديريتي، كار عيني است كه بايد بدان پرداخت. پيروزي بيش از آن كه تنها از اخگر نبوع به دست آيد، ميوه پيگيري سازمند فرصت ها است.

تعريف فرآيند process
فرآيند، معرف يك يا دسته اي از فعل و انفعالات است كه به منظور تبديل داده ها به باز داده ها انجام مي گيرد. در مثال مدرسه، تمام داده ها مثل دانش آموز، آموزگار، بودجه و تجهيزات به خاطر عمل آموزش به كار مي رود. فرآيند همان تغييراتي است كه در محصلان انجام مي شود و به موجب آن، آن چه را كه قبلاً نمي دانستند ياد مي گيرند. در مثال بيمارستان كلية عملياتي كه روي بيمارستان توسط داده ها انجام مي شوند فرآيند نام دارد.
گاهي فرآيند را جعبة تبديل transformation يا جعبه سياه black box مي نامند، زيرا در اين مرحله يا در داخل اين قسمت، عملياتي انجام مي شود كه ممكن است قسمت يا حتي همة آن براي انسان يا بيننده، ناشناخته باشد.

اثربخشي و اهداف سازمان
يكي از مباحث مديريتي كه ممكن است براي عموم مديران هم جالب باشد و هم كاربردي بحث «اثربخشي و كارآيي» سازمان است. بديهي است مديران متعهد و مسؤول مايل اند بدانند كه سازمانشان در چه وضعيتي قرار دارد و براي دستيابي به اهداف سازماني بايد چه معيارهايي را براي سنجش عملكرد واحد يا سازمان خود در نظر داشته باشند.
درك هدف هاي سازمان از نخستين گام هايي است كه بايد در راه درك اثربخشي سازمان برداشت. هدف هاي سازمان بايد نشان دهندة علت وجودي آن و آن چه كه در پي دستيابي به آن است، باشد.
هدف ها به صورت «وضع مطلوب سازمان در آينده» تعريف مي شود. اثربخشي effectiveness سازمان عبارت است از درجه يا ميزاني كه سازمان به هدف هاي مورد نظر خود نايل مي آيد. «اثربخشي» يك مفهوم كلي دارد. آن به صورت ضمني در برگيرندة تعداد زيادي از متغيرهاست (در سطح سازمان و دواير). هنگام تعيين «اثربخشي» سازمان حدود يا ميزاني كه هدف هاي چندگانه (چه رسمي و چه عملياتي) تأمين شده اند سنجيده يا اندازه گيري مي شوند و مورد قضاوت قرار مي گيرند.
اثربخشي مبحثي است كه حدود پنجاه سال پيش پيتر دراكر، piter drucker صاحب نظر بلندمرتبة مديريت، آن را به طور علمي مطرح كرد و در دهة 70 در مورد آن مطالعات گوناگوني آغاز شد كه تاكنون ادامه يافته است. اينك مي توان گفت كه دربارة اين موضوع مجموعة منسجمي از اطلاعات حاصل از تحقيقات در جهان گردآوري شده است.
امروزه در سازمان هاي پيشرفته و موفق جهان سعي مي شود تا براي «اثربخشي» سازمان اهداف روشن و مشخصي در نظر گيرند و سپس در جهت نيل به آن ها همة توان خود را به كار برند. مثلاً آن چه را كه مي توان در همة سازمان هاي موفق مشاهده كرد و وجه اشتراك آن ها توجه به «كيفيت» و «رضايت مشتري» است. اما براي نيل به اين اهداف بايد فرهنگِ سازمانيِ لازم، معيارها، ارزش ها، هنجارها و اصول مربوطه در سازمان طراحي شود. در واقع، موضوع، هدف و راه هاي نيل به اثربخشي بايد در سازمان ها براي كاركنان روشن باشد و سپس مديريت بكوشد تا ويژگي هاي مربوط به اثربخشي، به صورت ديدگاهي مشترك shared vision براي همة افراد سازمان نهادينه شود. در اين حالت است كه مي توان سازمان را به سوي اثربخشي سوق داد. ژوزف ويس j. w. weisis در اين مورد به سه موضوع «رسالت» mission، «ارزش ها» values، و «اصول راهنمايي» guiding principles اشاره كرده است.
در بحث اثربخشي سازمان organization effectiveness بايد توجه داشت كه اثربخشي و اهداف سازماني به هم كاملاً مرتبط هستند. در واقع در تعريف اثربخشي مي بينيم كه نيل به اهداف سازمان مورد نظر است. بنابراين، ابتدا آشنايي با هدف سازماني ضروري است.

هدف سازماني
همة سازمان ها در وهلة اول براي خدمت و تأمين نيازهاي مشتريان و مردم جامعه به وجود مي آيند. از اين رو سازمان ها بايد دقيقاً مشخص كنند كه چه گروه يا گروه هايي از مردم از خدمات آن ها بهره مند خواهند شد. در واقع هدف سازماني نوعي وضعيت مطلوب و مورد نظر است كه هر سازمان قصد دستيابي به آن را دارد. مثلاً در يك سازمان دولتي مانند وزارت آموزش و پرورش، هدف انجام كلية اقدامات لازم در جهت آموزش دروس دورة ابتدايي به كودكان مدرسه است، يا هدف شركت ايران خودرو ساخت ماشين پيكان براي گروهي از جامعه است كه قدرت خريدشان محدود است. در اين زمينه، نقش اصلي مديريت ارشد هر سازمان تعيين اهداف و استراتژي سازمان و ايجاد شرايط و محيطي به منظور اجراي استراتژي، در جهت نيل به اهداف، تعيين شده است.

اثربخشي در سازمان چيست؟
در بحث اثربخشي به اين دليل هدف سازماني مطرح شد كه با موضوع اثربخشي سازمان مرتبط است و اين نكته از تعاريف زير دربارة اثربخشي به خوبي پيداست :
بنا به عقيدة دفت «اثربخشي» سازمان عبارت از درجه يا ميزاني است كه سازمان به هدف هاي مورد نظر نزديك مي شود. اين تعريف نشان مي دهد كه همة سازمان ها بايد در مرحله اي از زمان تعيين كنند كه تا چه حد در جهت نيل به اهدافشان عمل كرده اند و به آن اهداف دست يافته اند. گرچه تعريف اثربخشي جامع و ساده به نظر مي رسد، در عمل مي بينيم كه هر يك از مكاتب مديريت دربارة اثربخشي نگرش خاص خود را ارائه داده اند.
تيلور، باني مديريت علمي و پايه گذار مكتب كلاسيك، اعتقاد داشت كه با توجه به وضعيت فني سازمان، مي توان اثربخشي را به وسيلة عواملي مانند به حداكثررساندن ميزان توليد، به حداقل رساندن هزينه ها و به كاربردن منافع درحد مطلوب به بالاترين ميزان رساند. فايول، كه در زمينة اصول مديريت اولين نظريه پرداز بود، معتقد بود كه اثربخشي نتيجة اِعمال قدرت و نظم و انضباط در داخل سازمان است كه بايد روشن و واضح باشند. به علاوه، به كارگيري وحدت فرماندهي و هدايت و رهبري، نظم و ترتيب، تساوي و عدالت، وجود ثبات شغلي، ابتكار و تقويت روحية كاركنان است كه موجب اثربخشي سازمان مي شود. در مقابل نظريه پردازان مكتب كلاسيك، صاحب نظران مكتب روابط انساني، كه در رأس آنان التون مايو قرار داشت، معتقد بودند كه اثربخشي در سازمان ناشي از رضايت خاطر كاركنان است كه خود حاصل از توجه به نيازهاي فيزيكي و رواني كاركنان است. هر قدر مديران به برقراري روابط انساني و تعامل بين كاركنان و مدير بيشتر توجه كنند، بر «اثربخشي» سازمان تأثير بهتري خواهد داشت. در واقع عوامل اجتماعي و روانشناسي محيط كار موجب روابط انساني مؤثر مي گردد. ساير متفكران مديريت عملي، مانند آبراهام مازلو و داگلاس مك گرگور، به نيازهاي انسان و نهايتاً به موضوع «خوديابي» self actualization توجه داشتند كه در نتيجه بر احساس تعلق و تعهد، دلبستگي كاركنان به سازمان و بالاخره بر ميزان اثربخشي سازمان اثر مثبت خواهد داشت.

كارآيي چيست؟ efficiency
واژه كارآيي مفهوم محدودتري دارد و در رابطه با كارهاي درون سازماني مورد استفاده قرار مي گيرد. كارآيي سازمان عبارت است از مقدار منابعي كه براي توليد يك واحد محصول به مصرف رسيده است و مي توان آن را
برحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه كرد 1 = efficiency = . اگر سازماني بتواند (در
مقايسه با سازمان ديگري) با صرف مقدار كمتري از منابع به هدف مشخصي برسد، مي گويند كه «كارآيي» بيشتري دارد براي مثال، كارخانه خودرو هوندا در اهايو (آمريكا) با 2423 كارگر و كارمند، روزي 870 خودرو توليد مي كند (يعني 8/2 كارگر در ازاي هر خودرو)، «كارآيي» اين واحد توليدي به مراتب بيش از شركت خودروسازي جيپ است كه آن هم در اهايو قرار دارد و با 5400 كارگر و كارمند روزانه 750 خودرو توليد مي كند (يعني به طور متوسط 2/7 كارگر در ازاي هر خودرو).
در برخي از سازمان ها «كارآيي» به «اثربخشي» منجر مي شود و در برخي هم بين اين دو رابطه اي وجود ندارد. امكان دارد يك سازمان از «كارآيي» بسيار بالايي برخوردار باشد ولي نتواند به هدف هايش دست يابد، زيرا كالايي را توليد مي كند كه متقاضي زيادي ندارد. به همين گونه، امكان دارد يك سازمان به هدف هاي سودآور خود برسد ولي «كارآيي» نداشته باشد.
به طور كلي، در يك سازمان، محاسبه اثربخشي چندان ساده نيست معمولاً سازمان ها بزرگ هستند، فعاليت هاي مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراكنده اند. آن ها در پي تأمين هدف هاي متنوع، گوناگون و مختلف هستند و به نتايج مختلفي مي رسند ( كه برخي از آن ها مورد نظر بوده و برخي هم مورد نظر آن ها نبوده است). براي سنجش و اندازه گيري عملكرد سازمان شاخص ها و روشهاي متعددي ارائه شده است و هر يك از آنها مقياس متفاوتي از «اثربخشي» سازمان به دست مي دهد.
در سنجش «اثربخشي» سازمان و به طور كلي در ارزيابي عملكرد سازمان لازم است كه علاوه بر استفاده از معيارهاي مربوطه، به «درجة كارآيي» سازمان نيز توجه شود. از «كارآيي» تعاريف مختلفي شده است، از جمله : كارآيي يعني حداكثر استفاده در مقابل هزينه هاي صرف شده. استونر
j af stoner مي گويد كه كارآيي عبارت از توانايي استفاده از حداقل منابع در جريان نيل به اهداف سازمان است. «كارآيي» از اين جهت براي سازمان و عملكرد آن مهم است كه يك سازمان ممكن است اثربخش باشد، به اهدافش برسد ولي كارآيي لازم را نداشته باشد. به عبارت ديگر، خيلي مشكل نيست كه به هدف خود برسيم اما نكته مهم اين است كه صرف چه ميزان منابع و هزينه؟ همچنين ممكن است سازماني كارآ باشد ولي اثربخش نباشد يعني همه منابع را به كار گيريم ولي به هدف نرسيم «هوج» رابطه اثربخشي و كارآيي را در نمودار شماره 3 به خوبي نشان داده است.
تعريف كارآيي بايد بسيار دقيق باشد در غير اين صورت سازمان دچار اشتباه مي شود و سنجش صحيح از اثربخشي و كارآيي به دست نخواهد آمد. در اندازه گيري عملكرد سازمان هر دو مفهوم اثربخشي و كارآيي بايد منظور شوند. رابطه اين دو نمودار نشان داده شده است.

معيارهاي سنجش اثربخشي
از ديدگاه مديران، نتيجة كوشش ها و برنامه ريزي هاي آنان براي نيل به اهداف سازماني بايد به سنجش در آيد و مشخص شود كه سازمان تا چه حد به اهدافش دست يافته است. پيتر دراكر گفته است كه عملكرد سازمان ها را مي توان بر اساس درجة اثربخشي و كارآيي آن ها شناخت. بنابراين ، بايد درصدد بود تا با استفاده از معيارها بتوان از وضعيت عملكرد سازمان ها مطلع شد. هوج در كتاب تئوري سازمان و رابينز در كتاب تئوري سازمان از ديدگاه كمبلj. f. campbell سي معيار در زمينة اثربخشي و عملكرد سازمان را معرفي كرده اند كه در جدول شماره يك آمده است:

در زمينة روش هاي سنجش اثربخشي كيم كامرون k. cameron به چهار مدل اشاره كرده است كه رابينز و دفت هم از اين مدل ها در كتاب خود آورده اند. در زير به شرح مختصر اين مدل ها مي پردازيم.

روش مبتني بر دست يابي به هدف
به منظور سنجش اثربخشي سازمان، بايد هدف هاي مورد نظر سازمان شناخته و سپس عملكرد سنجيده و اندازه گرفته شود. بنابراين، در اين روش ابتدا بايد مشخص نمود كه هدف چه بوده است (هدف هايي از قبيل به «حداكثررساندن سود». «جلوگيري از دست دادن بازار» و «ايجاد محيط تدافعي براي محصولات سازمان» يا «داشتن محيط سازماني سالم» ). اين روش بيشتر در سازمان هاي توليدي و تجاري كاربرد دارد.

روش سيستم تأمين منابع
بنابر روش سيستم تأمين منابع، اثربخشي سازمان بر ميزان يا درجة موفقيت سازمان در كسب منابع مورد نظرش از محيط منوط است. استدلال و فرضية اين سيستم بر اين مبنا استوار است كه بين سيستم ورودي هاي سازمان از محيط كلان خود وعملكرد سازمان رابطة روشني وجود دارد، يعني هر قدر كه سازمان در تأمين منابع مورد نياز خود راحت تر و موفق تر باشد، بر ميزان اثربخشي ان اثر مثبت خواهد داشت. دفت مي گويد كه اثربخشي سازمان به توانايي آن در بهره برداري از محيط خود در جهت تأمين منابع ارزشمند و كمياب بستگي دارد.

روش مبتني بر فرايند درون سازماني
بنابراين روش، سازماني «اثربخش» سازماني است كه از سلامت سازماني لازم برخوردار باشد و افرادي را داشته باشد كه داراي انگيزش، علاقه مندي، احساس مسؤوليت و نسبت به سازمان متعهد باشند. به عبارت ديگر، سازمان «اثربخش» سازماني است «سالم»؛ بدين معنا كه اطلاعات سازماني در سطوح سازمان (به طور افقي و عمودي) جاري باشد، تضاد در آن بسيار اندك است و روابط درون سازماني بر اساس اعتماد و حسن نيت باشد. دفت مي گويد در چنين شرايطي است كه كاركنان سازمان احساس خوش و رضامندي خواهند داشت و دست به دست هم مي دهند تا بهره وري را به بالاترين ميزان برسانند. اين ويژگي ها نشان مي دهند كه در اين روش، از ديدگاه «اثربخشي»، بيشتر به محيط داخل سازمان توجه مي شود تا محيط خارج. بايد اضافه كرد كه ساير عوامل درون سازماني مانند فرهنگ سازماني، حس وفاداري و تعلق و تعهد. حس اعتماد و تفاهم بين كاركنان، وجود سيستم ارتباطات سازنده و قوي، نظام ارزشيابي صحيح كار از كاركنان، سيستم تشويق و پاداش دهي بر افزايش درجة «اثربخشي» تأثير چشمگيري خواهند داشت.

مدل استراتژيك پايه گذاران سازمان
بر اساس اين مدل، اثربخشي سازماني بر اين نكته دلالت دارد كه سازمان «اثربخشي» سازماني است كه به خواسته ها و نظرات كساني كه آن را پايه گذاري كرده اند پاسخ دهد، مانند دانشگاه ها، در دانشگاه ها تأكيد بر آموزش دانشجويان و در نهايت فار غ التحصيل شدن آنان است و در مورد كاريابي و اشتغال فار غ التحصيلان هدفي مدنظر نيست و به اين ترتيب، بقاي دانشگاه حفظ مي شود. كامرون كه طراح چهار مدل بالاست مي گويد كه استراتژي مؤسسان يا پايه گذاران سازمان اين است كه بايد حداقل رضايت از عملكرد سازمان حاصل شود و به حدي از توفيق سازماني دست يابند كه در سنجش اثربخشي آن در مورد هدف يا اهداف در نظر گرفته شده رضايت مورد نظر حاصل شده باشد. در اين صورت مي توان گفت كه سازمان اثربخش است.
چهار مدل بالا را هوج در كتاب تئوري سازمان خود از قول كامرون مطرح كرده است و سپس خود اثربخشي را چنين تعريف مي كند : اثربخشي سازمان وضعيتي است كه در آن سازمان مورد نظر، منابع را به ميزان محدود مصرف كند و قادر باشد به هدف يا اهداف مطرح شده با توجه به معيارهاي تعيين شده دست يابد. وي مي افزايد اگر اثربخشي را از ديدگاه سيستمي نگاه كنيم، سازمان «اثربخش» را مي توان به اين گونه تعريف كرد : سازماني است كه بدون توجه به ساير نتايج به دست آمده با محيط خود در تعادل باشد. به طور مثال، سازمان اثربخش سازماني است كه سودآور باشد.
همان طور كه قبلاً اشاره شد، در سنجش و آگاهي از درجة اثربخشي سازمان ها درست نيست كه صرفاً بر اساس يك معيار «اثربخشي» سازمان را سنجيد، بلكه بايد توجه داشت كه زمينة اثربخشي اهداف هر سازمان چيست و با چه معيارهايي مي توان عملكرد سازمان را سنجيد. هوج در اين باره به آن چه كه كامرون توصيف كرده است بسنده نموده و مي گويد به منظور انتخاب بهترين معيارهاي اثربخشي لازم است ابتدا به پرسش هاي زير پاسخ داده شود :
1. قلمرو فعاليت سازمان چيست.
2. نگرش يا نقطه نظرات چه كساني در تعيين اهداف در نظر گرفته شده است (مانند افراد مؤسس سازمان).
3. اثربخشي در چه سطحي از سازمان مورد نظر است (مثلاً اثربخشي فردي، دواير يا ادارات، يا اثربخشي جامع و كلي سازمان).
4. چه محدودة زماني براي اثربخشي در نظر است (كوتاه مدت يا بلندمدت).
5. نوع اطلاعات و چگونگي مورد استفاده قرارگرفتن آن (ذهني يا عيني).
6. از چه مرجعي استفاده شده است (تطبيقي، دستوري يا قاعده اي و هدف مداري).

با توجه به جدول معيارهاي اثربخشي از ديدگاه كمبل و سؤالات شش گانه كه كامرون مطرح نموده است كه بر اساس آن به انتخاب بهترين معيارهاي اثربخشي منجر مي شود. به بررسي «مديريت دانش» «فن آوري» و «خلاقيت» و نقش هر يك از آن ها در بهبود كارآيي و اثربخشي فرآيندها پرداخته مي شود. كه قطعاً نقش هر يك از آن ها در اثربخشي و كارآيي سازمان انكارناپذير مي باشد.

مديريت دانش
اگر در جستجوي كمال نباشيد به برتري نمي رسيد.
if you donet seek perfection, you can never reach excellence
ken blanchard and don shula everyone’s a coach

دانش نه داده است و نه اطلاعات، هر چند كه به هر دو مربوط بوده و تفاوت آنها لزوماً ماهوي نيست. چنان چه بخواهيم بدانيم كه داده ها و اطلاعات چگونه به دانش تبديل مي شود، بايستي درباره «مديريت دانش» چيزهايي بدانيم ابتدائي ترين تعريف براي مديريت دانش عبارت است از : يافتن راهي جهت خلق، شناسايي، شكار و توزيع دانش سازماني به افراد نيازمند آن. در اين جا سؤال اين است كه چرا امروزه موضوع مديريت دانش اين چنين براي سازمان ها اهميت يافته است؟ چندين عامل در ضرورت «دانش» سهيم اند.
• مزيت رقابتي : عواملي هم چون افزايش رقابت، جهاني شدن و اقتصاد نوين دانش، رشد پايدار كسب و كار را بيش از پيش دشوار ساخته است. كاهش در تنوع محصولات، رقباي بيشتر و تقليل زمان بازاريابي، شرايط دشواري را براي رقابت ايجاد مي كند. مشخصاً، وارد عصري شده ايم كه در آن شركت ها دانش را به عنوان مهم ترين مزيت رقابتي خويش مي بينند.
• تكنولوژي : پيشرفت هاي تكنولوژي بر ميزان تحول ما تأثير گذارده و مستلزم نيروي كار مناسب و منعطف، ماهر و تحصيل كرده است. كارها به طور روز افزوني پيچيده مي گردند، كه بخشي از آن به واسطه تغييرات تكنولوژيك و رقابت در كسب بيشتر سهم بازار و درآمد است. ليكن همين تكنولوژي فرصت هايي را براي تسهيم اطلاعات به ما مي دهد كه پيش از اين هرگز سابقه نداشته است. تكنولوژي يكي از عوامل مهم در يادگيري بوده و به آموزگاران حرفه اي جهت تجديدنظر در چگونگي يادگيري افراد درون و بيرون كلاس، كمك مي كند.
• تحول سازماني : چه كسي در دهه گذشته تغييرات سازماني را در ذهنش تجربه نكرده است؟! كوچك سازي، ادغام، خصوصي سازي، عرضه عمومي سهام، تغيير ساختارها و نظاير آن در نحوه عمل سازمان ها تأثير گذاشته است.

تعريف دانش چيست؟
ارنست انديونگ (ernest & young) يكي از رهبران «مديريت دانش» درون سازماني، احتمالاً بهترين تعريف آن را ارائه مي كند : «آن چه افراد جهت انجام مشاغل خويش بدان نياز دارند».
شغل ما در «مديريت دانش» به تعيين چگونگي تبديل اطلاعات به فرم قابل استفاده مجدد، دانش مفيد و به خلق، شناسايي، كسب و توزيع دانش مورد لزوم افراد؛ شكل مي دهد. بخشي از اين روش به كارگيري افكار همگان است كه عبارتند از : دانش ضمني كه البته انتقالش چندان آسان نيست، هم چون تجارب شق ديگر ساده سازي دانش است ـ بدين ترتيب كه دانش را در يك قالب و روشي سيستماتيك و در قالب اعداد و ارقام، تشريح مي شود.

تعريف كاربردي دانش
سرمايه گذاري در علم، بهترين و بيشترين سود را به بار مي آورد.
بنيامين فرايفكين (benjamin franklin)

محققان، علاوه بر «اطلاعات» و «دانش» كه كم و بيش القاكننده مفهوم آگاهي و دانش هستند، از واژه هاي ديگري نيز استفاده مي كنند. مثلاً به تشريح مفاهيمي نظير : عقل، بصيرت، اراده، عمل و نظاير آن ها مي پردازند. در واقع براي حصول به هدف ها و مقاصد علمي تر، مفاهيمي داراي مرتبه بالاتر مانند حكمت و بصيرت در خود «دانش» مستتر تلقي مي شود پيتر دراكر(peter dracker).
«دانش» ، مخلوط سيالي از تجربيات، ارزش ها، اطلاعات موجود و نگرش هاي كارشناسي نظام يافته است كه چارچوبي براي ارزشيابي و بهره گيري از تجربيات و اطلاعات جديد به دست مي دهد. دانش، در ذهن دانشور به وجود آمده و به كار مي رود. دانش در سازمان ها نه تنها در مدارك و ذخاير دانش، بلكه در رويه هاي كاري، فرايندهاي سازماني، اعمال و هنجارها مجسم مي شود.
اگرچه به طور سنتي سرمايه ها را مشخص و ملموس مي دانيم، اما سرمايه «دانش» را نمي توان به راحتي تعريف كرد. درست مشابه ذره اي اتمي كه مي تواند موج يا ذره باشد بسته به اين كه دانشمندان چگونه وجود آن را دنبال كنند. دانش، به شكل هاي پويا و نيز انباشته و ايستا قابل تصور است.
دانش از اطلاعات و اطلاعات از داده هاي ريشه مي گيرند. تبديل اطلاعات به «دانش» در عمل بر عهده خود بشر است. اين تبديل ها از طيف زير ـ كه در انگليسي همگي با حرف (c ) شروع مي شوند ـ صورت مي پذيرند :
• مقايسه (comparison) : اطلاعاتي كه در مورد شرايطي خاص داريم، چه تفاوتي با اطلاعات مربوط به شرايط ديگر دارد؟
• عواقب (consequences) : از اطلاعات موجود، چه استنباطي مي توان براي تصميم گيري و اقدام به دست آورد؟
• ارتباطات (connections) : اين بخش از دانش چه ارتباطي با ديگر بخش ها دارد؟
• گفت و گو (conversation) : آشكار است كه اين عمليات دانش آفرين، بين انسانها صورت مي گيرد. ما معمولاً داده ها را در پرونده هاي آماري و مبادلات و اطلاعات را در پيام ها مي يابيم، اما «دانش» را از افراد با گروه هاي آگاه و حتي از روندهاي سازمان به دست مي آوريم. «دانش» از طريق رسانه اي ساخت مند (مثل كتاب و مدارك) و يا از شخصي به شخص ديگر (چه به صورت گفت و گو چه به شيوه (شاگرد و استادي) گسترش مي يابد.
دانش، برخلاف محصولات جديد، مي تواند موجب مزيت پايدار باشد. در نهايت همه رقبا، بها و كيفيت كالاهاي خود را به حد مطلوب رايج در بازار و به سطح كيفيت و قيمت هاي شركت هاي پيشرو مي رسانند، ولي تا زماني كه اين اتفاق بيفتد، شركت هاي بهره ور از مديريت دانش و غناي علمي (دانش)، خود را به پله اي بالاتر رسانده و به درجه بالاتري از كيفيت، ابداع و كارآيي خواهند رسيد. مزيت هاي ناشي از توجه به «دانش» ، پايدار هستند، زيرا هم سود بيشتري عايد شركت مي كنند و هم مي تواند به صورت رويه اي خاص ادامه يابند. برخلاف سرمايه هاي مادي كه درصورت استفاده از ارزش آنها كاسته مي شود، ارزش سرمايه دانش همراه با استفاده اي كه از آن مي شود افزايش مي يابد. تفكرات جديد باعث پيدايش تفكراتي جديدتر شده و «تسهيم دانش» در حالي كه مالك آن، «دانش» خود را از دست نمي دهد. دريافت كننده را نيز غني مي سازد. ( مزيت علمي مزيتي پايدار است ) . استعداد توليد افكار جديد از طريق بهره گيري از ذخاير دانش موجود در همه شركت ها، در عمل نامحدود به نظر مي رسد. به ويژه اگر به كاركنان شركت اجازه و فرصت تفكر، مطالعه و گفت وگو با ديگران داده شود. پل رومر (paul romer) كه از منتقدان «اقتصاد دانش» به شمار مي آيد، گفته است فقط منابع دانش، تفكرات، داراي استعداد نامحدودي براي رشد هستند.

شبكه هاي رايانه اي و تبادل دانش
بهاي اندك رايانه ها و شبكه ها، زير ساخت بالقوه اي براي تبادل اطلاعات و نيز فرصت ها و موقعيت هاي مهمي براي «مديريت دانش» ايجاد كرده است. قدرت حسابگري هاي رايانه ها ارتباط چنداني با كاركرد دانش ندارد، ولي قدرت ارتباطي و ذخيره سازي آنها توانمندي هاي مرتبط با دانش را افزايش مي دهد. رايانه ها و شبكه ها از طريق شبكه هايي ارتباطي مانند : اينترنت، اينترانت، گروه افزاري و پست الكترونيكي مي توانند با دانش كارها ارتباط برقرار كرده و دانش آنان را در اختيار نيازمندان به دانش قرار دهند. «ويدئو كنفرانس ها» و «حسابگري هاي چند رسانه اي» كه انتقال صدا و تصوير را همانند متون ممكن مي سازند، شرايطي را به وجود آورده اند تا ظرافت و غناي علمي دانش كارها به ديگران منتقل شود. حال با مرور اجمالي توضيحات اين قسمت مي توانيم دستورالعمل هايي را به شرح زير ارائه دهيم :

وعده ها و چالش هاي بازارهاي دانش
بركت از آن خداوند است، اما دانش در بازار خريداري مي شود.
آرتور. هيوكلاف (arthur hugh clough)

دانش، تند يا كند و مفيد يا مضر، در هر حال از درون سراسر سازمان ها عبور مي كند. دانش، مبادله، خريداري، معاوضه، يافته و يا ايجاد مي شود و براي انجام امور مختلف به كار مي رود. «دانش سازماني» برخلاف «دانش فردي»، پوياست و به وسيلة نيروهاي مختلف جا به جا مي شود. براي حركت روان تر و استفاده بهينه از دانش، مي بايستي نيروهاي محرك آن را بهتر شناخت.
نيروهاي بازار همانند نيرويي كه كالاهاي ملموس تر را به حركت وامي دارند، باعث تحرك دانش مي شوند. در سازمان ها، بازاري واقعي و اصيل براي دانش وجود دارد و مشابه بازارهاي كالا و خدمات، در بازار دانش نيز خريداران و فروشندگاني فعاليت دارند كه در حال كشمكش دائمي براي رسيدن به توافق هستند.
انسان ها دائم درجستجوي دانش اند، زيرا انتظار دارند كه هنگام كار، باعث موفقيت آنان شود. دانش، پرطرفدارترين داروي مجهولات و ابهامات است. همگي ما به هنگام رويارويي با مشكلي خاص، درپي شخصي مجرب مي گرديم تا در رفع آن كمك كند. ما وقتي دانش را ذخيره مي كنيم، انتظار سود نيز داريم. گرچه براي انجام اين معاملات در سازمان ها پول نقد دخالتي ندارد، اما اين موضوع در سامانه قيمت بازاري و پذيرش پرداخت ها يا تعهدات، تغييري به وجود نمي آورد. بازار دانش همانند ديگر بازارها، مكاني است كه در آن، شركت ها به تبادل منابع كمياب و ارزشمند كنوني يا آتي مي پردازند.
درك وجود بازارهايي فعال در زمينه دانش امري بسيار مهم براي موفقيت «مديريت دانش» در سازمانهاست. بسياري از طرح هاي دانش بر درك مدينه فاضله (آرمان شهر) استوار است كه در آن، دانش بدون هيچ اجباري حركت كرده و كساني كه از آن بهره برداري مي كنند، به آن چه كه با تبعيت از آن به دست مي آورند يا از دست مي دهند، اهميت نمي دهند. اكثر شركت ها، پست هاي الكترونيك و برنامه هاي همكاري را ارائه مي دهند و انتظار دارند دانش به خودي خود به سوي آنها سرازير شود و هنگامي كه اين انتظار تحقق نمي يابد، برنامه ها يا تمرين هاي ناكافي را مقصر شمرده و اين حقيقت را نفي مي كنند كه : «انسان ها هيچ گاه حاضر به از دست دادن دارايي هاي ارزشمند خود (از جمله دانش) نيستند، مگر آن كه ما به ازايي در برابر آنها دريافت كنند». اين واقعيت به ويژه در فضاي تجاري حال حاضر صدق مي كند. نبايد انتظار داشت كه يك فروشنده خودرو حق خود را مطالبه نكند و به خاطر درخواست خريد خودرو كم قيمت از سوي ما، خودرو گران بهاي خود را به قيمتي نازل بفروشد. از سوي ديگر، فروشنده نيز انتظار ندارد كه وارد فروشگاه او شويم، مبلغي پول در اختيارش بگذاريم و بدون خودرو خارج شويم. هيچ كسي به معاملات يك طرفه در بازار اعتقادي ندارد.
به عقيدة صاحب نظران، تنها راه موجود براي كاركرد مطلوب بازارها، پذيرش اين نكته است كه در درجه اول «بازار نيروهايي دارد». در درجه دوم مي بايستي بفهميم كه اين نيروها چگونه عمل مي كنند و در مرحله سوم نيز افزايش كارآيي بازار مي بايستي مورد توجه قرار گيرد. با بحث در خصوص مسائلي كه باعث كاهش كارآيي و يا ناكارايي غيراقتصادي شدن ـ بازار مي شوند، مي توان موانع مبادلات دانش و تبديل دانش شركت به ارزش را مشخص كرده و الگويي كلي براي افزايش كارآيي آن تدوين كرد.
( نخستين گام در هر حركت دانشي، آگاهي از وجود بازارهايي براي دانش است ) .

مزاياي جنبي بازار دانش
دانش از ذهن هاي پويا سرچشمه مي گيرد.

بازار كارآمد دانش، به طور اعم بر كل فعاليت شركت و به طور اخص بر كار فرد فرد اعضا و كاركنان آن تأثير مي گذارد، به همه آنان سود مي رساند اثربخشي، كارآيي و بهره وري را افزايش مي دهد. به اين ترتيب، نوآوري ها از كاربرد دانش موجود و خلق نظرات جديد در بازار دانش، ريشه مي گيرند و خريداران، فروشندگان و واسطه هاي دانش مورد نياز به دليل تسهيم دانش، قيمتي مناسب را به شكل پيشرفت در كار و يا كسب موقعيت بهتر، دريافت مي دارند.
بازار موفق دانش، علاوه بر تأمين هدف اصلي كه دسترسي به دانش مورد نياز است، مزاياي جانبي ديگري نيز دارد. اين مزايا كه آن ها را «مزاياي غيربازاري» مي ناميم، در هر حال باعث موفقيت و پيشرفت شركت مي شوند.

روحيه بالاي نيروي كار
بازار سالم دانش يعني بازاري كه در آن، كارمندان و كاركنان شاهد ارزش قائل شدن ديگران براي دانش خود باشند و بدانند كه آنان نيز به هنگام نيازشان به كمك تخصصي در سازمان همكاري مؤثر خواهند كرد، در مقايسه با افرادي كه بر اثر نبود ارتباطات، اتلاف تلاش ها و تصميمات ناپخته، از كارشان ناراضي هستند، از كار خود راضي تر بوده و حتي سخت تر كار مي كنند. بدبيني كارمندان «اين كه شركت ها هيچگاه كاري را صحيح انجام نمي دهند»، «هيچگاه از اشخاص مطلع و دانا سؤال نمي شود» ، «افراد پوچ و بي دانش هميشه ارتقاي درجه مي گيرند» مي تواند آثاري بسيار مخرب بر موفقيت شركت داشته باشد.

اندوخته غني دانش
بازارهاي دانش بر خلاف بازارهاي كالا، با هر مبادله اي كه صورت مي گيرد بر سرمايه كلي دانش سازمان مي افزايند. فروشنده دانش با عرضه كالاي خود، دانش خويش را از دست نمي دهد. او با عرضه دانش نه تنها بر اندوخته كلي دانش سازمان مي افزايد، بلكه چه بسا برخي از كاستي هاي علمي خود را اصلاح كرده و در عين حال باعث دانش آفريني يا دانش زايي مي شود. دانش دريافتي در كنار دانش موجود، تعامل، تفكر و نظرات جديدي را ايجاد مي كند كه نه خريدار و نه فروشنده قبلاً احاطه اي بر آنها نداشته اند. يكي از منابع اصلي دانش جديد تحت عنوان «دانش آفريني» است.
دانش آفريني
لحظه هاي تلخ، ارزش علمي دارند. يادگيرنده خوب، هيچ گاه اين لحظه هاي ناب را از دست نمي دهد.
ralph waldo emerson رالف والد و امرسون

همه سازمان هاي سالم دانش را خلق و از آن استفاده مي كنند. سازمان ها بر اثر تعامل با محيط پيرامون خود، اطلاعاتي را جذب و آن ها را به دانش تبديل مي كنند. سپس اين دانش را با تجربيات، ارزش ها مقررات داخلي خود درهم مي آميزند تا به اين ترتيب مبنايي براي اقدامات خود به دست آورند. سازمان هاي سالم، مسائل را حس مي كنند و به شرايط پاسخ مي دهند. سازمان بدون دانش نمي تواند خود را سازمان داده و به عنوان شركتي زنده و پويا، حفظ كند.
آن چه كه بسيار مهم است «آگاهي» و «دانش آفريني آگاهي» و «دانش آفريني آگاهانه» است، يعني همان فعاليت هاي مشخصي كه انجام مي دهند و طرح هايي كه براي افزايش سرمايه دانش شركت اجرا مي كنند. به طور كلي، اين امور كمترين فعاليت هاي نظام يافته در زمينه «مديريت دانش» بوده اند.

كسب دانش
به هنگام صحبت درباره «دانش آفريني»، به همان اندازه كه منظور «دانش كسب شده» به وسيله شركت است، «دانش خلق شده» در درون آن نيز مدنظر است. «دانش كسب شده» حتماً نبايد دانشي تازهخلق شده در جهان باشد، بلكه ممكن است صرفاً براي سازمان دانشي نو به شمار آيد. شركت ها به دلايلي مختلف شركت هاي ديگر را مي خرند؛ مثلاً به منظور كسب درآمد بيشتر، رسيدن به اندازه اي راهبردي، يافتن تركيب محصولات جديد، دستيابي به بازارهاي جديد و بهره برداري از تخصص مديران ارشد (البته با توجه به مقوله كسب دانش). شركت هاي خريدار گاهي با توقع كسب سود بيشتر از طريق افزايش دانش شركت خريداري شده به سرمايه دانش خود، بها و قيمت بيشتري بابت خريد
شركت پرداخت مي كنند. خريد «لوتوس» به وسيله «آي. بي. ام» در 1995 شاهد مثالي تازه در تأييد اين نوع خريدهاست.
آي. بي. ام، مبلغ 5/3 ميليارد دلار يعني 14 برابر بيش از ارزش دفتري شركت لوتوس (250 ميليون دلار) براي به دست آوردن آن پرداخت كرد. واضح است كه آي. بي . ام اين بها را براي به دست آوردن درآمدهايي نپرداخته است كه «لوتوس» با عرضه «نوتز (nnotes)» و ديگر محصولات جديد خود كسب مي كرد. 25/3 ميليارد دلار بهاي اضافه اي كه آي.بي.ام به لوتوس پرداخته است، نشان مي دهد كه دانش منحصر به فرد لوتوس در مورد نوتز و ديگر كاربردهاي مشترك نرم افزاري از نظر آي.بي.ام بسيار ارزشمند بوده است. در واقع مغزهايي كه «نوتز» را به وجود آورده اند، از نرم افزارهاي ياد شده باارزش ترند، چرا كه از قدرت پيش بيني نسل بعدي نرم افزارهاي ارتباطي و تسهيم اطلاعاتي برخوردار بوده و داراي مهارت ها، تجربيات و خلاقيت هايي هستند كه «آي.بي.ام» براي استفاده از دانش خود به منظور ورود به دنياي جديد نرم افزارهاي گروهي، به آنها نياز دارد. نظر و عقيده ضمني «آي.بي.ام» اين است كه توانايي هاي «لوتوس»، در واقع دانش آن، خالق ارزش هايي بيش از نتيجه حسابگري هاي محض مالي است.
اصولاً شركت ها در چارچوب فرهنگ خاص خود به خلق دانش مي پردازند، بنابراين «فرهنگ» همواره بيش از ديگر منابع سازماني در برابر انتقال دانش مقاومت مي كند.
تلاش براي اندازه گيري ارزش دانش، حداقل نشان دهنده آن است كه دانش نوعي سرمايه و دارايي تلقي مي شود و در عين حال اندازه گيري كمّي آن كاري دشوار است. «سيد شافلر
sid schoeffler» مشاور در ارزيابي دانش و يكي از مبتكران روش «پيمز pimes» كه شيوه اي براي سنجش موفقيت هاي راهبردهاي بازاريابي است، ثابت كرده است كه ترازنامه شركت تنها 20 تا حداكثر 25 درصد از ارزش واقعي شركت را نمايش مي دهد. به بياني ديگر، به عقيده او راه مشخص و قابل قبولي براي تحليل دقيق ارزش بخش اعظم شركت وجود ندارد. مؤسسه هاي تجاري و اقتصادي مثل (fasb) ، (gatt) ، (oecd)، (ec)و سازمان هاي دولتي امريكا، در حال صورت بندي آرايه هايي بر پايه اطلاعات مالي موجود به عنوان سيستم هاي مقدماتي براي ارزيابي دانش هستند. با ادامه اين تحقيقات و به دست آمدن ابزارهاي تحليلي بهتر، بازار شركت ها از كارآيي بيشتري برخوردار خواهد شد و خريدهاي انجام شده بر پايه دانش قابل اندازه گيري، رو به فزوني خواهد نهاد.

اگر دست اندركار دانش باشيم، ضرب المثل
معروف «دزدي خوب، نيمي از كار است»
را منطقي درست تلقي خواهيم كرد.

ممكن است متوجه نباشيد كه دانش مورد
نياز خود را قبلاً از در بيرون رانده ايد.
اصول اوليه رمزگذاري دانش
نخستين مشكل مطرح در رمزگذاري اين است كه دانش را چگونه رمزگذاري كنيم تا ويژگي هاي متمايز خود را از دست ندهد و در ضمن به اطلاعات يا داده هايي مثبت تبديل شود. به بياني بهتر، دانش به ساختار نياز دارد، ولي ساختار زياد قاتل دانش است. شركت هايي كه مي خواهند در رمزگذاري دانش موفق باشند بايستي چهار اصل زير را مدنظر قرار دهند :
1. مديران مي بايستي مشخص سازند كه دانش رمزگذاري شده بايد به كدام هدف هاي تجاري معطوف باشد (مثلاً شركت هايي كه دغدغه آنها نزديكي بيشتر به مراجعان است، شايد رمزگذاري دانش مربوط به مراجعان خود را مقرون به صلاح بدانند).
2. مديران مي بايستي بتوانند دانشي را كه آنان را به هدف هاي مورد نظرشان هدايت مي كند در هر شكلي كه هست به درستي شناسايي كنند.
3. مديران دانش بايد فايده و ارتباط دانش با هدف ها را مبناي رمزگذاري آن قرار دهند.
4. رمزگذاران بايد وسيله اي مناسب براي رمزگذاري و توزيع دانش عرضه كنند.
يافتن منابع دانش براي رمزگذاري آن بي ترديد از اهميت بالايي برخوردار است. اگر ندانيم منشاء دانش كجاست و آن را نيابيم، مثل اين است كه ندانيم خود دانش چيست. طراحي نقشه منبع دانش شركت بخش مهمي از روند رمزگذاري است. به محض يافتن منبع دانش مي بايستي آن را براي درك اهميت. كاربرد و كيفيت آن در سازمان ارزشيابي كنيم. آيا منشاء دانش مورد نظر، دانش مكتوم، غني و پرورش يافته يك متخصص است يا دانش صريح، كلي و مبتني بر قوانين؟ يا مابين آنها قرار دارد؟ اين كه آيا مي بايستي در دانش دخل و تصرف كرد، به اهميت آن بستگي دارد، بي گمان آن چه بايد با دانش انجام دهيم، به نوع آن بستگي دارد. ارزشيابي دقيق اگر چه كار زيادي مي برد. به مهارت مهم و دانش شركت نياز دارد و بسيار پرهزينه است، اما براي رمزگذاري موفقيت آميز دانش شركت اجتناب ناپذير به نظر مي رسد. هزينه بالاي ارزشيابي، دليل عمده تأكيد بر هدف يا هدف هايي مشخص است.

نقش ها و مهارت هاي مديريت دانش
با دانش ديگران مي توانيم صاحب دانش شويم، ولي با عقل ديگران نمي توانيم عاقل شويم.
ميشل دِمونتان michel de montain

به منظور پاگرفتن مديريت دانش، سازمان ها بايد مجموعه اي از وظايف و مهارت ها را در زمينه دريافت، توزيع و استفاده از دانش ايجاد كنند. وظايف راهبردي و رهيافتي زيادي براي تحقق يافتن وجود دارد و اين فرض كه شركت به راحتي مي تواند فعاليت هاي مديريت دانش خود را در صدر بقيه رهيافت ها قرار دهد، فرضي غيرواقعي به نظر مي رسد. همان گونه كه مي دانيم، تنها انسان ها ارزش افزودهاي را مي آفرينند كه داده ها و اطلاعات را به دانش تبديل مي كند. موفق ترين سازمان ها، آن هايي هستند كه مديريت دانش را به جزئي از كار كاركنان خود تبديل كرده اند. البته معمولاً «مديريت دانش» از طريق انجام وظيفه تمام وقت تعدادي از كاركنان ستادي دانش كار، مي تواند به پديده اي فراگير تبديل شود.

كاركنان دانش مدار
كارشناسان و متخصصان، نقش عمده اي در موفقيت مديريت دانش ايفا مي كنند، اما فعاليت ها و نگرش هاي كساني كه براي انجام كارهايي غير از مديريت دانش حقوق مي گيرند، در موفقيت اين نوع مديريت نقشي مهم تر دارد. مديران برنامه ريزي، تحليل گران تجاري. مهندسان طرح و توليد و حتي منشي ها و مستخدمان، از جمله مهمترين مديران دانش به شمار مي آيند. تمام آن ها در كارهاي روزانه خود به خلق، جستجو، تسهيم و استفاده از دانش احتياج دارند. به اين ترتيب، شكي نيست كه مديريت دانش بايد بخشي از وظايف همه كاركنان بدل شود.
اگرچه بسياري از سازمان ها و شركت ها ادعا مي كنند كه دانش كاركنان، منبعي با ارزش است، اما غالباً همّ خود را بر توسعه فعاليت هاي دانش گراي كاركنان متمركز نمي كنند.

كاركنان مديريت دانش
اولين وظايف هر فرد متعهد به دانش، با كارهاي روزمرة مديريت دانش ارتباط دارد. بعضي از اين كارها كاملاً فني هستند؛ نوشتن html و perlهاي مكتوب براي پايگاه هاي وِب، ساخت يا بازسازي پايگاه دانش، نصب و نگهداري نرم افزارهاي دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه اي از اين نوع كارهاي فني است.
كارهاي روزانه دانش، كارهايي معمولي هستند اما مديريت دانش، مستلزم انجام كارهاي جالب و جديد است. هماهنگي، كتابداري، گزارشگري، ويرايشگري، گردآوري دانش و نظايرآنها، نمونه هايي از اين نوع كارها هستند.
كارهاي مديريت دانش به سرعت رو به افزايش هستند. شركت مشاوره اندرسون، داراي بيش از 200 مورد از اين نوع كارهاست.
كارهاي «مديريت دانش» شركت هاي ارنست ويانگ، مك كينزي و مشاوره آي. بي.ام نيز احتمالاً نزديك به همين تعداد خواهد شد. «كوكاكولا» داراي 40 سمت و «هيولت پاكارد» نيز حدود 20 تا 30 سمت دانشي دارد. اين شركت، داراي مديران دانش است كه وظيفه آنها جذب، ذخيره سازي و حفظ دانشي است كه ديگران توليد مي كنند.

مدير ارشد دانش
به تازگي بسياري از شركت هاي امريكايي و معدودي از شركت هاي اروپايي، به استخدام «مديران ارشد» دانش براي هدايت امور مديريت دانش خود پرداخته اند. در برخي از اين شركت ها، سمت هايي نظير «مسؤولان ارشد آموزش» ايجاد شده است. اين مسؤوليت ها نقش هايي مربوط به همين مباحث بوده و شامل مديريت دانش و ترويج يادگيري سازماني مي شوند. اين سمت ها، سمت هايي مديريتي در سطوح «رؤساي ارشد اطلاعاتي»، «رياست دواير منابع انساني سازمان» و «رهبري واحدهاي تجاري و عملياتي» هستند. ديگر مسؤوليت هاي مربوط به اين زمينه ها عبارتند از : مديريت سرماية فكري (سمتي در «اسكانديا» يكي از شركتهاي بيمه سوئدي) مديريت انتقال دانش (آزمايشگاه هاي «باكمن») و مديريت جهاني سرمايه فكري، مديريت سرمايه فكري (شركت شيميايي «داو»).
يك مدير ارشد در هر سازمان، مي بايستي :
• دانش و يادگيري آن را تبليغ يا حمايت كند. به خصوص با توجه به اهميت دانش براي راهبردها و فرايندهاي شركت هاي كنوني، دگرگوني هاي درازمدت در فرهنگ هاي سازماني و رفتارهاي فردي مربوط به دانش، امري ضروري است.
• زير ساخت هاي دانشيِ مناسبي مانند كتابخانه ها، پايگاه دانش، «شبكه هاي تعاملي رايانه انسان»، مركز تحقيقاتي و ساختارهاي سازماني دانش محور را براي سازمان طراحي كرده، آن ها را به مرحله اجرا در آورده و بر عملكرد صحيح آنها نظارت كند.
• روابط خود را با عرضه كنندگان اطلاعات و دانش (مانند شركاي دانشگاهي يا شركت هاي ارائه دهنده خدمات اطلاعاتي) به خوبي تنظيم كرده و با آن ها به توافق هايي در زمينه همكاري دست يابد.
• فرايندهاي ايجاد و استفاده از دانش را از طريق تغذيه شبكه هاي مربوطه توسط اطلاعات مرتبط با مواردي مانند محصولات جديد، تحقيقات بازار و راهبردهاي تجاري، تقويت كرده و در صورت لزوم بهبود كاركرد اين فرايندها را در جاي جاي شركت تسهيل كند.
• شيوه هايي را براي رمزگذاري و به كارگيري دانش ابداع كند. اين رويكردها بايد بر دسته بندي هاي اساسي مربوط به شركت و نيز در برگيرنده نقشه ذخاير دانش و چارچوب هاي دانشي آينده، تأكيد ورزد.
• ارزش دانش را با استفاده از شيوه هاي سنتي و مالي يا به وسيله «مديريت حكايت» بسنجد و به درستي مورد استفاده قرار دهد. اگر سازمان ، ارزش «مديريت دانش» را به خوبي درك نكند، انجام وظايف مربوط استمرار نخواهد داشت.
• مديران حرفه اي دانش در سازمان را هدايت كند و در آنان روحيه كار گروهي را به وجود آورد.
• تدوين راهبرد دانش سازمان را هدايت كند طي اين راهبرد، منابع سازمان را بر زمينه هاي نيازمند به بيشترين توجه و فرآيندهاي دانشي كه تا حصول به وضع مطلوب فاصله زيادي دارند، معطوف سازد.
سه مورد از مهمترين مسؤوليت ها عبارتند از : «ساختن فرهنگ دانش» ، «خلق زير ساخت مديريت دانش» و «وادارساختن دو مورد قبلي به سوق دهي اقتصادي». آن دسته از عوامل فرهنگي كه معمولاً در درازمدت تغييراتي را ايجاد مي كنند، احتمالاً به نوع افراد استخدام شده و اصولاً به دلايلي كه افراد استخدام شده از ابتدا براي همكاري با سازمان داشته اند، بستگي دارد. البته شركت مي تواند در كوتاه مدت «فرهنگ دانش» را با ابزارهايي چون آموزش، اجراي طرح هاي انگيزشي و برنامه ها و الگوهاي مديريتي حاكم كند.
مديريت دانش، حتي در صنايعي كه در نگاه اول ارتباطي با دانش ندارند (بيمه) عرض اندام كرده است (اسكانديا در سوئد لينكن نشنال لايف در امريكا). به تازگي چند شركت كانادايي سمت هايي مانند «مديريت ارشد دانش» ايجاد كرده اند، اما خدمات بيمه عملاً شامل بسياري از حوزه هاي مهم دانش مي شود. «دانش بيمه گري» ، «دانش برآورد خسارت» و «دانش سرمايه گذاري» نمونه هايي از حوزه هاي دانش در صنعت بيمه تلقي مي شوند.
چهار سطح براي مسؤوليت هاي مديريت دانش مشخص شده است :
1ـ كاركنان صف كه بايد دانش را در وظايف روزانه خود اداره كنند. 2ـ كاركنان مديريت دانش. 3ـ مديران طرحهاي دانش. 4ـ مديران ارشد دانش.
بايد به خاطر داشت كه مديريت دانش هنوز مبحثي جديد است و به طور مقدماتي در شركت هايي با محيط كاري و سازماني به شدت در حال دگرگوني اعمال شده است. بنابراين، شركتي كه مي خواهد براي اولين بار دانش خود را مديريت كند، بايد هماهنگ با شرايط و در صورت لزوم حتي به صورت مكرر نظام مديريت دانش خود را تغيير دهد. يكي از پژوهشگران در مورد ساختارهاي سازماني شركت هاي مبتلا به دگرگوني هاي سريع گفته است :
«اهميت محوري شبكه هاي غيررسمي در شركت هاي داراي فن آوري بالا، ناشي از اين واقعيت است كه بهره وري (سازمان ها، شركت ها ونظاير آن ها ) دانش محور به توانايي ها، تعهدات، انگيزه ها و ارتباطات كارمندان بستگي دارد. كاركنان اين مجموعه ها را نمي توان با عناوين، سمت ها و مسؤوليت هاي از قبل تعيين شده در يك سلسله مراتب خشك قرار داد و برنامه ريزي كرد. از سوي ديگر، دگرگوني هاي پيوسته معمولاً سمت ها و مناصب نهادينه شده را از دور خارج مي كند

يكي ازدلايل خوب اعمال نشدن مديريت دانش در گذشته اين بود كه واقعاً كسي مسؤول و متولي آن نبود.

فن آوري هايي براي مديريت دانش
خطر واقعي اين نيست كه رايانه ها همانند انسان ها فكر كنند، خطر واقعي اين است كه انسان ها هم چون رايانه ها بينديشند.
sydney j. harris سيدني جي. هريس

مديريت دانش بسيار فراتر از فن آوري است، اما بي ترديد «فن آوري دانش» بخشي از مديريت دانش است. بديهي است كه در دسترس قرار گرفتن چند فن آوري جديد مثل «لوتوس نوتز» «شبكه وب» باعث تسهيل و تسريع نهضت مديريت دانش مي شود. البته دانش و ارزش هاي مهار آن از ديرباز براي بشر شناخته شده، اما فن آوري هاي نوين آتش دانش را شعله ورتر ساخته اند.
فن آوري دانش در جاي جاي شركت هيولت پاكارد ريشه دوانيده است. مديران سامانه هاي (سيستم هاي) اطلاعاتي اين شركت (به ويژه در 1995) به تدريج دريافتند كه رشد واقعي كاربردها كمتر به داده ها و بيشتر به «مديريت دانش»، «تخصص»، «مدارك و اسناد» حاوي آن ها بستگي دارد.
امروزه، «هيولت پاكارد» نمايش گر واقعي مديريت دانش مبتني بر «وب» است. سامانه «شريك فروش هاي الكترونيكي» electronic sales partner (esp) اين شركت حاوي صد هزار سند است و با اين حجم از اسناد خود، جريان فروش را براي فروشندگان سامانه هاي رايانه اي «هيولت پاكارد» تسهيل مي كند.
با توجه به آن چه گفته شد، آشكار است كه مفهوم مديريت دانش نه تنها در هيولت پاكارد بلكه در بسياري از شركت هاي ديگر، بدون فن آوري هاي مبتني بر دانش از توانمندي هاي بسيار محدودي برخوردار خواهد بود. بيشترين ارزش فن آوري در مديريت دانش، افزايش قابليت دسترسي به دانش و تسريع انتقال آن است. فن آوري اطلاعات، امكان بيرون كشيدن دانش را از ذهن صاحب دانش فراهم مي آورد.

سامانه هاي سيستم كاردان و هوش مصنوعي
مديريت دانش به ويژه در سال هاي اخير، بيش از هر زمان ديگر توجه محققان را به خود جلب كرده است. از ده ها سال پيش تاكنون تلاش هاي زيادي براي استفاده از فن آوري در زمينه جذب و استفاده از دانش صورت گرفته است. اين تلاش ها تحت عنوان «هوش مصنوعي» معمولاً بر مديريت حوزه هاي محدود دانش، مانند تركيب رايانه ها يا تشخيص نوعي بيماري خاص، متمركز بوده اند.
همانند بسياري از ديگر زمينه هاي فن آوري، توقعات زيادي از فن آوري دانش وجود داشته و با شدت گرفتن عادت به استفاده از سامانه هاي كاردان، مثلاً ميل به بهره گيري از فن آوري دانش نيز افزايش يافته است.
نوآوري هاي فني آينده، مثل افزايش سرعت و پيچيده ترشدن رويه هاي جستجوگري، احتمالاً شبكه جهاني ارتباطات را به منبع دانش مفيدتري تبديل مي كنند، اما ظهور واسطه هاي انساني اينترنت كه از توانايي يافتن موارد مفيد و با كيفيت برخوردارند، ارزش اينترنت را به عنوان نوعي وسيله دانش، در مقايسه با ديگر پيشرفت هاي فني افزايش مي دهد.
در گذشته، ذخاير يا انبارهاي انباره هاي دانش عمدتاً بيرون از سازمان ها قرار داشتند و از آن ها براي دستيابي به «اطلاعات رقابتي»، «دانش بازار» يا «دانش فني» ، «حقوقي» يا «تجاري» بيروني استفاده مي شد. اكنون بسياري از شركت ها در حال ايجاد ذخايري براي دانش نظام يافته و داراي منشاء داخلي هستند. آن ها انباره هايي داخلي براي «دانش محصولات داخلي»، «دانش بازاريابي»، «دانش مشتريان» و مواردي از اين دست به وجود مي آورند.

سامانه هاي (سيستم هاي) دانشي زمان واقعي
شركتي به نام «پريموس» (primus) برنامه اي براي دانش هاي مبتني بر زمان واقعي به نام «چاره ساز» solution buider طراحي كرده اند. اين برنامه براي كنسرسيومي متشكل از 60 شركت داراي فن آوري بالا طراحي شده است كه براي حل مشكلات مراجعان در زمينه مديريت دانش و پشتيباني از آن ها با يكديگر هكاري مي كنند. «پريموس»، برنامه اي براي «مديريت دانش» پاسخ گويي به مراجعان (زمينه سازي به منظور پرداختن به ديگر دانش ها) با هدف تجزيه شرايط يا مشكلات به اجزاي دانش آن تدوين كرده است. (آن ها براي اين برنامه اسمي در نظر نگرفته اند، ولي مي توان آن را «تجزيه گراي اجزاي دانش» ناميد. تحليل گر سامانة پاسخ گوي مشتريان مي تواند دانش مربوط به مشكلات دريافت شده از مراجعان را طبقه بندي كند و يا دانش جديدي را در قالب هفت جزء يا هفت عبارت زير به مجموعه دانش بيفزايد:
1- هدف مورد نظر مشتري يا وظيفه اي كه مايل به انجام آن است ، اما نمي تواند. 2ـ واقعيتي در مورد محيط فن آوري مشتري. 3ـ علامت مشكل مشتري. 4ـ تغييري جديد در محيط فن آوري مشتري 5ـ علت احتمالي مشكل 6ـ نفي يا واقعيتي كه با مسئله كنوني بي ربط است. 7ـ تبيين كم و كيف مسئله
در حالي كه تحليل گر، اجزاي مشكلات را طبقه بندي مي كند. چاره ساز در پايگاه هاي اطلاعاتي حاوي راه حل ها، به جستجو مي پردازد تا را ه حلي متناسب با هر جزء را بيابد و با آن وفق دهد. از يك پايگاه اطلاعاتي هدف مند براي ايجاد ارتباطي پويا بين اجزا، استفاده مي شود تا راه حل هايي براي مشكلات مطرح شده شكل گيرد. اين سامانه، رويكردي قدرت مند و مردمي براي «مديريت دانش» است ولي نياز به توانايي زيادي براي طبقه بندي اجزاي دانش دارد كه همه افراد و كاربران داراي اين توانايي نيستند. تعدادي از شركت ها به استفادة آزمايشي از چاره ساز پرداخته اند، اما در مجموع اين برنامه تاكنون برنامه اي كاملاً قابل استفاده نبوده است.

طرح هاي عملي مديريت دانش
جهاني براي انديشه ها و دنيايي براي عمل وجود دارد.
ماتيو آرنولد mathew arnold

بحث در مورد «مديريت دانش»، معمولاً گفت و گوها را به سمت حيطه هاي فلسفي و انتزاعي سوق مي دهد. اين در حالي است كه مديريت دانش، دنيايي واقعي و ملموس دارد؛ جهان بودجه ها، ضرب العجل ها، سياست بازي هاي اداري و رهبري سازماني. اين طرح ها ، در بردارنده كوشش هاي سازمان براي استفاده عملي از دانش به منظور نيل به هدف هاي مورد نظر از طريق سازماندهي كاركنان، فن آوري اجزاي دانش است. مبادرت به انجام اين طرح ها به سرعت در جهان تجارت رواج مي يابد.
مديريت دانش داراي سه هدف بسيار كلي مي باشد :
1ـ تلاش براي ايجاد منابع، 2ـ مخازن يا انبارهاي دانش 3ـ كوشش براي ارتقاي فرهنگ ها وجود دانش
مخازن دانش عبارتند از :
1- دانش بيروني (هوش رقابتي)
2- دانش ساختمند دروني (گزاش هاي پژوهشي، نوشته ها و روش هاي مربوط به بازاريابي محصول محور).
3- دانش بي ساختار دروني (پايگاه هاي مباحثه اي مملو از دانشي كه گاهي «درس هاي آموخته شده» ناميده مي شوند).
كاميابي در طرح هاي مديريت دانش
چه عاملي باعث موفقيت «مديريت دانش» است؟ از آن جا كه عايدي هاي مالي ناشي از دانش را به سختي مي توان اندازه گرفت، بايد به نشانه هاي كلي تري از موفقيت توجه كرد.
چند شاخص تعيين كننده موفقيت مديريت دانش به شرح زير است :
• افزايش منابع مربوط به طرح كارمندگزيني و بودجه ها.
• افزايش حجم محتوا و كاربست دانش (تعدد مدارك و دفعات دسترسي به افراد براي مباحث طرح هاي دانش).
• احتمال طولاني ترشدن عمر طرح دانش از عمر يكي ـ دو نفر و به بياني ديگر سازماني شدن طرح.
• ايجاد احساس راحتي نسبت به مفاهيمي چون «دانش» يا «مديريت دانش» در سراسر سازمان.
• شواهدي دال بر اين كه مديريت دانش (اگر مركز سود تلقي شود) براي خود يا براي كل سازمان متضمن عوايدي است. رابطة ميان عايدي و مديريت دانش نبايد لزوماً آشكارا تصريح شود. اين رابطه مي تواند ذهني باشد.

عوامل مؤثر در توفيق طرح دانش
شاخص هايي كه در بالا توضيح داديم، فقط مشخص مي سازند كه طرح موفق بوده است يا خير، ولي عامل موفقيت را معرفي نمي كنند. محققان پس از دسته بندي طرح ها، سعي كردند بارزترين عواملي را كه در موفقيت آن ها مؤثر به نظر مي رسيدند، شناسايي كنند و به اين ترتيب 9 عامل مشترك بين طرح هاي موفق يافتند. اين مطالعه، جنبه اكتشافي داشت و عواملي را كه از نظر آنان مؤثر شناخته شدند، مي توان صرفاً فرصت هايي در مورد علت موفقيت طرح به شمار آورد.
با اين مقدمه، هر كدام از 9 عامل زير توضيح داده خواهد شد:
1ـ فرهنگ دانش محور 2ـ زيربناي سازماني و فني 3ـ حمايت مديريت ارشد 4ـ پيوند ارزشمند صنعت و اقتصاد 6ـ جزئي از فرايندگرايي 7ـ وضوح نگرش و بيان 8ـ ابزارهاي انگيزشي مهم 9ـ سطوحي از ساختار دانش 10ـ راه هاي چندگانه انتقال دانش

فرهنگ دانش محور
بر اساس برآورد محققان فرهنگ «دانش طلب» يكي از آشكارترين اركان اصلي موفقيت يك طرح است. همين عامل شديد مشكل ترين شرط براي موفقيت يك طرح دانش از آغاز اجراي آن به شمار آيد. اين عامل عناصر مختلفي دارد :
• نگرش مثبت يا تمايل به دانش : كاركنان، روشن و از لحاظ فكري كنجكاو هستند. آنان راغب و آزادند كه به اكتشاف بپردازند و مديريت به اقدامات دانش آفرين كاركنان خود بها مي دهد.
• غيبت ساكنان دانش در كوي فرهنگ : آدم ها از سازمان خود دلخوري ندارند و از اين كه ديگران را در دانش خود سهيم كنند، نمي هراسند.
• هماهنگي مديريت دانش با فرهنگ : نوع مديريت دانش با فرهنگ سازماني هماهنگي دارد.

جنبه هاي عملي مديريت دانش
غايت عظيم دانش، دانش نيست، عمل است.
توماس هنري هاكسلي thomas henry huxley

درباره مديريت دانش بايد آماده شنيدن اندرزهاي عملي روشني بود، مثلاً اين كه از كجا شروع شود؟ چگونه كمك گرفته شود؟ و از چه اشتباهاتي پرهيز كرد؟ لذا بايد «جا پاهايي» در رويكردهاي مديريتي جاري و نيز معرفي معدودي از كاستي هاي پرداخت.

آگاهي عمومي در زمينه مديريت دانش
در مديريت دانش اين كه آگاهي عمومي ، رايج در حال گسترش است خوشحال كننده به نظر مي رسد. اگر با دقت فكر كنيد، شما هم احتمالاً چنين احكامي را استنتاج خواهيد كرد كه :
• كار را بايد با دانش داراي ارزش بالا شروع كرد.
• ابتدا بايد يك طرح آزمايشي متمركز را شروع كرد و اجازه داد تا تقاضا، طرح هاي بعدي را فعالانه بطلبد.
• بايد در چند جبهه فعاليت كرد (فن آوري، سازمان، فرهنگ).
• چاره جويي براي مشكلات را نبايد آن قدر به تأخير انداخت كه كار از كار بگذرد.
• هر چه سريع تر بايد در سازمان كمك گرفت.
مديريت دانش، موضوع كاملاً جدي نيست و از تمامي منابعي كه شايد در سازمان وجود داشته باشد («مديريت سامانه هاي اطلاعاتي»، «مديريت تحول سازماني» و «روش هاي خوب مديريتي منابع انساني») سود مي جويد. اگر شركتي از كتابخانه خوبي بهره مي برد و پايگاه اطلاعاتي مكتوب و يا حتي برنامه هاي آموزشي كارايي دارند آن شركت احتمالاً در حال حاضر به شكلي در حال اعمال مديريت دانش است. آن چه شما لازم است، انجام دهند گسترش و توسعه اين فعاليتهاست تا بتوانند خود را «مدير دانش» بنامند.
به طور كلي هر شركتي بايد دربارة مواردي نظير اين كه مديريت چه دانشي را در اولويت قرار دهد؟ چگونه افراد را به مشاركت و استفاده از دانش تشويق كند؟ و چه عاملي را سبب موفقيت طرح در حوزه اي خاص قرار دهد، تصميم گيري كند.مشاوران مي توانند در طراحي و اجراي «سامانه هاي بزرگ دانش» ، «تهيه نقشه دقيق دانش»، «ارزشيابي وضعيت جاري دانش» و «آموزش اصول اساسي كار به مديران و كاركنان»، مؤثر واقع شوند.
«سامانه هاي اطلاعاتي» مي توانند به ايجاد زير بناي فن آوري كمك كنند. «منابع انساني» مي تواند در تشويق كاركنان به استفاده و تسهيم دانش و معرفي مراكز دانش ( اشخاص، گروه ها و شبكه ها ) مؤثر باشد. «بخش مالي و حسابداري» مي تواند به درك چگونگي ارزشيابي دانش و تلاش براي مديريت آن كمك كند. ديگر «حوزه هاي عملياتي سازمان» هم مي توانند به كسب تسلط بر زمينه هاي دانشي خاص، كمك كنند 0مثلاً «بخش بازاريابي و فروش» به كسب دانش مربوط به مشتريان؛ «بخش مهندسي و تحقيق و توسعه» به دريافت دانش محصولات و «بخش خدمات مشتريان» به تحصيل دانش مربوط به خدمات ياري مي دهند). وقتي مديريت دانش مطرح مي شود، نبايد هيچ قلمرويي مستثني شود. هر چه افراد يا گروه هاي بيشتري در كار شركت نمايند، احتمال موفقيت افزايش مي يابد.

آغاز به كار در زمينه مديريت دانش
مديريت دانش، مي بايستي كار را با مسئله تجاري مشخصي كه حل استفاده از علم را مي طلبند، آغاز كند. «روي گرداني مشتريان»، «محصولات ضعيف از لحاظ طراحي»، «ريزش نيروي انساني كليدي» و «نرخ برد» كمتر براي كارهاي خدماتي، از جمله مشكلات تجاري مشخصي هستند كه مي توانند بيان گر ضعف مديريت دانش باشد. رسيدگي به اين مشكلات، شناسايي و تشخيص اجزاي دانشي هر كدام و استفاده تجاري حل آن ها به عنوان توجيه گر فعاليت هاي دانش، به خوبي مي تواند راه استقرار مديريت دانش و پيشرفت آن را هموار سازد.
مديريت دانش، شامل بسياري از عمليات انتزاعي مي شود كه شايد نهايتاً به صورت رفتارهايي تغيير يافته و نتايجي ملموس (سود مالي) نمود نيابند. مثلاً تهيه نقش دانش به خصوص زماني كه همراه با جزئيات است، مي تواند وقت و پول هنگفتي را جذب كند.
براي پيشرفت در زمينه مديريت دانش، معمولاً بجاي تمركز بر يك مقوله، پيگيري چند مقوله در چند «جبهه فني»، «سازماني و فرهنگي» ، پيشنهاد مي شود. دانش، پديده اي بسيار پيچيده است و نمي توان به ريشه دواندن آن در يك قلمرو دلخوش كرد. البته مشكل استفاده از برنامه هاي چند وجهي اين است كه نتايج آنها ديررس بوده و از نتيجه طرحهاي يك وجهي نيز نامشخص ترند.

فن آوري ( تكنولوژي) technology
v فن آوري ، كاربرد علم براي حل مشكلات عملي است از اين رو تكنولوژي متكي بر دانش است.
v دانش نوعي معرفت و شناخت است در حالي كه فن آوري كاربرد اين شناخت است.
v علم زمينه اي ايجاد مي كند تا فن آوري در آن رشد كند.
توسعه جامعه تنها با ارتقاي سطح فن آوري امكان پذير است. فن آوري مجموعه اي از عوامل سخت افزاري يا تجهيزات، توانايي ها و مهارت هاي انساني، دانش فني، و توانايي هاي مديريتي و سازماندهي است. افزايش سطح فن آوري مستلزم رشد ارتقاي هماهنگ و سازگار تمام اجزاي آن است كه از طريق انتقال و توسعه داخلي فن آوري اتفاق مي افتد. نقش مديريت در فرآيند انتقال و توسعه فن آوري مهم و تعيين كننده است و مي توان آن را در چهار سطح كلان، 1ـ بخش علوم 2ـ تكنولوژي 3ـ بنگاه ها 4ـ خود حرفه و تخصص مديريت مطرح كرد.
فن آوري را قابليت كاربرد علوم در تامين خواسته هاي مادي و ذهني بشر مي دانند. با پيشرفت علوم، زمينه هاي بالقوه جديدي براي ارتقاي فن آوري پيدا مي شود. ميزان كالا و خدمات توليد شده سرانه در جوامعي كه به پيشرفت هاي تكنولوژيكي جديد دست يافته اند، از جوامع سنتي و عقب مانده فاصله زيادي گرفته است. در واقع توان كشورها و يا مؤسسات صنعتي و خدماتي در صحنه رقابت هاي مختلف اقتصادي، سياسي، فرهنگي و نظامي به توان تكنولوژيكي آن ها بستگي دارد.
تنها با ارتقاي سطح تكنولوژي در جامعه است كه افراد آن مي توانند به توليد بيشتر كالا و خدمات دست يابند و باعث كارآيي و اثربخشي سازمان خود شوند و با نظام دهي مناسب در زمينه هاي فرهنگي، سياسي و اجتماعي موجبات زندگي بهتر را براي خود فراهم نمايند. در صحنه رقابت هاي اقتصادي، سازمان ها و مؤسساتي كه به تكنولوژي برتر دست مي يابند، امكان بقا و رشد را مي يابند و سازمان ها و مؤسساتي كه از نظر تكنولوژي عقب بمانند از صحنه خارج مي شوند

تعريف تكنولوژي
از نظر لغوي، دانش فن (تكنولوژي) را مي توان شامل فنوني دانست كه توصيف، تاريخ، فلسفه، فنون و چگونگي تجسم و شكل گيري، نقل مكان و تكامل فعاليت هاي فني را در بر مي گيرد.
«دانش فن» در مقابل «فن» به معني يك تجربه مبتني بر قوانين غيرمستقيم، (سيستمي) قرار مي گيرد كه بيشتر با تفحص و تجسم بلافاصله واقعيت به دست مي آيد تا با يك تجربه متفكرانه. در نتيجه «دانش فني» عبارت است از شناختن سازمان يافته و شكل گرفته فنون، در صورتي كه در اصطلاح معمول، ندرتاً وجه تمايز بين اين دو رعايت مي شود و همواره «دانش فني» جايگزين «فن» شده است. «دانش فني» در اصل، ترجمه كلمه تكنولوژي مي باشد كه ريشه انگليسي دارد و تركيبي است از دو كلمه لاتين تكنو به معني فن و لوژي به معني مطلق يا دانش.
«دانش فن» را مي توان ويژگي ها يا فوت و فن انجام دادن يك فعاليت توليدي نيز دانست كه بيشتر شامل اطلاعات است تا ماشين آلات.

تكنولوژي تشكيل شده است از :
1- تكنولوژي متبلور شده در دست و ذهن انسان به صورت نيروي متخصص و كاربردي.
2- تكنولوژي متبلورشده در ابزار توليد
3- تكنولوژي مكتوب به صورت نوشته هاي علمي و اسناد و مدارك و طرح و نقشه و …
براي دستيابي به تكنولوژي، لازم است بر مجموع عوامل تشكيل دهنده آن دست يابيم.
تكنولوژي، مفهومي بسيار وسيع تر از ماشين آلات و تجهيزات دارد و انواع و اجزاي گوناگوني را در بر مي گيرد. چون عمليات يك مجموعه بر هم اثر مي گذارند، لذا انواع تكنولوژي هاي مورد استفاده در مجموعه، بر نتايج حاصل از يكديگر اثر مي گذارند و هماهنگي بين اين تكنولوژي ها لازم است تاسازمان به كارآيي و اثربخشي مطلوب دست يابد. پيشرفت نامتناسب در يك جزء از اجزاي يك تكنولوژي ، به علت ناهماهنگي با اجزاي ديگر موجب كسب نتيجه دلخواه نمي شود.
بقا و رشد يك مؤسسه به «توان رقابتي» آن مؤسسه در انجام فعاليت هاي خود و ايجاد مازاد بستگي دارد. توان رقابتي موسسه نيز به تكنولوژي هاي مورد استفاده اش بستگي دارد. بنابراين تكنولوژي و پيشرفت تكنولوژي هاي مهم در فعاليت هاي يك مؤسسه كليد موفقيت آن مؤسسه است.
هر چقدر يك تكنولوژي در ايجاد مزيت رقابتي در يك مؤسسه مهم تر باشد، توسعه، آن تكنولوژي براي موسسه از اهميت بيشتري برخوردار است. و برعكس، اگر يك تكنولوژي در افزايش توان رقابت و ايجاد مزيت براي يك مجموعه مؤثر نباشد، پيشرفت آن براي آن مجموعه ارزشي ندارد و لذا به طور مستمر از طرف آن مجموعه حمايت نمي شود.
برنامه ريزي و اولويت بندي براي توسعه و پيشرفت تكنولوژي يك مجموعه بايد با توجه به نقش و اهميت فعاليت ها در ايجاد توان رقابتي در مجموعه انجام شود تا توسعه تكنولوژي به بهبود راندمان در انجام آن عمليات و افزايش مازاد توليدي توسط مؤسسه منجر شود و امكان تخصيص منابع بيشتري براي توسعه هاي بعدي تكنولوژي را فراهم آورد.
• تكنولوژي، جهان امروز را يكپارچه كرده است.
• تكنولوژي كامپيوتر، انقلابي در سيستم هاي توليد ايجاد كرد، به اين معني كه بشر از توليد محصول واحد، دسته اي و انبوه به توليد قابل انعطاف رسيد.

نقش مديريت در افزايش سطح تكنولوژي
مديريت هر مجموعه با تدوين هدف ها، تنظيم برنامه ها و تخصيص منابع، سازماندهي، تامين و پرورش نيروي انساني، ايجاد انگيزش و رهبري و سرانجام، نظارت و ارزيابي فعاليت هاي يك مجموعه در بقا و رشد و تحول آن مجموعه نقش اساسي دارد. تكنولوژي و پيشرفت هدفمند آن، كه از عوامل مهم بقا و رشد يك مجموعه است، نيز تحت تأثير نقش مهم و تعيين كننده مديريت است. نقش مديريت در انتقال و توسعه تكنولوژي فقط در سطح بنگاه ها و مؤسسات اقتصادي، اجتماعي مهم نيست. بلكه مديريت در سطوح مختلف اداره جامعه در انتقال و توسعه تكنولوژي نقش دارد. شكل شماره (9) سطوح مختلف مديريتي را كه در ارتقاي سطح تكنولوژي نقش دارند نشان مي دهد. شرح نقش عمده و مهم هر يك از سطوح مزبور به قرار ذيل است :

انواع استراتژي هاي تغيير
با توجه به اين كه بيشتر تغييرات برنامه ريزي شده از نوع تدريجي هستند، مديران براي سودجستن از مزاياي استراتژيك مي توانند در سازمان چهار نوع تغيير ايجاد كنند. اين چهار نوع تغيير در نمودار شماره 10 ارائه شده است. آن ها عبارتند از : 1ـ كالاها و خدمات، 2ـ استراتژي و ساختار 3ـ مردم و فرهنگ، 4ـ تكنولوژي. اين عوامل بستري ارائه مي كنند كه مي توان با توجه به چهار نوع تغيير در محيط رقابت بازار جهاني و در سطح بين المللي ايستادگي كرد. هر شركتي از نظر «محصولات و خدمات»، «ساختار و سيستم ها»، «كاركنان و اعضاي سازمان» و «تكنولوژي»، تركيبي خاص دارد. به هنگام ايجاد تغيير بايد نوع بازارهايي كه شركت مزبور در آن ها فعال است، مورد توجه قرار داد.
• تغيير در كالاها و خدمات. تغيير در محصولات و خدمات مربوط به «ارائه محصولات جديد»، «تغيير در شيوة توليد» يا به طور كامل «راه اندازي خطوط جديد» توليد مي شود. معمولاً براي افزايش سهم بازار يا ايجاد بازار، دستيابي به مشتريان جديد محصولات تازه اي توليد و عرضه مي شوند. براي مثال شركت خودروسازي «جنرال موتورز» خودرو جديدي به نام «ساترن» توليد و به بازار عرضه كرد. ارائة نوعي خدمت جديد در دانشگاه مي تواند به صورت درس هايي بدون واحد (صفر واحدي) باشد كه براي بزرگسالان ارايه مي شود.
• تغيير در تكنولوژي. اين نوع تغيير در رابطه با فرايند توليد سازمان صورت مي گيرد كه شامل دانش، آگاهي و مهارتي مي شود كه مشخص كنندة ميزان شايستگي سازمان است. هدف از ايجاد چنين تغييري اين است كه كارايي و نيز مقدار يا ميزان توليد افزايش يابد. تغيير در تكنولوژي يعني به كارگيري روش هايي (تكنيك هايي) براي ارائه محصولات يا خدمات بهتر. در اين راستا امكان دارد شيوه هاي انجام كار، وسايل، ابزار، دستگاه ها يا شيوه هاي انجام امور تغيير كند. براي مثال در يك دانشگاه، تغير در تكنولوژي شامل تغييراتي مي شود كه در شيوة تدريس صورت مي گيرد. نمونه ديگر آن تغييراتي است كه يك شركت توليد كننده وسايل و تجهيزات هواپيمايي، ساختار خط مونتاژ خود را تغيير داد تا چراغ راهنماي هواپيماها را توليد كند.

منبع:
joseph e. mccann, design principles for an inovating company, academy of management executive 5 (may 1999) : 76-93
در دنياي كنوني كه تغييرات به سرعت صورت مي گيرد، اگر شركت به صورت دائم در حال پيشرفت نباشد يا نتواند از تكنولوژي هاي پيشرفته استفاده كند و در برابر تغييرات عوامل محيطي واكنش مناسب نشان ندهد پس از اندك زماني دفتر زندگي اش بسته خواهد شد. ولي هنگامي كه مسأله تغيير تكنولوژي مطرح مي شود سازمان ها با يك وضع متناقض روبه رو مي شوند زيرا شرايطي كه موجب ابراز نظرها و عقايد جديد و تأييد آن ها مي شوند نمي توانند بستر مناسبي براي اجراي همان عقايد و نظريه ها باشند. يك سازمان خلاق و نوآور بايد انعطاف پذير باشد، به كاركنان تفويض اختيار نمايد و نبايد قوانين و مقررات شديد به اجرا در آورد. يك ساختار ارگانيك، پويا و انساني مي تواند موجب بروز تغييرات شود و در زمرة بهترين سازمان هايي قرار مي گيرد كه مي تواند خود را با محيط متشنج سازگار كند.
انعطاف پذيري يك سازمان ارگانيك (پويا و انساني) منوط به آزادي عملي است كه به افراد داده مي شود تا نظرها و عقايد جديد ارائه نمايند. در سازمان هاي ارگانيك فرايند نوآوري و خلاقيتي كه مسير رو به بالا بپيمايد تقويت و تأييد مي شود. مديران ردة مياني و پايين سازمان نظرها و عقايد جديدي ارائه مي كنند، زيرا به آنان آزادي عملي نسبي داده شده است تا نظراتي را عرضه و آنها را بيازمايند. عيبي كه بر اين سازمان ها گرفته مي شود اين است كه ساختارهاي ارگانيك هميشه براي ارائه نظرات جديد، در زمينة توليد يكنواخت، مطلوب ومناسب نيستند. در اين مورد، نظر سازنده اين است كه بايد در سازمان ها ساختارهايي به وجود آورد كه ارگانيك و مكانيكي باشند تا بتوان هم خلاقيت و نوآوري ايجاد نمود و هم اينكه كارآيي سازمان را بالا برد. بسياري از شركت ها براي اين كه بتوانند اين دو هدف ضد و نقيض را تأمين كنند به جنبة خاصي از تكنولوژي روي آورده اند كه آن را نگرش دو منظوره مي نامند.
اگر ساختار يك سازمان ارگانيك (پويا) باشد، كاركنان و مديران ردة پايين سازمان از استقلال و آزادي عمل بيشتري برخوردارند و امكان دارد در برابر نوآوري هاي مقامات ارشد ايستادگي و مقاومت كنند. اگر تغييراتي كه بايد در تكنولوژي رخ دهد، ازنظر سازمان اهميت زيادي داشته باشد، سعي مي شود تا از ساختار ارگانيك (پويا) استفاده شود.
در نمودار شماره 11 تفاوت تغييرات اداري و فني (تكنولوژي) ارائه شده است. تغييرات فني مسير پايين به بالا را مي پيمايند و ساختار سازمان «ارگانيك (پويا)» مي باشد. سازمان هايي كه بايد مرتباً شاهد تغييرات اداري باشند داراي ساختار مكانيكي هستند و مسير تغيير از بالا به پايين است. براي مثال، هنگامي كه سازمان ها و نهادهاي دولتي درصد بر مي آيند از كامپيوتر استفاده كنند، يك مسير بالا به پايين طي مي شود و اين تغيير در واحدهايي به سرعت انجام مي شود كه ساختار مكانيكي داشته باشند. اگر دستورالعمل يا بخشنامه اي در رابطه با منع سيگاركشيدن صادر گردد باز هم مسير بالا به پايين طي خواهد شد.

خلاقيت و نوآوري ضامن رشد سازمان
زنداني كردن انديشه هاي خوب در سر ، همتاي گوشه نشيني است.
good thoughts in your head not delivered mean squat”

سازمان ها و شركت ها بر برهه اي از زمان كه تحت عناوين مختلف از جمله «عصر دانش» «عصر فراصنعتي» «عصر جامعه اطلاعاتي» «عصر عدم تداوم» «عصر جوامع موقت» «عصر سرعت»، و بالاخره «عصر خلاقيت و نوآوري» مطرح شده است، خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگوني هاي ژرف جهاني آماده مي سازند.
در اين مقطع حساس، جدالي براي احراز برتري هاي صنعتي، علمي و فني در قرن آينده شروع شده است و كشورهاي توسعه يافته، سازمان ها و مؤسسات آينده نگر براي رويارويي با اين تحولات گستره و فراگير به جستجوي روش هاي نوين پرداخته اند. سرعت تغييرات و تحولات از حد تصور فراتر رفته، به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمان ها و شركت هاي جوان پذيرفته شده است. بر اساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تأكيد بسيار كرده و در اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافت هاي بديع و خلاق براي مسايل پيچيده ارائه كنند، توجه خاص مبذول داشته اند.

مفهوم خلاقيت و نوآوري
خلاقيت به كارگيري تواناييـهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است.
خلاقيت به معناي توانايي تركيب ايده ها در يك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده هاست.
خلاقيت بر خلق چيز نو دلالت دارد. كائو (1989) خلاقيت را يك فرآيند انساني مي داند كه به نتيجة نو و مفيد (حل مشكل فعلي يا برآورده ساختن يك نياز) مي انجامد.
نوآوري به كارگيري ايده هاي نوين ناشي از خلاقــيت است كه مي تواند يك محصول جديد، خدمت جديد يا راه حل جديد انجام كارها باشد.
نوآوري فرايــند ادراك يا ايجاد دانـش مربوط و تـبديل آن به محصولات و خدمـات بهبود يافـته و يا جديد، براي افـرادي كه خواهان آنها هستند، مي باشد.
نوآوري فرايند اخذ ايدة خلاق و تبديل آن به محصول، خدمات و روش هاي جديد عمليات است.
نوآوري استعداد و توانايي تغيير يا انطباق را به وجود مي آورد.
بهره برداري«exploitation» + اختراع + تصور«conception» يا مفهوم = نوآوري
هر سازمان براي دستيابي به نوآوري، نيازمند ايجاد انديشه هاي خلاق است.

[boomba]

معرفي معماري اطلاعات

در دهه گذشته فناوري اطلاعات (Information Technology ) با سرعت چشم گيري در حال تحول بوده است . بعبارت ديگر ، فناوريهاي جديد اطلاعاتي ، هنوز از گرد راه نرسيده ، کهنه ميشوند و سازمانها براي مجهز نگهداشتن خود به آخرين فناوري ها ، ناگزير بطور مستمر هزينههاي هنگفتي متحمل مي شوند. از طرف ديگر فناوري اطلاعات از يک فناوري براي کاهش هزينه ها و اطلاع رساني سريع ، فراتر رفته و بعنوان يک ابزار توانمندساز (Enabler ) مطرح است . معماري اطلاعات وسيله ايست براي برنامه ريزي توسعه کاربرد فناوري اطلاعات در سازمانها و به عبارت ديگر چارچوبي است براي يکپارچه سازي منابع IT .

تعريف معماري :

هر جا كه نياز به طراحي موجوديت يا سيستمي باشد كه ابعاد يا پيچيدگي آن از يك واحد معين فراتر رفته، يا نيازمنديهاي خاصي را تحميل نمايد، نگرشي ويژه و همه جانبه را لازم خواهد داشت كه در اصطلاح به آن ( معماري) گفته ميشود. معماري تركيبي است از علم، هنر و تجربه كه در رشتههايي نظير ساختمان داراي قدمتي چند هزار ساله است. معماري يعني ارائه توصيفي فني از يك سيستم كه نشان دهندة ساختار اجزاء آن، ارتباط بين آنها و اصول و قواعد حاكم بر طراحي و تكامل آنها در گذر زمان باشد.

معماري اطلاعات :

اساس معماري اطلاعات اين است که رويکرد معماري را (که سالها در ساير رشته هاي مهندسي بکار رفته است) در برنامه ريزي و توسعه فناوري اطلاعات در يک سازمان يا دولت بکار گيرد .

برنامه ریزی معماری اطلاعات در یک سازمان یا دولت (محلی یا ملی)در سه مرحله عمده انجام می شود :

1. تدوین معماری موجود (وضعیت موجود سازمان از نظر فناوری اطلاعات را بررسی می کند)

2. تدوین معماری مطلوب (وضعیت مطلوب سازمان از نظر فناوری اطلاعات را تعیین می کند)

3. تدوین برنامه گذار از وضع موجود به وضع مطلوب (با توجه به امکانات ، منابع و محدودیتها)



هر معماری اطلاعات از چهار جنبه يا بعد تشکيل شده است :

1. کارومکان : يعني نحوه سازماندهي فرايندهاي کاري سازمانها و توزيع مکاني آنها

2. مجموعههاي اطلاعاتي : يعني دادههاي لازم براي انجام فرآيندهاي کاري

3. برنامههاي کاربردي : که براي دسترسي به مجموعههاي اطلاعاتي و کار با آنها مورد استفاده قرار ميگيرد.

4. زير ساخت فني : شامل سخت افزار ، شبکه و ارتباطات لازم براي اجراي برنامههاي کاربردي

هنگامي که از تعريف معماري موجود يا معماري مطلوب سازمان سخن ميگوئيم ، منظور توصيفي است که بايد هرچهار جنبه فوق را در سطحي از کليت ، روشن سازد.



تاريخچه معماري اطلاعات :

درسال 1996 قانوني در کنگره آمريکا به تصويب رسيد که به قانون کلينگر-کوهن معروف شد . مطابق اين قانون ، همه وزارتخانهها و سازمانهاي فدرال آمريکا ملزم شدند معماريIT خود را تنظيم نمايند. مسئوليت تدوين ، اصلاح و اجراي معماري IT يکپارچه در هر سازمان مطابق اين قانون بر عهده مدير ارشد اطلاعاتي (CIO) آن سازمان قرار گرفت . قانون کلينگر- کوهن ، معماري IT را چنين تعريف مي کرد :

« يک چارچوب يکپارچه براي ارتقاء يا نگهداري فناوري موجود و کسب فناوري اطلاعاتي جديد براي نيل به اهداف راهبردي سازمان و مديريت منابع آن ».

بدنبال تصويب قانون کلينگر کوهن ، که مهمترين سند قانوني در مورد الزام تنظيم معماري اطلاعاتي در سازمانهاي دولتي آمريکاست ، سازمان مديريت و بودجه ريزي آمريکا (OMB) نيز رهنمودي که در سال 1996 منتشر ساخت ، بر لزوم هماهنگي طرحها و هزينههاي انجام شده توسط مؤسسات فدرال آمريکا ، از جمله وزارتخانهها ، سازمانها ، نيروهاي نظامي و دانشگاهايي که از بودجه دولتي استفاده ميکنند ، پروژههايي را براي تنظيم و تدوين معماري اطلاعاتي خود به انجام رساندهاند.



برخی اصول راهبردي معماری اطلاعات :

1. بهينهسازي بودجه سازماني از طريق برنامهريزي و هماهنگي منابع مديريت اطلاعات بين برنامهها ، بخشها و ادارات مختلف

2. تسهيل تصميمگيري مناسب از طريق تأمين اطلاعات مقتضي

3. پاسخگويي سريع به نيازهاي اطلاعاتي از طريق ساماندهي پايگاهها و سيستمهاي اطلاعاتي با هدف تأمين حداکثر دسترس پذيري ، تغييرو گزارش گيري

4. حل مسائل سازماني با راهحلهاي سازماني از طريق به حداقل رساندن افزونگي و دوباره کاريهاي اطلاعاتي بين برنامه ، بخشها و ادارات مختلف

5. بهينه سازي سرمايهگذاري سازماني در IT از طريق تدوين برنامهها و معماري جامع IT

6. حرکت در جهت همگرايي و يکپارچهسازي اطلاعاتي ادارات محلي ، سازمانهاي تابع و پيمانکاران با تشويق به تبديل سيستمهاي قديم و ايزوله

7. مديريت صحیح و کارامد پروژههای فناوری اطلاعات

8. پاسخ گويي به شرايط در حال تغيير

[boomba]

مهندسي صنايع(ترم اولي ها حتما بخونن)

http://computer.shahinshahrpnu.ir/manage/images/uploads/982113images1.jpg

با پيشرفت و تحول سريع علوم و فنون و پيچيدگي‌هاي روزافزون آن، بالطبع نظامهاي توليدي و خدماتي نيز گسترش يافته‌است. اداره صحيح و مناسب اين گونه واحدها، مستلزم به كارگيري تكنيكهاي علمي و پيشرفته است. مباحث توليد و خدمات چنان گسترش يافته كه رشته‌هاي مهندسي سنتي نظير شيمي، راه و ساختمان، برق،‌ مكانيك و ... پاسخگوي اين مسايل نيستند. بنابراين براي دفع چنين كمبودهايي در قرن حاضر و به ويژه طي چند دهه اخير، از پيوند رشته‌هاي گوناگون مديريت، اقتصاد و علوم مهندسي، رشته جديدي تحت عنوان ‹‹ مهندسي صنايع›› به وجود آمده است.

انجمن مهندسين صنايع آمريكا (AIIE)، مهندسين صنايع را چنين تعريف مي‌كند:

‹‹ شاخه‌اي مهندسي كه طراحي بهبود و ايجاد سيستم‌هاي يكپارچه متشكل از انسان، مواد ، تجهيزات و انرژي را در برمي‌گيرد. اين رشته، از تركيت دانش مهارتهاي تخصصي در علوم رياضي، فيزيك و علوم اجتماعي با اصول و روشهاي تحليل و طراحي مهندسي پديد آمده و هدف از آن، تشخيص، پيش‌بيني و ارزيابي نتايجي است كه بايد از چنين سيستم‌هايي حاصل شود. ››

به طور كلي، وظيفه مهندسين صنايع، گرد آوردن افراد، تجهيزات، مواد و اطلاعات است، به گونه‌اي كه قادر به انجام يك عمليات مفيد و مؤثر گردند. يك مهندس صنايع لزوماً درگير طراحي يك سيستم است و وظيفه او در درجه اول نظارت است. در عين حال، همان گونه كه در تعريف فوق عنوان شد، عنصري كه در مهندسي صنايع اهميت بسيار زيادي دارد، ارتباط اين رشته با انسان و علوم اجتماعي، علاوه بر علوم طبيعي (مثل فيزيك، شيمي و...) است. اين مسأله، محدوده دانش مورد نياز و نوع سيستم‌هايي را كه يك مهندس صنايع با آنها در ارتباط است، گسترش مي‌دهند. بنابراين، مهندس صنايع نه تنها با طراحي نصب، ارزيابي و طراحي مجدد اجزا سر و كار دارد، بلكه با انسانهايي كه در سيستم فعاليت دارند يا با سيستم مرتبط هستند نيز سروكار دارد، به گونه‌اي كه انسانها نيز بخشي از عناصر فعال در سيستم محسوب مي‌شوند.

بطور كلي، وظيفه مهندسين صنايع، گردآوري افراد، تجهيزات، مواد و اطلاعات است، به گونه‌اي كه قادر به انجام يك عمليات مفيد و مؤثر گردند.

يك مهندس صنايع لزوما درگير طراحي يك سيستم است و وظيفه او در درجه اول، نظارت است، در عين حال، همانگونه كه در تعريف فوق عنوان شده عنصري كه در مهندسي صنايع اهميت بسيار زيادي دارد ، ارتباط اين رشته با انسان و علوم اجتماعي، علاوه بر علوم طبيعي ( مثل فيزيك، شيمي و...) است. اين مسئله محدوده دانش مورد نياز و نوع سيستم‌هايي كه يك مهندس صنايع با آنها در ارتباط است، را گسترش مي‌دهد.

بنابر‌اين مهندس صنايع نه تنها با طراحي، نصب، ارزيابي و طراحي مجدد اجزا سر و كار دارد بلكه با انسانهايي كه در سيستم فعاليت دارند يا با سيستم مرتبط هستند نيز سروكار دارد به گونه‌اي كه انسانها نيز بخشي از عناصر فعال در سيستم محسوب مي‌شوند.وظيفه مهندس صنايع طراحي اجزايي است كه سيستم‌هاي انسان _ ماشين را تكميل مي‌كنند. سپس تك تك اين اجرا، با يكپارچگي مناسب به منظور طراحي كل سيستم كنار هم قرار داده مي‌شوند. در عين حال، اجزاي مكانيكي ماشينها توسط مهندسين مكانيك طراحي و ساخته مي‌شود. نيروهاي محركه نيز عموما توسط مهندسين برق و الكترونيك تأمين مي‌شوند. فرايند‌هاي شيميايي را نيز مهندسين شيمي فراهم مي‌آورند. ساير متخصصين نيز وظيفه طراحي اجزايي را كه در حيطه تخصص آنهاست بر عهده دارند. مهندس صنايع موظف است اين متخصصين را هماهنگ كرده، با آنها همكاري كند.

وظيفه كلي مهندسان صنايع در تعريفي كه توسط انجمن مهندسين صنايع آمريكا ارائه گرديده، به قرار زير است:

(مهندسين صنايع، درگير عمليات طراحي توسعه و نصب و راه اندازي نظامهاي متشكل از انسان، مواد و تجهيزات هستند. آنان به كمك دانش و مهارت در رياضيات، فيزيك و علوم اجتماعي خاص نظير مديريت، اقتصاد و... و با بهره‌گيري از روشهاي طراحي و تحليل مهندسي به ارزيابي و تحليل اين نظامها مي‌ پردازد.)

طبق تعريف كلي ياد شده، مهندسان صنايع، قابليت ارائه كار مطلوب در مجموعه‌هاي صنعتي اعم از كارخانه‌ها، واحد‌هاي توليدي كوچك و بزرگ، وزارتخانه‌هاي صنعتي و واحد‌هاي خدماتي نظير شركتهاي مهندسي مشاور، مؤسسه‌هاي بزرگ خدماتي، بيمارستانها، فرودگاهها و... را قبل از احداث، در حين راه اندازي و در حال كار، خواهند داشت، زيرا مهندسان صنايع با بهره‌گيري از ابزارهاي مهندسي مناسب كه در طول دوره‌هاي كارشناسي، كارشناسي ارشد و دكتراي تخصصي كسب كرده‌اند، قدرت تفكر منظم را كسب كرده، در جهت طراحي نظامها و دستگاههاي جديد متشكل از انسان، مواد ، اطلاعات، انرژي و تجهيزات و همچنين توسعه نظامهاي فعلي و كاراكتر كردن آنها حركت مي‌كنند. همين امر باعث شده كه مهندسان صنايع عملا در بسياري از موارد خود تصميم گيرنده نهايي باشند يا به عنوان مشاوران اصلي تصميم گيرندگان، انجام وظيفه كنند.

در زير به موارد اصلي وظايف مهندسين صنايع اشاره مي‌شود:

1ـ انتخاب فرايندهاي مناسب و روشهاي به هم بندي (مونتاژ اقتصادي).

2ـ بررسي و انتخاب ابزار و تجهيزات مناسب جهت به كارگيري در يك سيستم.

3ـ طراحي امكانات شامل آرايش ساختمانها، ماشين‌ها، تجهيزات اصلي و كمكي خطوط توليد و به هم‌بندي.

4- طراحي انبارهاي مواد اوليه، كالاهاي نيم‌ساخته و محصولات تكميل شده.

5- مكان يابي براي احداث كارخانه‌‌ها و مجموعه‌هاي خدماتي.

6- طراحي كارخانه و توسعه خطوط توليد.

7- مديريت واحدهاي تحقيق و توسعه.

8- اجراي شيوه‌هاي تشويقي و ارتقاي بهره‌ وري در يك نظام.

9 - مديريت توليد، مديريت موجوديها و مديريت عمليات (براي اداره‌ي يك واحد بايد به گونه‌اي صحيح بر سه عامل مذكور مديريت كرد).

10- مديريت كيفيت محصولات توليدي.

11- الگو سازي رياضي با روشهاي تحقيق در عمليات، آمار و شبيه سازي.

12- برنامه ريزي كوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت.

13- برنامه ريزي تعميرات و نگهداري.

14- ارزيابي اقتصادي طرحها و پروژه‌ها.

15- اجراي سيستم هاي تضمين كيفيت كالا به منظور ارتقاي كيفيت محصولات و همكاري در صادرات آنها، نظير سري ايزو 9000.

16- طراحي نظامهاي اطلاعات مديريت.

بيشتر مهندسين صنايع در كشور ما، همچون ديگر مهندسان، در اين بخشها مشغول به انجام وظيفه هستند.

كارخانه‌ها، شركتهاي مهندسي مشاور و شركتهاي انتقال تكنولوژي، وزارتخانه هاي صنعتي، دانشگاهها و مراكز خدماتي. در اين ميان، شاغلين در كارخانه‌ها، تعداد بيشتري را به خود اختصاص داده‌اند

[boomba]

شش سیگما چیست؟

نويسنده : مسعود سخاوی

شش سیگما يك استراتژی تحول سازمانی است

استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان جهش و تحول را مي‌دهد.

http://www.freewebs.com/gojrati/6.gif

قابلیتهای بهبود:

احراز كيفيت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمينه‌هاي مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهينه نمود، بسیار ضروری است. در دنياي رقابتی امروز، كيفيت خوب يك ویژگی تجملاتي نيست بلکه از دیدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نیاز بنیادی است.

صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.

شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. شش سیگما سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.

شش سیگما يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.

در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه‌گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.

هر چه تعداد شش سیگما ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزینه کمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه‌جويي است.

شش سیگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. شش سیگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.

نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده‌سازي شش سیگما در سازمان خود انجام مي دهند.

شش سیگما واقعاً چيست؟

به طور ساده مي توان گفت، شش سیگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه شش سیگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت شش سیگما يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.

شش سیگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌أي پرسنل خواهد گذاشت.

شش سیگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه‌أي كاهش دهد. شش سیگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.

عوامل انساني با بهره‌گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.

براي اجراي شش سیگما در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند.

علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه‌ها مي كنند.

زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد (Action process team) APT باشد؟

قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پياده‌سازي، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش سیگما است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.

جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها مي باشد.

تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي شش سیگما و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه‌سازي شش سیگما با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.

تسهيلات و امكاناتي كه شش سیگما در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه‌گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي شش سیگما نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است.

[boomba]

تولید به هنگام(JIT)

تولید به هنگام(JIT) تولیدی است که همه فعالیتها از طراحی محصول تا تحویلش به مشتری طوری سازماندهی شده است که گردش به موقع مواد را اجازه می دهد. در یک دید گسترده،JIT یک فلسفه ساخت است که می کوشد که بوسیله کوتاهترین LEAD TIME (زمان بین دادن سفارش و دریافت کالا) ممکن، پایین ترین سطح ممکن موجودی انبار و کمترین اشتباهات ممکن تولید کند. ملموس ترین مزیت JIT موجودی پایین انبار است بخاطر اینکه هزینه های بهره و هزینه های نگهداری را کاهش می دهد.

یک نگاه دقیقتر به JIT که اغلب به عنوان یک سیستم کانبان نامیده می شود، تضمین می کند که موجودی در جریان ساخت پایین نگه داشته شود و قطعات اضافی فقط وقتی ساخته شوند که بوسیله ایستگاه کار بعدی تقاضا شده باشند. نیاز به انبارش به همان میزان کاهش می یابد.کاهش موجودی در جریان ساخت چیدمان دقیقتر فضای کار را اجازه می دهد، بنابراین جابجایی مواد را بهبود داده و ساده می کند. کنترل فرآیندهای ساخت و تولید فشرده و آگاهی کیفی در سطح عملیاتی بالا است. تعمیرات پیشگیرانه روی تجهیزات قویا تاکید می شود. چون هیچ ذخیره ایمنی وجود ندارد،JIT بر شناسایی زودهنگام مشکلات بالقوه قبل از اینکه توقف خط تولید رخ دهد تاکید دارد.

خیلی کارخانه داران به JIT فقط به عنوان یک برنامه کاهش موجودی انبار نگاه می کنند چون معمولا به عنوان یک طرح تدریجی کاهش موجودی شروع می شود. سطوح موجودی بالا بدون تقاضای فوری مشتری یک اتلاف در منابع است. بعلاوه، سطوح موجودی بالا ناکارآمدیها و عیوب کیفی خط تولید را می پوشاند. پایین آوردن سطوح موجودی همه این عیوب مدیریت تولید را روی سطح می آورد(آشکار می سازد)، تا اینکه شاید شناسایی و پیشگیری شوند. امیدواریم پیگیری این موضوع باعث کاهش هزینه شود، کیفیت محصول را افزایش دهد، باعث بهبود بهره وری شود و در نهایت باعث تعالی ساخت و تولید شود.

منافع بسیاری در نتیجه تطبیق با JIT وجود دارد. "لوتنشتین" کاهش هزینه های گوناگونی را گزارش می دهد، از قبیل %20 صرفه جویی در موجودی، %25 در فضای کارخانه، %10 در دستمزد مستقیم، و افزایش %20 در بهره وری، %25 در ظرفیت کلی کارخانه و %125 در موجودی در گردش. بعلاوه "شونبرگر" گزارش می دهد که کاهش در LEAD TIME ساخت و تولید به میزان "چهار پنجم" تا "نه دهم" قابل حصول است.

The Just-In-Time Production

Just-In-Time (JIT) production is one in which all activities from design of the product to its delivery to the customer are organized in such a way that it permits just in time movement of material . In the broadest sense, JIT is a manufacturing philosophy which strives to produce with the shortest possible lead time, the lowest possible level of inventory and fewest possible mistakes. The most tangible benefit of JIT is low inventory since it reduces both interest costs and carrying costs

A closer look at JIT reveals that the “ pull system “ often referred to as a kanban system , ensures that work-in-process(WIP) is kept low and extra parts are made only when demanded by the subsequent work station . Storage requirements are correspondingly reduced. Reduction of work-in-process permits a closer work place layout, thus improving and simplifying material handling. Control of manufacturing processes is tight and quality awareness at the operative level is high. Preventive maintenance on equipment is strongly emphasized. Because no buffer stock is available, JIT forces early identification of potential production problems before production lines stoppages occur

Many manufacturing see JIT as just an inventory reduction program because usually starts as a progressive inventory reduction plan .High inventory levels without immediate customer demand is a waste of resources. In addition, high inventory levels cover up production inefficiencies and quality discrepancies in the production line. The lowering of inventory levels brings all these production management flaws to the surface, so that they may be identified and prevented. Faithfully pursuing this will bring reduction of cost, enhancement of product quality, improvement of productivity and ultimately, excellence of manufacturing

There are many quantifiable benefits from adopting JIT. Lotenschtein reports various cost reductions , such as a 20% saving in inventory , 25% in floor space, 10% in direct labour,and increases of 20% in productivity, 25% in overall capacity and 125% in inventory turnover. In addition Schonberger reports that reduction in manufacturing lead time of the order of four-fifth to nine-tenthsis attainable

[boomba]

آشنايي با نظام five s) 5S )



5 S خلاصه عبارات Seiri ( سازماندهي ), Seition ( نظم و ترتيب ), Shitsuke (انضباط), Seiso (پاكيزه سازي) و Seiketus (استانداردسازي) مي باشد. 5 S نظامي است كه در ژاپن

بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث , كاهش وقفه كاري , كنترل عمليات توليد و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي 5 S پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم 5 S به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق 5 S از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و ماموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام 5 S و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي گردند.


1) سازماندهي ( Seiri )

سازماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه 5 S سازماندهي به معناي تشخيص ضرور از غير ضرور , اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غير ضروريهاست. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• دور ريختن اشيايي كه به آنها نياز نداريد ( جمع آوري و بايگاني مناسب روزنامه ها و صورتجلسات ...).

• رفع عيوب و خرابيها ( تعمير ملزومات اداري , تجهيزات فني و خودروهاي مورد استفاده...).

• مبارزه با علل آلودگيها ( استفاده از دستگاههاي تهويه مطبوع , ممنوع كردن كشيدن سيگار در محل كار , حمل و نقل مناسب غذا , استفاده بهداشتي از ذخيره آب... ).

• بازبيني پوششها و محفظه ها به منظور پيشگيري از علل آلودگي ( بسته بندي مناسب قطعات در انبار , استفاده از درزگير در پنجره ها و درپوش براي فاضلابها... ).

• تميز كردن محل كار ( شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده , نظافت در انبار , جمع آوري روغنهاي مستعمل... ).

• جلوگيري از آلودگيهاي كف سالنها (شستشوي منظم سالن تعميرگاه , مشبك نمودن جايگاههايي كه آلوده كننده هستند مثل تعويض روغني و نقاشي... ).

• حذف آلودگيهاي گرد و غبار ( استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن تعميرگاهها , استغاده از فيلترهاي صافي هوا... ).

• سازماندهي انبارها ( استفاده از سيستمهاي نوين انبارداري... ).

2) نظم و ترتيب ( Seito )

نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز , بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار , در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد , محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل مورد نياز را دقيقاً شناسايي كرده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نماييم. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم , در محل كار قرارداده يا با خود حمل كنيم. ( نصب ابزار آلات بر روي بوردهاي مخصوص در تعميرگاهها , تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري... )

• اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم , در جايي دور از دسترس قرار دهيم. (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد... )

• اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم( دور ريختن برگهاي زائد... ).

• استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود ( استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود , استقرار ابزار آلات و تجهيزات در جاي مناسب در تعميرگاهها پس از استفاده... ).

• آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان ( يافتن سوابق از بايگاني , سهولت دسترسي به ابزار در تعميرگاه... ).

• علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء ( نشانه ها و علائم مربوط به تعميرات در سالن تعميرگاهها , مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت ).

• نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب... ).

• طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد ( استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن , طراحي زيبا و خوانا بودن... ).

• استقرار كاركردي مواد , قطعات در قفسه ها و نظم بخشي به ابزارها و تجهيزات.
( جدا نمودن قطعات معيوب از بقيه در انبارها , چيدن قطعاتها در پالتهاي انبار مطابق با اصول انبارداري , استفاده از سيستم fifo )


3) پاكيزه سازي ( Seiso )

در ديدگاه 5S پاكيزه سازي عبارت از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي است. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تاكيد در اين بخش از نظام 5S قرار دارد. برخي از لوازم , تجهييزات و مكانها , لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند , بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست , بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• آسان سازي و پاكيزه سازي و بازبيني ( بازرسي و بازديد مديريتها از مجموعه تحت پوشش خود ...).

• مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار ( حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل ...).
• انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر جهت رفع مشكلات جزئي

• پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است ( زير ميزها , گوشه هاي اتاق , زير ملزومات اداري و تجهيزات فني ...).

• فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي تميز كردن هر چه بهتر ( در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار... ).


4) استانداردسازي ( Seiketus )

استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي , سازماندهي , نظم , ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت , محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• استفاده از علائم و نشانه ها ( در سالن تعميرگاهها , انبار و دفاتر اداري... ).

• علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص ( در انبار مواد شيميايي , تجهيزات با فشار كاركرد با لا ... ).

• علائم نشاندهنده جهت و راهنما ( جهت حركت خودروها در تعميرگاه و استفاده از تابلوي راهنماي واحدهاي طبقات در معابر ورودي ساختمانها... ).

• برچسبهاي نشاندهنده قطعات اصلي ( استفاده از برچسبهاي ويژه شركت از قبيل هولوگرام , باركد و ... ).

• رنگهاي هشدار دهنده.

• علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و و.سايل ايمني و راهنماي از سيستم اطفاي حريق ... ).

• تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه ( آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر , تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از ابزار آلات و تجهيزات ويژه .. ).

• برچسب مواد حساس.

• برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار ( نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها ... ).

• استقرار اشياء به نحوي كه بتوان از آنها سريعاً استفاده نمود و آنها را كنترل كرد.


5) انضباط ( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه , آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط فرآيندي , تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد و به اين نكته تاكيد شود كه : انضباط اصلي جدايي ناپذير از ايمني صنعتي است. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• تمرين نظم و ترتيب ( آموزش , نظارت مستمر , ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط ... ).

• تمرين وقت شناسي ( آموزش , استفاده بهينه از زمان , بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات ... ).

• پوشيدن كفش ايمني.

• تمرين اقدامات ضروري ( استفاده از تجهيزات ايمني ... ).

• توجه به زيباييها و رعايت ظواهر ( استفاده از لباسهاي كار مناسب در تعميرگاه وشركت ... ).

• نگرش مديريت به فضاهاي عمومي ( ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار... )

نوشته شده توسط: سعيد آقابابايي

[boomba]

گرایش شناسی مهندسی صنایع

گرايش مهندسي صنايع ، گرايش برتر كارشناسي ارشد به شمار مي‌آيد كه به فارغ‌التحصيلان كارشناسي همين رشته اختصاص دارد؛
مهندسي صنايع در مقطع كارشناسي در چهار گرايش تقسيم‌بندي مي‌شود :

توليد صنعتي
برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها
تكنولوژي صنعتي
ايمني صنعتي

دو گرايش توليد صنعتي و تحليل سيستمها در قياس با گرايشهاي ايمني صنعتي و تكنولوژي صنعتي ، به دليل حوزه مفاهيم پيچيده‌تر ، گسترده‌تر و كاربردي‌تر ، داراي برجستگي چشمگيري در سطح دانايي و توانايي مي‌باشند ، دانشجوياني با سطح علمي بالاتري را به خود مي‌پذيرند و به همين دليل گرايشهاي اصلي مهندسي صنايع به شمار مي‌آيند . از اين رو پيرامون اين دو گرايش در گامهاي آتي شرح كاملتري بيان خواهيم نمود .

مهندسي صنايع در مقطع كارشناسي ارشد داراي چهار گرايش مي‌باشد :

مهندسي صنايع
مهندسي سيستمهاي اقتصادي - اجتماعي
مديريت سيستم و بهره‌وري
مديريت مهندسي

گرايش مهندسي صنايع ، گرايش برتر كارشناسي ارشد به شمار مي‌آيد كه به فارغ‌التحصيلان كارشناسي همين رشته اختصاص دارد ؛ سطح رقابتي براي ورود به اين گرايش بسيار بالاست و با توجه به كميت پايين پذيرش‌شوندگان ، نخبگاني كه احاطه افزونتري به دروس آزمون ارشد داشته باشند قادر به ادامه تحصيل در اين گرايش مي‌باشند .
گرايش سيستمهاي اقتصادي - اجتماعي ، به نوعي گرايش دوم مقطع كارشناسي ارشد در حساب مي‌آيد كه فارغ‌التحصيلان ساير رشته‌هاي فني - مهندسي نيز مجازند بخت خود را براي قبولي در اين رشته بيازمايند .
مديريت سيستم و بهره‌وري را مي‌توان چكيده دوره كارشناسي مهندسي صنايع دانست كه به فارغ‌التحصيلان ساير رشته‌هاي فني و مهندسي كه حداقل سه سال سابقه مديريتي داشته باشند اختصاص يافته است .
لازم به يادآوريست كه گرايش مديريت مهندسي ، به عنوان يكي ديگر از گرايشهاي كارشناسي ارشد مهندسي صنايع در حال گسترش بوده و هم‌اكنون در دانشگاههايي نظير دانشگاه صنعتي اميركبير ، در اين گرايش نيز پذيرش صورت مي‌گيرد .
دوره دكتراي مهندسي صنايع مجموعه‌اي هماهنگ از فعاليتهاي پژوهشي و آموزشي است كه موجب احاطه و دستيابي دانشجو به آثار علمي در زمينه مهندسي صنايع و توانايي در تهيه متون تحقيقاتي ، نوآوري ، كمك به پيشرفت و گسترش مرزهاي دانش در اين رشته خواهد شد .

دوره دكترا نيز شامل سه گرايش زير است :

مهندسي صنايع
سيستمهاي اقتصادي - اجتماعي
مديريت سيستم و بهره‌وري

در گام آتي به بررسي دو گرايش اصلي مقطع كارشناسي يعني توليد صنعتي و برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها خواهيم پرداخت ...

گرايشهاي توليد صنعتي و برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها را بيشتر بشناسيم !
توليد صنعتي فن به‌كارگيري مهارتهاي تكنيكي - اقتصادي و استفاده موثر و نظام‌يافته از نيروي انساني سازمان ، ماشين‌آلات ، تجهيزات ، سرمايه ، ساختمان و مواد به منظور توليد كالا با كيفيت و كميت مطلوب مي‌باشد .
برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها فن به‌كارگيري روشهاي علمي جهت حل مسائل تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي در واحدهاي صنعتي - خدماتي ، شامل جمع‌آوري اطلاعات ، تجزيه‌وتحليل داده‌ها ، مدل‌بندي و حل مساله مي‌باشد .
با دقت و توجه موشكافانه در تعاريف فوق مي‌توان رسالت ،‌ اهداف و ويژگيهاي مهندسي صنايع را بيان نمود :
نخستين نكته‌‌اي كه كه بايد بدان توجه كرد ، پويايي پنهانيست كه در ذات تعاريف فوق نهفته است ؛ اين جملات بيانگر حركتي مداوم و هميشگي هستند ، حركتي در جهت آنچه كه بهتر است يعني بهبود مستمر ، حركتي كه هيچگاه متوقف نمي‌شود . شما برنامه‌ريزي مي‌كنيد ، تصميم مي‌گيريد ، به اجرا درمي‌آوريد ، تجزيه‌وتحليل مي‌نماييد و آنگاه از نتايج حاصل جهت برنامه‌ريزيهاي آتي بهره مي‌بريد ؛‌ اين چرخه‌ايست كه هيچگاه از حركت باز نخواهد ايستاد و هماره رو به سوي بهبود دارد ، چرا كه ايستايي يعني مرگ و مجموعه‌هاي پويايي چون واحدهاي صنعتي - خدماتي هيچگاه به مرگ تمايل ندارند .
نكته دوم آنكه هيچ‌يك از تعاريف فوق به‌تنهايي قادر به بيان آنچه مهندسي صنايع ادعا مي‌كند نيستند ، بلكه اين‌دو مكمل يكديگرند . گفته‌ايم كه ويژگي بارز مهندسي صنايع در تفكر بهبود مستمر وضعيت موجود بوده و هرگز از وضعيت موجود راضي نيست و تلاش مي‌نمايد تا به سوي وضعيتي مطلوبتر حركت نمايد . در وهله اول ، تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي لازم است كه حركتيست به سوي هدف ، اما در گام بعدي به‌كارگيري و اجراي برنامه يا تصميم و سپس تجزيه‌وتحليل نتايج ، تضمين‌كننده صحت آن مي‌باشند . گرايش توليد صنعتي به نگرش نظام‌مند ، منظم و علمي گرايش برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها نيازمند است و در نقطه مقابل ، برنامه‌ريزي و تحليل نيز به نگرش اجرايي ، كاربردي و تجربي توليد صنعتي نياز دارد .
نكته سوم ، ديدگاه انجام‌دهي و هماهنگ‌سازي است ، چراكه مهندسي صنايع گاه بايد عوامل متضادي چون نيروي انساني ، ماشين‌آلات ، زمان ، تجهيزات ، سرمايه ، ساختمان و مواد را در قالب يك مجموعه صنعتي - خدماتي آنچنان هماهنگ سازد تا مطلوبيت لازم در كيفيت و كميت توليد را بدست آورد . اين مساله ، ويژگي ديگري را يادآور مي‌شود كه همانا تفكر كل‌گرا ، جامع و نظام‌مند مهندسي صنايع مي‌باشد . وي در هنگام برخورد با هر مجموعه ، پيش از آنكه به جزئيات بپردازد ، آنرا به ‌صورت كلي مشاهده مي‌نمايد و به تعبيري از بالا يا بيرون نگاه مي‌كند ؛ او اجازه نمي‌دهد تا يك بخش كوچك از آن مجموعه چنان مجذوبش نمايد كه از ساير قسمتها غافل گردد و ارتباط بخشهاي ديگر را با آن جزء نبيند . وي مي‌داند كه همكاري تمام آن مجموعه است كه كارايي كل را بدست مي‌دهد و انتظاري كه از مجموعه مي‌رود با هماهنگي تمام اجزا برآورده مي‌گردد .
گفته شد كه مهندسي صنايع با مجموعه‌هاي پويايي چون واحدهاي صنعتي - خدماتي روبروست . هر مجموعه پويا داراي يك‌سري داشته‌ها يا ورودي‌ها ، يك‌سري ستاده‌ها يا خروجي‌ها و همچنين فراينديست كه اين داشته‌ها را به ستاده‌ها تبديل نمايد . ويژگي مهندسي صنايع ،‌ مشاهده هم‌زمان اين سه عامل است و اين مساله خود موجب درك ارتباط بين مجموعه‌ها و عوامل مختلف و اقدام در جهت هماهنگ‌سازي و انجام آنها مي‌شود . يك مهندس صنايع چنانچه بتواند ورودي‌ها و خروجي‌ها را اعم از فيزيكي و غيرفيزيكي در ذهن خود تصوير نمايد و همچنين پردازشها و فرايندهاي تبديل اين ورودي‌ها به خروجي‌ها را مرور كند ، آنگاه به يقين خواهد توانست سازمان را به‌ بهترين نحو اداره نمايد .
نكته چهارم ، اصل بيشينه‌سازي كلي است كه به‌طور ذاتي در اين تعاريف به چشم مي‌خورد ؛ اگر شما يك مجموعه را بصورت جامع و نظام‌مند مشاهده كرديد ،‌ درست نيست كه تنها سعي نماييد يك جزء آن را در مطلوب‌ترين وضعيت و سطح ممكن نگه داريد و از ساير اجزا غافل بمانيد ؛ مهندسي صنايع مي‌گويد كل اين مجموعه ، يعني تمامي اجزاي آن در ارتباط با هم و به صورت هماهنگ بايد در يك سطح مطلوب قرار گيرند تا مطلوبيت كل مجموعه در بالاترين سطح قرار گيرد .
نكته پنجم واژه موثر در تعريف ذكر شده ، است ؛ اصولا در مهندسي صنايع مفهوم بهره‌وري كاربرد فراواني دارد ؛ بهره‌وري خود انواع مختلف دارد و عموما به صورت نسبت خروجي‌ها (ستاده‌ها) به ورودي‌ها (داده‌ها) تعريف مي‌گردد . دو ركن اساسي در افزايش بهره‌وري هر مجموعه ، كارايي و اثربخشي مي‌باشند . كارايي نشان‌دهنده ميزان كل فعاليت مي‌باشد حال با هر مقصودي كه مي‌خواهد انجام شده باشد ، اما اثربخشي مبين آن قسمت از فعاليت است كه در راستاي رسيدن به هدف مجموعه انجام شده است ؛ به‌كارگيري واژه موثر نيز به همين معنا مي‌باشد .
نكته ششم آن است مهندسي صنايع از روشهاي علمي جهت انجام كارهايش استفاده مي‌نمايد . روشهاي علمي روشهايي هستند كه كه در موارد متعدد از بوته آزمايش و تجربه گذشته‌اند و به بيان بهتر استاندارد گرديده‌اند و اين دل‌مشغولي مهندسي صنايع است كه سعي مي‌كند در هر چرخه برنامه‌ريزي ، اجرا و تجزيه‌وتحليل ، روشهاي مستند و استانداردي را در امور مختلف طراحي كند ، آنها را از حالت تجربه‌نشده خارج نمايد و وارد ذات فرايند داخلي آن مجموعه نمايد . دانش مهندسي صنايع سعي مي‌نمايد براي تمامي شرايط ، روشهاي علمي خاصي را طراحي كند تا در موارد مشخص ، اين روشها را به عنوان ابزاري در اختيار مدير قرار دهد .
مطالب گفته شده ، به طور عمده ، مفاهيم زيربنايي و فلسفي مهندسي صنايع را تشكيل مي‌دهند به طوريكه مهندسي صنايع بايستي همواره تلاش نمايد ديدگاه‌ها و برداشتهاي جديد و تازه‌اي از اين مفاهيم كشف و تجربه نمايد . مفاهيمي چون تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي ، مهارتهاي تكنيكي - اقتصادي ، موثر و نظام‌مند ، نيروي انساني ، زمان ،‌ ماشين‌آلات ، تجهيزات و سرمايه ، هزينه ، توليد ، كيفيت و كميت و ارتباط اين مفاهيم از دغدغه‌هاي اصلي مهندسي صنايع است .
نكات فوق از آن جهت بيان شده است تا تاكيد گردد هيچ‌يك از گرايشهاي برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها و توليد صنعتي به تنهايي تمام مهندسي صنايع نيستند و تنها با حضور در كنار يكديگر مي‌توان انتظار داشت مهندسي صنايع به اهداف خود نائل گردد .
در بيان دروس اساسي اين دو گرايش بايد گفت كه وجه اشتراك فراواني در اين ميان به چشم مي‌خورد ، دروسي نظير : كنترل پروژه ، كنترل كيفيت ، طرح‌ريزي واحدهاي صنعتي ، كنترل توليد و موجوديهاي يك ،‌ اصول مديريت و تئوري سازمان ، ارزيابي كاروزمان ، تحقيق در عمليات (2 & 1) ، اقتصاد مهندسي ، آمار مهندسي ، نقشه‌كشي صنعتي (2 & 1) .
در كنار اين ، آن دسته از دروسي كه براي يكي از دو گرايش اجباري مي‌باشند را دانشجويان گرايش ديگر مي‌توانند به صورت اختياري اخذ نمايند و بدين ترتيب سطح اشراف خود را بر حوزه‌هاي كاري مهندسي صنايع هرچه بيشتر افزايش بخشند .
دروس اجباري پراهميت گرايش توليد صنعتي كه براي گرايش برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها اختياري به شمار مي‌آيد عبارتند از : برنامه‌ريزي توليد ، مهندسي فاكتورهاي انساني ، طراحي ايجاد صنايع ، برنامه‌ريزي نگهداري و تعميرات ، برنامه‌ريزي و كنترل توليد و موجوديهاي دو .
دروس اجباري پراهميت گرايش برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها كه براي گرايش توليد صنعتي اختياري به شمار مي‌‌آيد عبارتند از : تحليل سيستمها ، شبيه‌سازي ، طراحي سيستمهاي اطلاعاتي ، برنامه‌ريزي حمل‌ونقل .
در گام آتي تكنولوژي صنعتي و ايمني صنعتي را بيشتر خواهيم شناخت ...
گرايشهاي ايمني صنعتي و تكنولوژي صنعتي داراي چه قابليتهايي مي‌باشند ؟
در گام پيشين ، دو گرايش اصلي مهندسي صنايع را شناختيم ؛ اينك به سراغ دو گرايش ديگر مي‌رويم كه اگرچه در جايگاه توجه پايينتري در قياس با توليد صنعتي و برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها قرار دارند اما خود از جمله رشته‌هاي كاربردي صنعت و خدمات به‌شمار مي‌آيند و چه‌بسا كاركردهايي داشته باشند كه ساير رشته‌هاي فني و مهندسي از آنها بي‌بهره‌ا‌ند . با تكنولوژي صنعتي آغاز مي‌كنيم :
در تعريف تكنولوژي صنعتي مي‌توان گفت : فن به‌كارگيري مهارتهاي اجرايي و ذكاوتهاي فني در جهت طراحي تجهيزات و تسهيلات مورد استفاده در بخش توليد و خدمات و تعيين تدابير لازم براي ساخت‌وساز‌ آنان مي‌باشد . (بهينه‌سازي در ساخت‌وساز)
تكنولوژي صنعتي گرايشيست با بينشي‌ فني‌تر از دو گرايش توليد صنعتي و برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها كه مشابه كارشناسي ساخت و توليد در مهندسي مكانيك بوده اما مجهز به توانايي بهينه‌سازي ، آگاه به مسائل بهينه‌سازي ساخت و ساز فرآورده‌هاي صنعتي و نيز نگهداشت و راه‌اندازي فني واحد‌هاي اجرايي مي‌باشد . داراي توانايي انتقال و مديريت تكنولوژيست و نيز حفظ و حراست از آن كه به مدد امكانات سخت‌افزاري و نرم‌افزاري در جهت حفظ و نگهداري نظام فني و اجرايي گام بر مي‌دارد ؛ با مديريت تكنولوژيهاي در دسترس يا مواردي كه در قالب انتقال تكنولوژي دادوستد مي‌شوند ، در جهت افزودن كميت و كيفيت فرآورده‌ها و نيز بهره‌برداري اثربخش از امكانات در دسترس ، اقدامات موثري انجام مي‌دهد . با استفاده از تجهيزات كامپيوتري و مدارهاي منطقي قادر است طيف وسيعي از خواسته‌‌هاي اجرايي بشر را كه به دليل محدوديت‌هاي انساني به سهولت قابل تحقق نمي‌باشند ، عينيت ‌بخشد . مباحث اجرايي و مهارتي ساخت و توليد فرآورده‌هاي صنعتي ، طراحي قالب ، قيدوبست‌هاي صنعتي ، عمليات حرارتي و مباحث انتقال تكنولوژي را مي‌توان در زمره ديگر زمينه‌هاي تخصصي اين گرايش ذكر نمود . كارشناس تكنولوژي صنعتي از مرحله طراحي يك ايده و نمونه‌سازي آن گرفته تا مرحله ساخت و تدارك امكانات توليد ، همين‌طور مديريت مراحل اجرايي ، توان خدمت‌رساني دارد ؛ علاوه بر آن ، ضايعات و عوامل بروز آنها را شناسايي كرده و تاثيرات گوناگوني كه برجاي مي‌گذارند را ، مورد سنجش و ارزيابي قرار مي‌دهد .
حال به سراغ ايمني صنعتي مي‌رويم :
در تعريف ايمني صنعتي مي‌توان گفت : فن به‌كارگيري تدابير ويژه مهندسي در جهت ايمن‌سازي نظامهاي گوناگون كاري در مواجهه با گونه‌هاي مختلف ريسك رودرروي آنان مي‌باشد . (بهينه‌سازي در ايمن‌سازي)
گرايش ايمني صنعتي تلفيقي از سه رشته بهداشت حرفه‌اي ،‌ مديريت صنعتي و مهندسي صنايع ( جهت‌گيري عمده به سوي مهندسي صنايع است ) با رويكرد بهساز و پيشگيرانه و در عين حال مهندسي ، در جوار متخصصين بهداشت حرفه‌اي كه با ديد پزشكي بيشتري به دنياي كار مي‌نگرند ، تلاش در ايجاد نظام‌هاي شناخت خطرات و محدود‌سازي عملكرد‌هاي غيرايمن در محيطهاي كاري داشته ، روش‌ها ، برنامه‌ها و فرآيندهايي براي كنترل و ارزيابي خطرات پي گرفته و تلاش در ايجاد فضايي سالم براي نجات حركت‌هاي بهره‌ور دارد . اين گرايش مهندسي صنايع ضمن تسلط بر آگاهيهاي عمومي مهندسي صنايع به ويژه در راستاي تطبيق دادن كار با توانايي‌هاي انساني در زمينه‌هايي همچون مهندسي فاكتورهاي انساني ، عوامل فيزيكي و شيميايي زيان‌آور محيط كار ، حفاظت صنعتي و اصول مديريت ايمني ، داراي تبحر و تخصص است . طراحي نظام‌هايي كه بتوانند از آسيب رساندن به انسانها ، امكانات و تجهيزات پيشگيري كرده ، حركت ملايم و روان اجرا را تضمين نمايد ، بخشي از توانايي‌هاي اجرايي اين متخصصين به شمار مي‌رود .
مکانيک سيالات ، جمع‌آوري و دفع فاضلابهاي صنعتي ، مهندسي احتراق ، گازرساني ، اعلام و اطفا حريق ، ايمني در برق ، سم‌شناسي صنعتي ، ايمني ساختمان و معدن ، ارگونومي ، تهويه صنعتي ، ديگها و ظروف تحت‌فشار ، روشهاي توليد (2 & 1) ، ايمني در کشاورزي ، روانشناسي صنعتي ، عوامل شيميايي محيط کار ، اصول بهداشت محيط ، بيماريهاي شغلي ، حفاظت صنعتي ، ايمني بالابرها ، تحقيق در عمليات ، ترموديناميک و انتقال حرارت ، عوامل فيزيکي محيط کار ، اصول مديريت ايمني ، ارزيابي کار و زمان و طرح ريزي واحد هاي صنعتي از جمله دروس اصلي و تخصصي پراهميت اين گرايش به شمار مي‌آيند .
منبع:!!!! برای مشاهده محتوا ، لطفا ثبت نام کنید / وارد شوید !!!!
__________________

[boomba]

خوشه های صنعتی و چالشهای توسعه آن در استان خراسان

توجه و شناسايي ظرفيت هاي منطقه اي شكل دهي خوشه هاي صنعتي گامي مهم در جهت توسعه منطقه اي و پيشرفت صنعتي كشور به شمار مي رود . گامي كه اگر به درستي برداشته شود ، نه تنها در توسعه مناطق مختلف صنعتي در گوشه و كنار كشور و شكوفايي اقتصاد و صنعت مناطق منجر خواهد شد ، كه باعث رشد و فعال شدن ساير صنايع و بازار ها در هر منطقه نيز مي گردد .


امروزه در اکثر کشورهای دنیا بخش قابل ملاحظه ای از فعالیتهای اقتصادی توسط شرکتهای کوچک و متوسط انجام می شود و با توجه به اینکه این شرکتها مسائل و مشکلات خاص خود را در ورود به عرصه رقابت پیدا می کنند، دولتها با تدایبر مختلفی همواره به فکر حمایت منطقی از این شرکتها برمی آیند تا رقابت پذیری آنها را به گونه ای بالا ببرند که توان رقابت در بازارهای رقابتی دنیا را به‌دست آورند.

یکی از روشهایی که بنا بر مطالعات انجام شده در اکثر کشورهای دنیا تجربه موفقی در افزایش توان رقابتی شرکتهای کوچک و متوسط از خود برجای گذاشته، خوشه سازی این شرکتها بوده است. حدود دو دهه است كه توسعه صنعتي مبتني بر خوشه ها، بعنوان يك استراتژي نوين مورد توجه برنامه ريزان و سياستگذاران در كشورهاي صنعتي و در حال توسعه مي باشد.سازمانهاي بين المللي همچون unido,ilo و بانك جهاني نيز طرحهاي متعددي را از طريق توسعه خوشه هاي صنعتي در كشورهاي مختلف اجرا و حمايت كرده اند.

به‌طور كلي، خوشه صنعتي عبارت است از مجموعه‌اي همگن از صنايع كه در مناطق جغرافيايي به‌سبب وجود مزيتهاي خاص و يا سرمايه‌هاي قوام‌يافته اجتماعي چون فن و مهارت، با اهداف اقتصادي شكل گرفته و همكاري توأم با رقابت با يكديگر دارند.
آنچه که اهمیت خوشه‌ها را در ایران دو چندان می‌کند این است که در زیر بخشهای صنعت ایران بیش از 94 درصد مؤسسات و شرکتها را بنگاههای کوچک و متوسط تشکیل می‌دهند که عموماً به صورت منفرد فعالیت می‌کنند و همواره با مشکلات و مسائل مختلف درگیرند. هر چند این گونه شرکتها حدود 30 درصد از ارزش تولیدات صنعتی را ایجاد می‌کنند، لیکن از لحاظ اشتغال سهم مهمی از فرصتهای شغلی را (حدود 56 درصد) تأمین می‌کنند.

توجه و شناسايي ظرفيت هاي منطقه اي شكل دهي خوشه هاي صنعتي گامي مهم در جهت توسعه منطقه اي و پيشرفت صنعتي كشور به شمار مي رود . گامي كه اگر به درستي برداشته شود ، نه تنها در توسعه مناطق مختلف صنعتي در گوشه و كنار كشور و شكوفايي اقتصاد و صنعت مناطق منجر خواهد شد ، كه باعث رشد و فعال شدن ساير صنايع و بازار ها در هر منطقه نيز مي گردد .
از اين رو شناخت صنايع فعال در هر منطقه و فرصت هاي رقابت مي تواند زمينه مناسبي براي توسعه خوشه ها فراهم كند . اين شناخت با توجه به تعداد بنگاه هاي فعال در هر بخش به نسبت ساير مناطق ، در صد نيروي كار دريك صنعت به كل نيروي كار و ... مي تواند حاصل شود .
در کشور ما نيز در سالیان اخیر توجه ویژه‌ای به اين راهبرد از سوی دولت صورت گرفته است، به طوری که در ماده ‪ ۳۹قانون برنامه چهارم توسعه كشور، توسعه خوشه‌هاي صنعتي مورد تاكيد قرار گرفته‌است و در سال جاری 5/4 میلیارد تومان اعتبار برای توسعه طرح خوشه های صنعتی اختصاص یابد . اما فقدان الگوي بومي و نبود يك تجربه عملي متناسب با ساختارهاي فرهنگي،اجتماعي و اقتصادي در كشور، توسعه خوشه‌هاي صنعتي را با مشکل مواجه كرده است.هم اکنون سازمان صنايع کوچک متولی اين امر در سطح دولت می‌باشد که بر اساس گزارش اين سازمان با توجه به فعاليت هاي انجام يافته در راستاي تهيه نقشه كشوري خوشه هاي صنعتي در سطح كشور 115 خوشة صنعتی شناسايي‌شده و در هر استان تقريباً 2 يا 3 خوشه در مرحلة مطالعات و بعضاً پياده‌سازي به‌سر مي‌برند.

در كشور ما، موفقيت تلاشهاي انجام شده در زمينه این نوع همکاریها ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم يعني اجراي دقيـق فرآيند برنامه ريزي استراتژيك با توجه به نوع این همکاری و ساختار سازماني متناسب است، كه در غير اين صورت عملكرد این مجموعه‌ها از بازدهي مناسبي برخوردار نبوده و نتيجه چندان مطلوبي به همراه ندارد.

از سوی ديگر توجه به امر گسترش بنگاه‌هاي كوچك ، زودبازده و كارآفرين به عنوان يكي از محوري‌ترين برنامه‌هاي توسعه اقتصادي در دولت نهم نيز از فرصتهايی است که زمينه را برای گسترش امر خوشه‌سازی بیش از پيش تسهیل می‌کند ،بطوريکه هم اكنون كميته هماهنگ‌سازي امور مشترك درحوزه بنگاه‌هاي كوچك و متوسط، تدوين آيين نامه حمايت از خوشه‌هاي صنعتي و كسب و كار را در دستور كار خود قرار داده است.
نکته قابل توجه آنکه به علت عدم آشنایی برخی صنعتگران، کارشناسان و سایر دست اندرکاران حوزه صنعت کشور با اشکال مختلف همکاری بین بنگاهی بویژه اشکال متاخر مورد استفاده در صنعت بعضا در مقاطع زمانی مختلف بدون در نظر گرفتن سایر مدلهای همکاری از جمله هولدينگ ، پيمانکاری فرعی و گروههای صنعتی تاکید ویژه بر مدل خوشه های صنعتی باعث می‌شود موارد شکل گرفته در قالب سایر مدلها نیز به عنوان خوشه معرفی شود. لذا یکی از وظايف مهم برعهدة متخصصین و افراد آموزش دیده در این زمینه اين است كه سعي كنند مفاهيم غلطي كه در مورد خوشه‌ها وجود دارد، را تصحيح كرده و جلوي نشر آن‌ها را بگيرند.
از سوی دیگر انتخاب عامل توسعه از میان سرمایه‌گذاران صنعت و یا افراد فاقد تحصیلات مرتبط بدون توجه به معضلات اجتماعی ناشی از این امر و بر خلاف تاکید سازمانهایی مانند یونیدو بر عدم ذینفع بودن عامل توسعه از جمله معضلاتی است که توسعه خوشه‌های صنعتی را تهدید می‌کند.

در استان خراسان رضوي با توجه به مطالعات انجام شده صنايع غذايي ، خودرو سازي ، لاستيك و پلاستيك،زعفران و مبلمان جزء صنايعی می‌باشد که بطور بالقوه امکان خوشه سازی در آن موجود می‌باشد. تجمع بنگاه هاي مختلف در اين رشته ها در حوزه ي جغرافيايي استان فرصت مطالعه و شناخت ظرفيت هاي مناسب براي شكل گيري خوشه صنعتی را فراهم آورده است . با این وجود به نظر می‌رسد در زمینه توسعه خوشه‌های صنعتی خراسان رضوی نياز به حرکت سریعتری دارد.
آغاز به کار فاز مطالعات توسعه دو خوشه صنعتی مبلمان و زعفران در استان اين نويد را ميدهد که اگر حمايت صحيح و منطقی از سوی نهادهای متولی صورت گيرد ، خراسان رضوی به عنوان نمونه برتر توسعه خوشه‌های صنعتی در کشور شناخته شود.
به نظر می‌رسد در استان به لحاظ نيروي انساني هنوز ظرفيّت مطلوب در بحث توسعة خوشه‌های صنعتي وجود ندارد و اين مسأله نياز به كوشش مستمر به خصوص در حوزه آموزش دارد.لذا ظرفيّت‌سازي انساني و نهادی باید به عنوان یکی از استراتژیهای اصلی در زمینه توسعه خوشه‌های صنعتی می‌بايست سرلوحه نهادهای متولی قرار گیرد.

*میثم ظهوریان
مدیر گروه سیاست صنعتی مرکز مطالعات توسعه منطقه‌ای خراسان رضوی

[boomba]

نگاهی دیگر به شش سیگما

http://www.1000advices.com/images/tps-lean6sigma.jpg

سیگمادر دهه 1980 این متدلوژی در شرکت موتورولا بوسیله کارشناسان مهندسی و آمار تدوین وبا حمایت کامل باب گلوین مدیر ارشد اجرا شد.

در دهه 1980 این متدلوژی در شرکت موتورولا بوسیله کارشناسان مهندسی و آمار تدوین وبا حمایت کامل باب گلوین مدیر ارشد اجرا شد. سازمانهای پیشگام بعدی که از اين روش استفاده هاي مفيدي نمودند عبارتند از :
Kodak
TI
Allied
Signal
IBM
· جنرال الکتريک سازمانی است که از این متدلوژی در کلیه واحدهای تجاری استفاده کرد و جهش اقتصادی ایجاد کرد.
· سونی و توشیبا در سالهای 1998 اقدام به اجرا کردند.
· در سال 2000 خودروسازیها نیز از این متدلوژی بهره مند شدند.

شش سيگما چيست؟
یک متدلوژی بهبود مستمر کیفیت است که با کاهش تغییرات ذاتی فرایند انجام میشود. کانون توجه این متدلوژی درک کامل از فرایند طراحی و ساخت در راستای رضایت مشتری است.

تعريف عملي و كلاسيك
شش سيگما يک نگرش منضبط، داده محرک و روشی برای حذف عيبها در هر فرآيند و محصول می باشد ودامنه آن از ساخت تا فروش را در برمي گيرد و شامل همه محصول و خدمات ارايه شده از سوی يک سازمان می گردد.
شش سيگما با کمک ابزارهاي آماری، عملکرد فرآيند را به صورت کمی توصيف می نمايد و از اين رهگذر می توان تغييرات به وجود آمده شامل بهبود و پسرفت ايجاد شده را در فرآيند ها و محصولات و خدمات ارايه شده از سوی سازمان مشاهده کرد. برای رسيدن به سطح شش سيگما هر فرآيند در سازمان نمی بايست بيش از 3.4 عيب در هر يک ميليون فرصت توليد نمايد. در شش سيگما عيب به هر چيزی که خارج از مشخصات تعيين شده از سوی مشتری باشد، گفته می شود و فرصت حداکثر تعداد دفعاتی می باشد که هر عيب مجال حضوردر يک محصول يا فرآيند را پيدا می نمايد و تعداد عيوب ممكن بستگي به تعداد مشخصه هايي دارد كه براي خروجي فرآيند تعريف شده است. اين گفته بدين معنی می باشد که شش سيگما به دنبال محصول يا خدمتی است که عاری از هر گونه نقص به مشتری ارايه شود و خواسته هاي او را در سه زمينه كيفيت، زمان و هزينه، برآورده سازد.
هدف بنيادی روش شش سيگما اجرای راهبردی مبتنی بر اندازه گيری عملکرد است و از طريق اجرای پروژه های بهبود دهنده،شش سيگما سعی در کاهش نوسانات فرآيند و بهبود آن دارد. اين کار به کمک دو روش فرعی در شش سيگما انجام می شود: DMAIC و DMADV. فرآيند DMAIC يک سامانه بهبود دهنده برای بهبود فرآيند هايی است که در حال حاضر خارج از مشخصات عملکردی خواسته شده از سوی مشتری يا مديريت ارشد سازمان می باشند. فرآيند DMADV يک سامانه بهبود دهنده برای ايجاد فرآيند يا محصولات جديدی است که مي خواهيم سطح کيفيت آنها شش سيگما باشد. البته زمانی که نتوان عملكرد فرآيند موجود را بيش از سطح فعلی بهبود داد باز از اين روش می توان بهره جست.
هر دوی اين روشها را کمربند سبزها و کمربند مشکيهای شش سيگما اجرا می نمايند و استادان کمربند مشکی بر اجرای پروژه ها سرکشی می نمايند. کلیه فعالیتهای بهبود مستمر کیفیت تنها بر پایه روش پروژه های پی در پی تحقق می یابند (All quality improvement occurs on a project-by-project basis and in no other way).
معيار هاي انتخاب پروژه هاي شش سيگما
يكي از مهمترين عوامل در نتيجه بخش بودن پروژه هاي شش سيگما ، انتخاب مناسب آنها مي باشد . انتخاب پروژه هاي شش سيگما براساس ماهيت كاري سازمان ها متفاوت است . از آنجائيكه هدف پروژه شش سيگما ، افزايش رضايت مشتري و سوددهي ( كاهش هزينه ها ) مي باشد ، برخي از پروژه ها بر فرايندهاي صنعتي و برخي ديگر بر فرايندهاي خدماتي تمركز دارند .
پروژه هاي شش سيگما بايد با توجه به استراتژي هاي سازمان ، انتخاب گردند و تحت حمايت اهداف تجاري سازمان باشند . بطوريكه لازم است راهبر سازمان اهداف اوليه كلان شركت ، اهداف اوليه عملياتي را براي هر واحد كاري و خط مبناي كليدي را قبل از انتخاب پروژه ها تعيين نمايد . همچنين پروژه هاي شش سيگما بايد از مشكلاتي انتخاب گردند كه تاكنون سازمان قادر به حل مسئله نبوده است و راه حل ها مشخص نمي باشد و از طرفي پروژه ها در بازه زماني شش ماهه پايان پذيرد و قابل پيگيری و اندازه گيری باشند .

اهداف شش سيگما

كاهش نوسانات و تغييرات
كاهش ايرادات
بهبود بازدهي فرايند
افزايش رضايت مشتري
كاهش هزينه ها
بهبود كيفيت
روشي سيستماتيك جهت حل مسائل
تقويت بنيه رقابتي سازمان
كاهش سيكل زماني ( تحويل به موقع )

مراحل تعريف و اجراي پروژه های 6 سيگما· فاز تعريف
· فاز اندازه گيري
· فاز آناليز
· فازبهبود
· فاز کنترل

اهداف فاز تعريف
· تمركز بر انتخاب پروژه مطابق اهداف استراتژيك و فرايندهاي اصلي شركت
· شناخت و تعريف دقيق مشكل
· انتخاب و تعريف دقيق پروژه
· تعريف مشخص دامنه فرايند و شناخت فرايند
· شناخت مشكل و درك درست از مسئله توسط كليه اعضاي تيم
· انتخاب شاخص هاي كليدي
· انتخاب شاخص هايي جهت كمي نمودن مشكل
· مشخص نمودن نواحي بهبود
· حصول اطمينان از تمركز روي مشتري ( شناخت و نيازمندي هاي مشتري)
· تخمين از منافع مادي پروژه و يا بهبود

اهداف فاز اندازه گيري· تعيين شاخص ها و معيارهاي اندازه گيري
· انتخاب و ----- نمودن تعدادي از معيارهاي اندازه گيري
· جمع آوري داده ها بر اساس فرمت مشخص
· بررسي صحت سيستم اندازه گيري در سيستم
· نمايش داده ها به منظور نشان دادن نوسانات فرايند و وضعيت موجود
· شناخت حالات بالقوه و بالفعل خطاها
· شناخت علل بروز مشكل
· محاسبه قابليت فرايند و سطح سيگما

اهداف فاز آناليز·
تجزيه و تحليل دقيق فرايند به منظور شناخت كامل مشكل
· شناسايي فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و فاقد ارزش افزوده
· شناخت علل اصلي بروز مشكل
· تصديق علل ريشه اي به روش هاي مختلف
· مشخص نمودن منافع بالقوه از حذف عيوب فرايند

اهداف فاز بهبود
· ارائه راه حل ها جهت حل مشكل
· ارزيابي و انتخاب راه حل ها براي علل ريشه اي شناخته شده
· مشخص نمودن ريسك ها و راه حل هاي اصلي
· اجراي پايلوتينگ
· اجرا و راهبري راه حل ها و برنامه هاي اجرايي با ريسك كمتر پس از اجراي پايلوتينگ
· ارائه يك برنامه زمانبندي شده جامع جهت بهبود فرايند مطابق اهداف از پيش تعيين شده ( بودجه ، منابع و ... )

اهداف فاز كنترل
· كنترل كيفيت و مديريت تغيير فرايند
· استاندارد سازي و مستند كردن روش هاي مؤثر جهت پايايي تغييرات اعمال شده در سيستم
· حصول اطمينان از تحت كنترل بودن پروژه و تطبيق با مشخصه هاي ارائه شده
· ارزيابي مجدد فرايند و نشان دادن بهبودها
· تحويل فرايند ، خلاصه كردن آموخته هاي كليدي و آماده كردن طرح هاي مقدماتي برنامه هاي آينده

موفقيت شش سيگما
اجراي موفق شش سيگما بستگي به ارتباط مفاهيم زير دارد:
· تعهد بسيار مشهود مديريت با نگرش بالا به پايين. كاركنان بايد راهبري و هدايت فعالي را در طول اجراي پروژه ها از سوي مديريت ارشد سازمان شاهد باشند.
· يك سيستم اندازه گيري براي رديابي و دنبال كردن پيشرفت. اين امر يك نصور ملموس از تلاش هاي سازمان را ايجاد مي نمايد.
· الگوبرداري داخلي/خارجي از محصولات، خدمات و فرآيند هاي سازمان. اين اطلاعات زمانيكه سازمان شروع به بحث و درك راجع به موقعيت واقعي بازار فروش نمود،منجر به بروز تحولي بسيار چشمگير مي شود. اين تجربه منجر به شكل گرفتن سازمان بر اساس فلسفه حل مسئله مي شود.
· گسترده كردن اهداف براي تمركزافرادبرتغيير فرآيند ها به طوريكه كارها انجام گردد. اين امر منجر به ايجاد نرخ نمايي در بهبهود مي شود.
· آموزش كليه سطوح سازمان : بدون آموزش هاي لازم افراد نمي توانند نگرش و فلسفه بهبود را كاملا درك نمايند.
· نمونه هاي موفق براي نشان دادن اينكه متدولوژي شش سيگما چگونه ايجاد مي شود و نتيجه مي دهد.
وجود راهبر((Championو كمربند سياه Black) Belt) براي حمايت شروع پروژه و تهيه برنامه ريزي لازم، آموزش و مشورت در كليه سطوح سازمان

[boomba]

مقاله

مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه

سازمانهاي تحقيق و توسعه (r&d) از چهار جنبه منابع انساني، منابع مالي، ارتباطات و فرهنگ سازماني با ديگر سازمانها متفاوتند. منابع انساني سازمانهاي تحقيق و توسعه نيز به دليل اينكه خلاق، خودانگيخته، سيار، يادگيرنده، مستقل، متفكر، انعطاف پذير، داراي اعتماد به نفس و درون گرا هستند...

چكيده
سازمانهاي تحقيق و توسعه (r&d) از چهار جنبه منابع انساني، منابع مالي، ارتباطات و فرهنگ سازماني با ديگر سازمانها متفاوتند. منابع انساني سازمانهاي تحقيق و توسعه نيز به دليل اينكه خلاق، خودانگيخته، سيار، يادگيرنده، مستقل، متفكر، انعطاف پذير، داراي اعتماد به نفس و درون گرا هستند با منابع انساني ساير سازمانها فرق دارند. اينگونه تفاوتها مديران سازمانهاي تحقيق و توسعه را بر آن مي دارد كه نسبت به مديريت منابع انساني سازمان خويش دقت لازم را مبذول دارند و به نكاتي كه افزون بر سازمانهاي معمولي بايستي مدنظر قرار دهند، توجه كنند. يعني در كارمنديابي به انتخاب قهرمانان و افراد تعليم ديده و باانگيزه بپردازند.

در امر آموزش نيروي انساني، از روشهاي مناسب از جمله روش گردش شغلي استفاده كنند تا ضمن توسعه ديد كاركنان، باعث تقويت روحيه كاري آنان گردند و آنان را به افرادي كل نگر تبديل سازند.

همچنين طراحي شغل در سازمانهاي تحقيق و توسعه بايد به گونه اي باشد كه هرفرد بتواند وظايف خود را خود تعيين كند و تراكم اجتماعي و ارتباطات بين فردي در سازمانهاي مذكور زياد باشد. مطالعات نشان مي دهد كه كاركناني كه داراي هدفي آشكار براي بالا رفتن از نردبان مسيرهاي شغل دوگانه هستند، نگرش مثبت تري نسبت به شغلشان دارند كه اين مسئله بايستي در سازمانهاي تحقيق و توسعه مورد توجه قرار گيرد. نسبت به ارزيابي عملكرد در سازمانهاي تحقيق و توسعه بايستي از خطاي اساسي بهتر ارزيابي كردن محافظه كاران نسبت به نوآوران و وزن بيشتردادن به پيشامدهاي منفي خودداري شده و كل كار به صورت گروهي ارزيابي شود. همچنين حقوق و مزايا در سازمانهاي تحقيق و توسعه بايستي مستقيماً با بهره وري همبستگي داشته باشد و جابه جايي يا اخراج پژوهشگران غيرمولد نيز، قسمتي از وظايف اساسي يك مدير تحقيق و توسعه است كه بايستي به آن التزام داشته باشد.

مقدمه
هر نوع كاري به سازماندهي و سياستهاي خاصي احتياج دارد. تحقيق و توسعه يك كار ويژه است كه الزامات خاصي در همه زمينه ها از جمله نيروي انساني دارد. بنابراين، نمي توان همان مقررات پرسنلي حاكم بر ساير بخشهاي دولتي را در اين حوزه نيز مورد استفاده قرار داد.

علاوه بر اين بهره وري پژوهشگران، تا جايي كه به خودشان مربوط مي شود، ربطي به بهره هوشي، ميزان خلاقيت، شمار ابداعات و فهرست مقالات منتشره آنان ندارد و صرفاً از چشمه زاينده بينش ها و باورها، تعهد و مسئوليت پذيري و عادات رفتاري آنها مي‌جوشد. البته سازمان نيز به همان اندازه در بهره وري پژوهشگران موثر است و بايد متعهد باشد كه از طريق طراحي درست مشاغل، فرصتها، روابط سازماني، ايجاد جو رواني نشـاط افزا و به ويژه با اعمال نوعي مديريت متناسب با شرايط روحي پژوهشگران، زمينـه بروز و تقويت بهـره وري آنان را فراهم سازد.

در اين مقاله سعي خواهد شد صرفاً به نكاتي اشاره شود كه در سازمانهاي تحقيق و توسعه (r&d) علاوه بر سازمانهاي معمولي ديگر بايد به آنها توجه كرد.

تعاريف و اهميت موضوع
مديريت منابع انساني را شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف كرده اند. (سعادت، ص 1)

نواز شريف فرايند تحقيق و توسعه را اينگونه تعريف مي كند:
شناسايي نيازها يا استعدادها، پيدايش انديشه ها، آفرينش، طراحي، توليد، معرفي و انتشار يك محصول و فرايند يا نظام تكنولوژيك تازه سازمان همكاري و توسعه اقتصادي (oecd) ، تحقيق و توسعه را اين چنين تعريف مي كند كار خلافي كه بر پايه اي نظام يافته انجام مي شود، تا گنجينـه دانش علمي و فني حاصل از آن، به‌منظـور ابداع كاربـردهاي جـديد، مورد بهــره برداري قرار بگيرد. (مهدوي، صفحه 75)

پس از تعريف مديريت منابع انساني و تحقيق و توسعه به تنهايي مي توان نتيجه گيري كرد كه مديريت منابع انساني در سازمان تحقيق و توسعه، عبارتست از هنر شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و انسجام بخشي به تلاشهاي افراد متمايز، باهوش، خودگردان و خلاق.

براي بيان اهميت تحقيق و توسعه در دنياي امروز، بايد گفت امروزه تحقيق و توسعه از موضع حاشيه نشيني خارج شده و در خط مقدم جبهه رقابت و نوآوري قرار دارد. توليد اطلاعات مستلزم تحقيق است؛ بنابراين، انتظار مي رود در عصر اطلاعات، تحقيق يكي از مهمترين شغلها به شمار آيد. بررسي ها نشان مي دهد متوسط بازگشت سرمايه در تحقيق و توسعه صنعتي 30 به يك است. كه اين مسئله نقش مهم تحقيق و توسعه در شكوفايي اقتصاد كشور را نشان مي دهد.

وجه تمايز مديريت سازمانهاي تحقيق و توسعه با ساير سازمانها: سازمانهاي تحقيق و توسعه از چهار جنبه كاركنان، ايده ها، پشتوانه مالي و فرهنگ سازماني با ديگر سازمانها متفاوتند:

1 - كاركنان: كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه معمولاً درجه كارشناسي ارشد به بالا داشته و از استعداد سطح بالايي برخوردارند. در طول دوره تحصيلي كارشناسي ارشد خود، تحت تاثير فرايند اجتماعي شدن، مي آموزند كه به طور مستقل كار كنند و از خود ابتكار عمل در خور، نشان دهند.

2 - ايده ها: ايده ها در يك سازمان تحقيق و توسعه، از طريق شبكه ارتباطي منحصر به فردي آفريده مي شوند و به وسيله خلقيات و خصــايل يك جامعه علمـي، به آساني اجرا مي گردند.

3 - پشتوانه مالي: منابع مالي سازمانهاي تحقيق و توسعه در مجموع با تمامي سازمانهاي بزرگ مشابه، تفاوت دارد. براي مثال، در ايالات متحده حدود 50 درصد از بودجه تحقيق و توسعه توسط دولت فدرال تامين مي شود.

سرمايه گذاري دولت فدرال بر روي تحقيـق پايه اي، تقريباً چهار برابر سرمايه گذاري در تحقيقات صنعتي است. حتي در مورد موسسات دانشگاهي، بيشترين حمايت مالي تحقيقات (بيش از 60 درصد) از سوي دولت فدرال انجام مي شود. باتوجه به اينكه منافع ناشي از بهره وري تحقيقاتي، فقط فرد يا سازمان حامي را در نظرندارد، بلكه كل جامعه را در بر مي گيرد؛ اين نحوه حمايت مالي به سازمانهاي تحقيق و توسعه ويـژگي منحصر به فردي بخشيده است.
4 - فرهنگ : فرهنگ يك سازمان، با عوامل ملموس و غيرملموس ارتباط دارد. در مورد سازمانهاي تحقيق و توسعه، عوامل ملموس همچون امكانات تحقيقاتي، تجهيزات آزمايشگاهي و ساختمانهاي اداري، با ساير سازمانها متفاوتند. عوامل غيرملموس همچون قوانين، مقررات، ارزشها و هنجارها نيز در سازمانهاي تحقيق و توسعه، با ساير سازمانها تفاوت دارند. براي مثال، كشفيات علمي، از هر ناحيه اي كه باشند در معرض قضاوت غيرشخصي قرار مي گيرند و محققان در اغلب موارد به طور كلي درگير شكاكيت، سازمان يافته اند و ايــده ها و كشفيــــــات علمي را به گونـه اي نقادانه ارزشيابي مي كنند. اين امر در تمامي جنبه هاي عملكرد هر سازمان تحقيق و توسعه رايج است. (جين، صص 27-28)

ويژگيهاي منابع انساني در سازمانهاي تحقيق و توسعه (ويژگيهاي كاركنان دانش محور): استوارت (1997) بيان مي دارد كه كاركنان دانش محور نسبت به كاركنان سنتي، در چندين مورد تفاوت دارند و اقدامات و سياستهاي آموزش و توسعه آنها توسعه يافته تر است. تعدادي از اين نقاط افتراق در زير خلاصه شده است:

كاركنان دانش محور، در ارزش اصلي شركت نقش دارند. آنها به خلاقيتي كه باعث حركت سازمان مي شود، كمك مي كنند. باايجاد، تفسيركردن و به كاربستن يادگيري سازمان، آنها حافظه سازماني هستند.

كاركنان دانش محور خوب آموزش ديده، خود انگيختـه و توفيـق گرا هستند. آنها مـــــي خواهند چالشهاي ذهني خود را حل كنند و دانش فني شان را توسعه دهند.

كاركنـان دانش محور سيـار هستند. آنها مــي توانند هركجا جابجا شوند و مهمتر اينكه غالباً مي توانند هر جايي كار كنند.

كاركنان دانش محور مي خواهند رهبري شوند نه مديريت. آنها راجع به كارشان بيشتر از يك مديـري مي دانند كه حتي آنها را آموزش مي دهد. آنها براي اينكه در حصول نتايج خلاق باشند، انتظار آزادي دارند و براي اينكه به سمت نيازهاي شركت سوق داده شوند، انتظار هدايت دارند. آنها مديران سنتي را كه دائماً به آنها امرونهي مي كنند، نمي خواهند.(صفحه 61، quey ).

در يك سازمان تحقيق و توسعه، معمولاً افرادي موفقند كه ذهني تحليلگر، كنجكاو، مستقـل و متفكر داشته، داراي شخصيتــي درون گرا بوده و به فعاليتهاي علمي و رياضي علاقه مند باشند. چنين افرادي اغلب با فرهنگ، قابل انعطاف، خودانگيخته و كار محورند، ابهام (ناشناختگي) را تاب مي آورند و نياز شديد به استقلال عمل و تحول در محيط كار و كمي احترام دارند. در عين حال، موفقيت يك سازمان تحقيق و توسعه، مستلزم كار مشترك است بنابراين، كاركنان آن نبايد تكرو باشند. از اين رو، افراد بسيار درون گرا هم براي فعاليتهاي تحقيقاتي مناسب نيستند. ارتباط با همتايان و همكاران (داشتن مهارتهاي ارتباطي) امري بسيار ضـروري است، چرا كه بيشتر ايــده هاي نو، صرفـاً با مطالعه منابـع مكتوب به دست نمي آيد، بلكه از طريق گفت وگو با محققاني كه با مسائل مشابهي سروكار دارند، پيدا مـــــي شود.

در تشكيل يك گروه تحقيق و توسعه، بهتر آن است كه نيروي كار متنوع باشد. سازمان تحقيقاتي فقط كاركنان ايده آفرين نمي خواهد بلكه به افراد كارآفرين، راهبران پروژه، رابطهاي اصلي، مربيان، كاركنان روابط عمومي و غيره هم نيازمند است. با تركيب درستي از نيروي انساني، مي توان هنگام بروز تغييرات شديد در محيط سازمانهاي تحقيق و توسعه، بقاي سازمان را تضمين كرد (جين، صفحه 21-23).

كارمنديابي و گزينش: در يك سازمان تحقيق و توسعه مي بايست همواره خون جديدي به رگهاي سازمان تزريق شود و منابع انساني مناسب براي آن گزينش و انتخاب گردد. زيرا تازه واردهاي بااستعداد، به ويژه آنانكه از آخرين پيشرفتهاي فناوري باخبـرند، همانند محرك عمل مي كنندو باارزش ترين نوآوريها را پديد مي آورند.

اين سخن از مديران زياد شنيده مي شود كه افراد مهمترين منابع ما هستند. به درستي وجود محققان تعليم ديده، توانا، باانگيزه و مجهز به آزمايشگاههاي پيشرفته، لازمه يك سازمان تحقيق و توسعه است. تمامي سازمانهاي ممتاز و بهره ور تحقيقاتي، با چنين دارائيهايي از ديگر سازمانها متمايز مي شوند.

يافتن كاركنان جديد بايد با مشاركت كساني صورت گيرد كه قرار است با آنها در ارتباط كاري باشند. چون خود اين افراد در پيداكردن كاركنان مشاركت داشته اند، نسبت به موفقيت اشخاص برگزيده در سازمان، احساس مسئوليت و پايبندي خواهند كرد. يك مصاحبه گروهي، راه حل مناسبي براي انجام اين كار است (جين، ص 39).

نكته ديگري كه بايستي به آن توجه شود اين است كه فرد گزينش شده بايستي توانايي انجام كار تحقيقاتي را داشته باشد. چنانچه كار از توانايي شخص فراتر باشد، در مقابل آن، احساس ناتواني مي كند و چنانچه از توانايي او بسيار كمتر باشد، ناراضي و كسل مي شود. هماهنگ كردن نيازهاي شغل و شاغل و پاسخگويي شغل به نيازهاي شاغل موجب رضايت شغلي خواهد بود.
نيازهاي هر فرد تا حدي منعكس كننده توقعات اوست. افراد در صورتي رضايت كامل دارند كه كار، برآورنده توقعات آنها باشد (جين، ص 61).

به كار گماري: مطالعات نشان مي دهد كه تنوع فعاليتهاي حرفه اي دانشمندان و تنوع مهارتهاي آنها، هردو بر ارتقاي عملكرد سازمان تاثير مستقيم دارند.دانشمنداني كه همزمان در بخشهاي مختلف يك سازمان تحقيق و توسعه (از قبيل تحقيقات بنيادي، تحقيقات كاربردي و مشاوره) كار مي كنند، نسبت به كساني كه فقط در يك زمينه فعاليت دارند، از مشاركت علمي بيشتري برخوردارند و براي سازمانهايشان مفيدترند. به علاوه، محققاني كه بخشي از وقتشـان را به آموزش و انجام كارهاي اداري مي گذرانند، عملكردشـان از كساني كه صرفاً به كار تحقيقاتي اشتغال دارند، بهتر است. تنوع كار، به مفهـوم دانايي در چند زمينه تخصصي (به جاي فقط يك تخصص) و مشاركت در بيش از يك پروژه تحقيقاتي نيز، به بهبود عملكرد مي انجامد.

كمپاني هيوز براي افزايش بهره وري، در امر گزينش و به كارگيري كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه رهنمـودهاي زير را ارائه مـــي دهد:
1 - هنگام گسترش سازمان، از استخدام بيش از حد بپرهيزيد به نظر مي رسد كه تعداد بهينه كاركنان، حدود 90 درصد نيازهاي ضروري باشد و ظاهراً اگر شمار كاركنان بيشتر يا كمتر از اين مقدار باشد، برون داده هاي فردي كاهش مي يابد. وقتي كار زياد مي شـــود، بايد به شيوه اي خردمندانه از فرصت اضافه كاري كاركنان براي تامين نيازها، استفاده كرد؛

2 - اعضاي گروه يا تيم هايي را كه بهره وري ويژه اي دارند، در كنار هم حفظ كنيد و شمار نيروي كار غيرمستقيم (غيرپژوهشي) را در كمترين مقدار ممكن نگه داريد؛

3 - وقتـي مي خواهيد كاركنان را به مشاغل تازه اي بگماريد، صرفاً به فهرست مهارتهاي آنها اتكا نكنيد. اين گونه اطلاعات ناپرداخته را نمي توان جايگزين شناخت مدير لايقي كرد كه (در اثر كاركردن با افراد) تواناييهاي كاركنان موردنظر را از نزديك مي شناسد؛

4 - افراد خلاق را در وظايف تكراري و يكنواخت غرق نكنيد. بكوشيد كه مشاغل معارضه جويانه و خلاقيت طلبي را به آنان بسپاريد. وظايف تكراري و خسته كننده و كارهاي بي اهميت آنان را به حداقل برسانيد.

5 - با بـه دام انداختن افراد لايـق در اموري كه به درد بي درمـان مي مانند و به هيچ جا نمـــــي رسند، آنان را ضايع نكنيد؛
6 - بپرهيزيد از اينكه افراد را براي مدت طولاني در يك شغل نگه داريد. به طور متوالي وظايف آنها را تغيير يا گسترش دهيد، كه معمولاً گسترش وظايف، بهتر است.

7 - از انتصابهايي كه هدف تعيين شده اي ندارند، اجتناب كنيد و انتصابهاي عاريه اي ]اينكه شغل كسي را موقتاً به ديگري بسپاريد[ را به حداقل برسانيد؛

8 - انجام كارهاي غيرممكن را توقع نداشته باشيد. براي انجام كار وقت كافي بدهيد و افراد خوب را با واگذاركردن كار زياد فرسوده نكنيد و به اندازه توانشان به آنها كار بسپاريد؛

9 - مسئوليت كار نبايد خرد شود، زيرا آنگاه كه افــراد مسئوليـت كل كار را برعهـده دارند. بهره ورترند. به جز در مواردي كه جداً ضرورت نداشته باشد، نبايد مسئوليت پروژه اي را از ميانه راه به كسي سپرد، چرا كه هم فرد را بي انگيزه مي كند و هم زمان زيادي لازم است تا وي با كار خود آشنا شود، كه معمولاً در طول اين مدت بهره وري ناچيز خواهدبود.

10 - به اندازه مناسب، كار انجام شده دم دست داشته باشيد و آن را با اعضاي سازمان درميان بگذاريد تا اگر كار كسي تمام شد، با سرعت او را به كار تازه اي بگماريد. معمولاً افرادي كه در انتظار شغل جديد به سر مي برند، بهره وري نسبتــاً كمي دارند و اگر احساس شود كه كار تازه اي وجود ندارد، پروژه هاي جاري، بيش از حد ادامه مي يابند. همچنين بايد امنيت شغلي كارمندان را نيز تامين كرد؛ يعني افراد بهره ور نبايد دل مشغول اين مسئله باشند كه بعد از خاتمه اين كار، كار ديگري برايشان وجود خواهدداشت يا نه (هيوز، صفحات 20 و 44).

آموزش و توسعه: تفاوتها در ويژگيهاي افراد سازمان، بي اندازه بر روي مديريت منابع انساني اثر مي گذارد. مديران منابع انساني بايد ياد بگيرند كه به طور موثر با كاركنان دانش محور برخورد كنند. ايشان بايد چگونگي تعريف، تسخير و تكثير كردن دانش فني را كه كاركنان در اذهانشان حمل مي كنند، ياد بگيرند. معني درست منابع انساني در عصر اطلاعات، به اين معني است كه اطمينان پيدا كنيم كه ياريگران اصلي و دانش فني آنها فهميده شده، توسعه و پرورش يافته و به خدمت گرفته شده است. فناوري نافذ، اين اهداف را سريعتر و ارزان تر و بهتر به دست مي آورد.

گردش شغلي يكي از مهمترين انواع آموزش محسوب مي شود، زيرا در سازمانهاي پيشرفته اعتقاد بر اين است كه سطح كيفي پرسنل، مهمترين عامل موفقيت است و اين امر ازطريق آموزش حين كار حاصل مي شود. در موسسات ژاپني آموزشهاي حين كار همراه با تكنيك گردش مشاغل، به عنوان اصلي ترين محور آموزش مديران محسوب مي شود و به آموزشهاي خارج از محيط كار، چندان اهميتـي داده نمي شود. ايــن آموزشهـا ازطريـق جـابـه جايي در مشاغل مختلف صورت مي پذيرد و رايج ترين و منطقي ترين روش براي بهسازي منابع انساني است.

در سطوح مديريتي نيز يكي از محسنات گردش مشاغل را مي توان تبديل مديران متخصص به مديران كل نگر دانست (مجموعه مقالات صفحه 330).

طراحي شغل در سازمانهاي تحقيق و توسعه
طراحي شغل بايد به گونه اي باشد كه هر فرد بتواند وظايف خود را تعريف كند. تفكر براساس ساختار ديوان سالارانه سنتي كه در آن سازمان شرح وظايف را مي نويسد، خطايي بيش نيست. اعضاي هرگروه خود بايد شرح وظايفشان را بنويسند و فقط قسمتي از تعريف شغل بايد توسط گروه انجام شود. بديهي است كه رهبر تيم بايد ضمن ارائه رهنمودها مطمئن شود كه شغلهاي تعريف شده، بااهداف مشترك سازگارند. اما جزئيات را مي توان تا حد زيادي بر عهده شاغل گذاشت. شايستگي، تعيين كننده اصلي جايگاه فرد در سلسله مراتب سازماني است. بازنگري پروژه ها توسط همكاران و تعريف شغل توسط متصدي هر شغل، بهتر از بازنگريهاي مديريتـي، به تعريف شغل شكل مي دهد (جين، صفحه 105).

بنابر نظريه ويژگيهاي شغلي هاكمن و اولـدهام، در طراحي شغلهاي تحقيـق و توسعــه اي، بهتر است به ياد داشته باشيم كه هرچه تنوع، استقلال عمل، بازخور و نيز هدفمندي و هويت كار، بيشتر باشد، رضايت شغلي هم بيشتر خواهد بود. به عبارت ديگر، در تحقيق نيز همانند ساير كارها، بهترين شغل آن است كه به صورت متنوع، با هويت و پراهميت طراحي شود و به محقق استقلال عمل در خور توجه و بازخور بدهد تا در نتيجه انگيزه محققان، كيفيت و رضايت شغلي افزايش يابد و غيبت و ترك سازمان كاهش پيدا كند (رابينز، ص 937).

جنبه ديگري از طراحي شغل، شيوه تعيين موقعيت فيزيكي شغلها نسبت به يكديگر است. نحوه چيدن كارها به گونه اي كه ارتباطات كمتر و يا بيشتري بين آنها برقرار شود، مي تواند عملكرد مشاغل تحقيق و توسعه اي را بهبود بخشد. افزايش تراكم اجتماعي در سازمانهاي تحقيق و توسعه (وضعيتي كه كاركنان زيادي در واحد سطح مشغول به كارند و قادرند به سرعت با هم صحبت كنند) باعث مي شود كه كاركنان اين سازمانها با سهولت بيشتري كار كننـد. افرادي كه كارهاي مشترك انجـام مــــي دهند، باراحتي بيشتر اطلاعات را مبادله مي كنند و در نتيجه، اثربخش تر و از شغل خود راضي تر، خواهند بود. همچنين حذف موانع فيزيكي، ارتباط ميان نوآوران و مشتريها را افزايش مي دهد (جين، صص 107-106).

البته در بعضي موقعيتها، جداكردن محققان و نوآوران از سازمان و مشتريان مطلوب است. مثلاً، چنانچه در يك سازمان، گروه بسيار خلاقي وجود داشته باشد، وجود موانع فيزيكي بين اين گروه و سازمان، نه تنها مشكلي ايجاد نمي كند بلكه بسيار مطلوب است. به عنوان مثال بيل گيتس، مديرعامل شركت مايكروسافت، مبتكران شركتش را در اتاقهايي كه از وسايل، تهي هستند وفقط موكت شده‌اند ، قرار مي دهد تا بتوانند در تنهايي خويش، به ابداع و نوآوري در نرم افزارهاي رايانه اي بپردازند.

درباره محيط فيزيكي كار براي كاركنان تحقيق و توسعه، علاوه بر تامين يك محيط مديريتي كه به طور رسمي و غيررسمي حامي كاركنان باشد، بايد كاركنان تحقيق و توسعه را آزاد گذاشت كه دفتر كارشان را با استفاده از منابع تخصصي تغيير دهند و آن را بنا به ميل خود تزيين كنند تا وقتي كه وضعيت فيزيكي محل كار تاثير منفي مشخصي در عملكرد يا ايمني شغلي (مثلاً ايجاد خطر حريق) نداشته باشد، بهتر اين است كه اين خصايص فردي را تحمل كنيم.

مسيرهاي شغلي : نتايج مطالعه اي كه راجع به استقرار مسير شغلي براي مهندسان سازمانهاي داراي فنــاوري برتر در تايـوان است، نشان مـي دهد كه مهندساني كه هدفي آشكار براي بالا رفتن از نردبان مديريت تخصصي يا عمومي دارند، نگرشهاي مثبت تري نسبت به شغل شان دارند. اين مسئله حياتي است كه آنها را كمك كنيم تا علائق مسير شغلي شان را تشخيص دهند.
در كل، آنهايي كه ترجيح مي دهند به مقامات بالا برسند، بيشتر تمايل دارند تا يك شغلي با مشخصات ايده آل گوناگون داشته باشند (صفحه 61، quey).

در طراحي مشاغل، كل مسير شغلي محققان بايد بررسي شود. يكي از مشكلات محيطهاي پژوهشي، نبودن مدارج كافي براي دست اندركاران فعاليتهاي كاملاً تخصصي، جهت رسيدن به سطوح بالاي سازماني، از نظر دستمزد، وجهه و اعتبار است. طراحي مشاغل به گونه اي كه كاركنان اداري، حقوق بيشتري دريافت مي كنند، با بسياري از ارزشها و نيازهاي افراد متخصص و مستعد ناسازگار است. نارضايتي يك مهندس يا محقق از شرح وظايف خود، امكان روي آوردن وي را به منابع ديگر رضايت، همچون امور شخصي يا خانوادگي، فراهم مي آورد.

تقسيم قدرت (يا تفويض اختيار) در يك سازمان تحقيق و توسعه، بسيار ضروري است. چرا كه محققان واقعاً خواهان آنند كه در اختيارات مديريتي و اجرايي، باساختار اداري سهيم باشند. آنان مي خواهند در چشم محيط و همكاران و رئيس جامعه خود مهم باشند و نگاهها را به شايستگيهاي خود جلب كنند. بيشتر از اين، حتي مي خواهند دولتمردان آنها را بشناسند و گاهي او را به حضور بپذيرند و گاهي هم در سازمان و محيط كاري او حضور يابند تا از نزديك با كار او آشنا شوند و به او دست مريزاد گويند (هيوز ص 5).

يكي از راههاي مقابله با مشكلاتي كه عنوان شد، ايجاد مسيرهاي پيشرفت شغلي دوگانه يا حتي سه گانه در درون سازمان است. در ساختار دوگانـه، رده بندي ديگري با رتبــــه هاي فني ايجاد مي شود كه رتبه هاي آن با رده بندي مديريتي سازمان، هم تراز است. هريك از رتبه هاي فني، يك رده حرفه اي را تشكيل مي دهند كه از حق نظارت، اختيار و حقوق و مزايايي برابر با رتبه هاي مشابه در رده بندي مديريت برخوردار است (جين، ص 113).

لازمه استفاده از نردبان دوجانبه، اجراي اثربخش آن است. دكتر بدوي، براي ايجاد يك نظام عملي نردبان دو جانبه، پيشنهادات زير را ارائه مي كند:

1 - يك كميته هميشه در حال كار، ايجاد كنيد كه نه تنها نردبان مناسبي براي برآورده كردن نيازهاي ويژه سازمان طراحي، بلكه آن را به خوبي اداره كند؛

2 - اطمينان حاصل كنيد كه ميزان حقوق در نردبان فنـي به اندازه نردبان مديريت افزايش مي يابد؛
3 - نردبان را طوري طراحي كنيد كه امكان جابه جايي ساده افراد، بين گروههاي پشتيباني مهندسي تحقيق و توسعه، وجود داشته باشد. اين امر از فاصله افتادن ميان دو گروه كه امري معمول است، جلوگيري مي كند و براي پيشرفت شغلي افراد فني جوان، ابزار كمكي با اهميتي است؛

4 - انعطاف پذير باشيد. ميان برزدن پله ها را مجاز بدانيد و جايي كه ضرورت تشكيل گروههاي پروژه اي ايجاب مي كند، به افراد فني اجازه دهيد تا به مديريت در سطح خود پاسخگو باشند؛

5 - با تعبيه پلكاني مناسب برروي نردبان، به افراد بدون مدرك تحصيلي نيز فرصت پيشرفت بدهيد. به كارگيري مناسب اصول راهنماي فوق، بااطمينان از آنكه مهندسان و محققان در حركتشان به سوي مديريت متاثر از انگيزه ها و اهداف ارتقاي شغلي بوده و نه محركهاي اقتصادي، به تسهيل گذار آنها به سوي مديريت كمك مي كند (بدوي، صفحه 104).

ارزيابي عملكرد
بايد معيار معيني در دسترس باشد تا فاصله عملكرد شخصي با عملكرد مورد نظر ارزياب، معلوم شود. چگونه مي توان عملكرد كسي را كه معيارهاي نازلي براي خود تعيين كرده و در نتيجه به موفقيت نايل شده با عملكرد فردي كه معيارهاي سطح بالا و دشواري را در نظر گرفته و در نتيجه موفق نشده، مقايسه كرد؟ واحد اندازه گيري معيار سنجش عملكرد، متغير است و روشهاي سنجش بسياري از اين معيارها نيز نظري و شخصي اند و در اغلب موارد هم به خوبي توسط كاركنـان يا سرپرستـان درك نمـي شوند.

كم كاران و مخاطره گريزان (محافظه كاران) نسبت به محققان نوآور كه ابتكار عمل را در دست دارند و در نتيجه مرتكب خطاهايي هم مي شوند، بهتر ارزيابي مي شوند. دو كارمند الف و ب را در نظر بگيريد. كارمند الف در ده فعاليت شركت كرده و در هشت تاي آنها موفق بوده، ولي در دو فعاليت شكست خورده است. كارمند ب پنج فعاليت انجام داده و در همه آنها موفق شده است. تجربه آشكارا نشان داده است كه وزن و اهميتي كه به شكست داده مي شود، بيشتر است. در نتيجه، احتمال بسيار دارد كه سرپرست، كارمند ب را نسبت به كارمند الف موفق تر ارزيابي كند.

در فرايند ارزيابي كارمند توسط سرپرست، سرپرست ابتدا به مشاهده بعضي از عملكردها مي پردازد. اما در مورد كاركنان يك سازمان تحقيق و توسعه، چنين مشاهداتي، احتمالاً از نتيجه منطقي كافي برخوردار نبوده و بنابراين، ارزش چنداني نخواهد داشت. اگر سرپرست يك عمل ساده را مشاهده مي كرد، ممكن بود بتواند قضاوت درستي ارائه كند؛ اما كار تحقيق و توسعه پيچيده است و موفقيت هريك از كارها به تنهايـي نمي تواند دليلي بر خوب انجام شدن كل كار باشد. بنابراين، سرپرست بـه جاي مشاهده عملكرد خاصي از يك فرد، بايد در مورد عملكرد مجموعه اي از فعاليتها، مثلاً ارائه يك طرح تحقيقاتي يا خاتمه يك پروژه، به قضاوت بپردازد. معمولاً اين گونه كارها دستاورد كار يك گروه است نه يك فرد. در نتيجه، به سختي مي توان ميزان مشاركت يك محقق خاص را در دستاورد گروه تعيين كرد.

ديگر آنكه، نتيجه مشاهدات بايد تصوري را در ذهن مشاهده گر به وجود آورد. متاسفانه، سمت گيريهاي متعددي بر شكل گيري اين تصور تاثير مي گذارند. به عنوان مثال، تحقيقات نشان داده است كه اولين برخوردها به غايت مهم است. اگر محقق از شهرت و اعتبار خوبي برخوردار باشد، بسياري از كارهاي ابهام آميز وي، مثبت ارزيابـي مي شوند. نيـز در شــــكل گيري اين تصورات، پيشامدهاي مربوط به اواخر دوره مشاهده، معمولاً نسبت به پيشامـدهاي ميان دوره اهميـت بيشتري پيدا مي كند.

سمت گيري ديگر را پيش تصورات و پندارهاي كليشه اي ما باعث مي شود. ما آنچه را به خاطر مي سپاريم به منظور انطباق با پندارهاي قالبي خود تعريف مي كنيم. علاوه بر كليشه اي فكركردن، اثر هالـه اي و اثر آســــان گيري نيز بر فرايند ارزيابي عملكرد كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه تاثيرگذار هستند.

علاوه بر اينها، نظر به اينكه سازمانها ي تحقيق و توسعه اهداف چندگانه اي دارند، برون دادهاي مختلف آنها غالباً بي تناسب و معيارهاي اندازه گيري برون داد آنها معمولاً غير كمي و ذهني است. معيارهاي كمي براي اجزاي برون داد معمـولاً با واحدهاي مختلـف بيان مـي شوند، در نتيجه مقايسه دقيقي بين برون دادهاي كمي شده مختلف ضرورت مي يابد. همچنين هم سازمان و هم محققان بايستي بر روي نتايج، چگونگي به دست آوردن و نحوه ارزيابي آنها به توافق برسند يعني محققان بايد در سيستم ارزيابي مشاركت داشته باشند و سيستم را از خود بدانند.

حقوق و مزايا
بازنگري هاي حقوقي، بازخور مهمي براي كاركنان است؛ چرا كه ارزيابي مديريت از عملكرد آنها را بازگو مي كند. اگر اين بازنگريها به درستي توسط يك مدير حرفه اي صورت گيرند، براي افزايش و حفظ بهره وري سودمند خواهـد بود. البته بايد توجـه داشت افزايش بهره وري از طريق افزايش حقوق،‌ معمولاً عمر كوتاهي دارد و تاثير انگيزشي آن ظرف چند هفته يا حداكثر چندماه، رو به كاهش مي گذارد.

تحقيقات تجربي نشان مي دهد، هنگامي رضايت بيشينه است كه بين توقع و دستاورد، تناسب وجود داشته باشد. چنانچه فردي بيش از توقع خود دريافت كند، به ناهنجاري عملكرد دچار مي شود. درست مثل گرفتن يك عيـدي 100 دلاري وقتـي كه شخص توقع هديه اي 20 دلاري دارد. بديهي است هنگامي كه توقع فراتر از دستاورد باشد، شخص، ناراضي يا خشمگين مي شود و پيامد آن نارضايتي شغلي خواهد بود.

جابه جايي و اخراج: همه سازمانها، تعدادي حاشيه نشين دارند. كه به هردليل بار خود را نمي كشند. كم كارها با عملكرد ضعيف خود نه تنها بهره وري سازمان را كاهش مي دهند، بلكه بدتر از آن انگيزه ديگر كاركنان شاغل در يك فرايند را نيز تضعيف مي كنند. وقتي كم كاري كارمندي محرز مي شود، سرپرست وي بايد بكوشد تا وي را از بقيـه جدا كند. در اينجا، جابه جايي يا سپردن فرد به سرپرستي جديد، مي تواند مناسب باشد. هنگامي كه كم كارها در گروه پركارها قرار مي گيرند، غالباً عملكرد بهتري ارائه مي كنند.

به طور خلاصه، جابه جايي يا اخراچ پژوهشگران غيرمولد (نابهره ور)، قسمتي از التزام اساسي يك مدير تحقيق و توسعه در برابر موكلان سه گانه خود است:

! سازمان : تعهد مديريت به معناي بهينه كردن بهره وري و افزايش كيفيت نهايي سازمان است. اخراج كاركنان ضعيف، يكي از بهترين راههاي انجام آن است؛

! گروه كاري: هريك از اعضاي گروه كاري، سهم جداگانه اي در عملكرد نهايي گروه دارند. اگر يك نفر به وظايف خود عمل نكند، ديگر اعضاي گروه مجبور مي شوند يا جور او را بكشند و يا شاهد كاهش بهره وري گروه باشند؛

! كارمند جابه جا شده يا اخراج شده: با فرض اينكه فرايند اخراج عادلانه، به شايستگي و از روي توجه خالصانه به كارمند صورت گرفته باشد، به فرد اخراج شده، علي رغم ضربه زودگذر روحي، معمولاً لطف بزرگي مي شود. اگر افراد در يك محيط كاري نتوانند به خوبي كاركنند، هيچ كس بيشتر از خود آنها دچار مشكل نمي شود و عزت نفس و آرامش روحي آنان خدشه دار مي شود.

يك شروع تازه در يك موقعيت بهتر، معمولاً بيشتر از هر چيز ديگري به افراد كمك مي كند.
در مواقعي كه حفظ كارمند در شغل فعلي، يك انتخاب عملي نيست، سه مرحله متوالي ذيل بايستي در نظر گرفته شود:
1 - كارمند را در همان گروه تحقيقاتي نگه داريد اما وظايف متفاوت و شايد آسان تر را به او واگذار كنيد؛
2 - كارمند را به يك بخش ديگر. جايي كه مسئوليتها با توانائيها و علايق او بهتر سازگاري دارد، منتقل كنيد؛
3 - كارمند را از سازمان اخراج كنيد، اما ترجيحاً قبل از اخراج، به او كمك كنيد تا شغل ديگري پيدا كند ( tingstad، صفحه 279).
نتيجه گيري
فرايند توسعه منابع انساني در سازمانهاي تحقيق و توسعه بنابر مطالعات waitro (سازمان جهاني تحقيقات تكنولوژيك و صنعتي) مولفه هايي همچون مولفه هاي زير خواهد داشت:
1 - فعاليـت در جهت جذب بهتريـن و بالقــوه ترين نيروي انساني و نگهداري آنها كه خود اين دو جزء دارد:
الف) كارمنديابي و آموزش آنها ب) جبران خدمات (حقوق و مزايا) و نگهداري آن؛
2 - فعاليت در جهت فرصتهاي مسير شغلي: يك سازمان تحقيق و فناوري بايد سيستمي براي تشخيص بهترين كاركنان و يك سيستم پاداش داشته باشد. لازمه اش داشتن سيستم ارزيابي عملكرد است كه زمينه را براي ارتقا در مسير شغلي فراهم مي كند؛
3 - فعاليت در جهت توانمندسازي: باتوجه به نرخ سريع تغيير دانش در دنياي امروز، واجب است نيروي انساني علمي و تكنيكي، فرصت يابند مهارت بيشتري كسب كنند و ارزش بازار را نگه دارند. اين كار هم براي سازمانهاي تحقيق و فناوري مهم است و هم براي خود كاركنان. سوال مهمي كه اينجا مطرح مي شود اين است كه سازمان تحقيق و فناوري چگونه كاركناني كه مشمول فرايند مي شوند و همچنين فرصتهاي توانمندسازي آنان را تعيين كنند؟ سـوال ديگر اين است كه چگونــه برنامه هاي توانمندسازي عملي شود؟ (صفحه 46 تا 49، nath ) در اين مقاله علاوه بر زيرسيستم هاي مديريت منابع انساني كهwaitro مطرح كرده است به موضوعهاي طراحي شغل وارتباطات سازماني نيز در سازمانهاي تحقيق و توسعه اشاره گرديد. همچنين وجه تمايز سازمانهاي تحقيق و توسعه و كاركنان دانش محور با ديگر سازمانها و كاركنان نيز بيان شد.

نتيجه گيري كلي اي كه از مباحث مطرح شده حاصـل مـــي شود اين است كه در اين سازمانها از نظر مديريت منابع انساني، ظرائف و نكاتي وجود دارد كه يك مدير موفق سازمان تحقيقاتي بايستي به آنها توجه كند.

منبع:
1 - tingstad james e., how to manage the r&d staff (a looking - glass world), ama com: American management association, 1991.
2 - nath pradosh and mrinalini n., organization of r&d: An evaluation of best practices, palgrave, 2002.
3 - quey-jen yeh and meng kuan lai, “advancement intentions and job attitudes- a study on the career setting of high-tech engineers in taiwan”, r&d management, 2001.
4 - جين آر. كي.، تريانديس اچ. سي.، مديريت بر مديريت ناپذير (مديريت سازمانهاي تحقيقاتي)، ترجمه: دفتر مطالعات موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، تهران، 1376.
5 - .....، بهسازي منابع انساني در سازمانهاي تحقيقاتي، ارايه شده در كتاب مجموعه مقالات سومين همايش بين المللي مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، جامعه مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، دي ماه 1380.
6 - دكتر ام. كي. بدوي، پرورش مهارتهاي مديريتي مهندسان و محققان، مترجم: مهندس مهرداد تقوي گيلاني، دفتر مطالعات موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، تهران، 1379.
7 - هيوز كمپاني، بهره وري سازمانها و واحدهاي تحقيقـاتي، مترجم: عليرضا بوشهـري و عقيل ملكـي فر، دفتر مطالعات موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، تهران، 1377.
8 - مهدوي محمدنقي، فرهنگ توصيفي تكنولوژي، نشر چاپار، تهران، 1381.
9 - سعادت اسفنديار، مديريت منابع انساني، سازمان مطالعه و تدوين علوم انساني (سمت)، 1379.
10 - استيفن پي. رابينز، رفتار سازماني (جلد سوم)، دكتر علي پارسائيان و دكتر محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378 .
وحيد شاهميرزايي: كارشناس ارشد مديريت دولتي دانشگاه تهران

[boomba]

نقش متمایز مهندسی صنایع در ایران


در كشور ما حیطه فعالیت و مسولیت بسیاری از مهندسین فراتر از چارچوب وظایفی است كه به طور متداول در سایر كشورها برای آنان ترسیم گردیده ؛ مدیریت سطوح بالا و میانی بسیاری از كارخانجات و صنایع و همچنین بسیاری از سازمانهای بزرگ خدماتی ، بازرگانی و حتی فرهنگی به مهندسین محول شده است ، درحالیكه در سایر نقاط دنیا این‌گونه مسولیتها عموما به مدیران حرفه‌ای كه تحصیلات ویژه مدیریت دارند واگذار می‌گردد . در آمریكا و در طی چند دهه اخیر واگذاری مدیریت رده‌بالا به مدیران مالی و حقوقی روندی صعودی داشته است . اما دلایل وجود این نقص در كشور ما چیست ؟ شاید بتوان به طور اجمال در دو بعد ذیل به این دلایل پاسخ داد :


الف - با توجه به وضعیت موجود ایران ، مهندسین بیشترین قابلیت را برای مدیریت كارا و موثر از خود نشان داده‌اند كه خود معلول عواملی می‌باشد از قبیل آنكه دانشجویانی كه رتبه‌های بهتری حاصل نموده‌اند ترجیح می‌دهند تا در رشته‌های مهندسی تحصیل نمایند ؛ لازم به ذكر است كه این پدیده ، خود معلول ساختار نامناسب آموزشی كشورمان می‌باشد كه در نتیجه آن به رشته‌های پراهمیتی چون مدیریت ، اقبال كمتری می‌شود .


ب - در اكثر موارد ، تكنولوژی از خارج كشور خریداری می‌شود و این موجب می‌گردد تا نقش واقعی مهندسین كمی تحت‌تاثیر قرار گیرد . به دلیل محدودیت امكانات ، نیروی مهندسین عمدتا در جهت توسعه و طراحی تكنولوژی مصرف نگردیده است و این موضوع نیز عاملی بوده تا خلاقیت آنان درجهت حل مشكلات و تصمیم‌گیریهای استراتژیك و عملیاتی و سیاست‌گذاریهای مدیریتی به كار گرفته شود . اگرچه مهندسین جوان این نوع مسائل را پیش‌پاافتاده تلقی می‌نمایند و انتظار دارند تا از تخصص خود در جهت حل مسائل پیچیده زمینه كاری خود استفاده نمایند اما پس از مدتی اهمیت و همچنین پیچیدگی اینگونه تصمیم‌گیریها را درك می‌نمایند و با توجه به زمینه‌های فكری و تجربیات كافی كه در زمینه تحلیل مسائل ریاضی دارند ، راه‌حلهای مناسبی نیز برای این امور پیدا می‌كنند ، اگر چه روشهای تصمیم‌گیری و برخورد با این مسائل را نیاموخته‌اند .


در این رابطه جایگاه مهندسی صنایع با دیگران متفاوت است . در حل مسائل و تصمیم‌گیریهای یك كارخانه ، مهندسین صنایع نه‌تنها آموزشهای مناسب دیده‌اند ، بلكه با مفاهیم برنامه‌ریزی و بهینه‌سازی سیستمها نیز آشنایی كامل دارند لذا روشهای برخورد با آنها را تا حد زیادی می‌دانند ، درحالیكه سایر مهندسین تنها از اطلاعات عمومی و روشهای كلی تجزیه‌و‌تحلیل استفاده می‌نمایند .


از سوی دیگر ، با تغییر حركت اقتصادی كشور در جهت اقتصاد غیرمتمركز آزاد ، نقش مهندسین صنایع بسیار حساستر گردید . پیش از آن ، با توجه به قیمت ارز و یارانه سنگینی كه دولت در اختیار كارخانجات می‌نهاد و همچنین كمبود كالا و عدم وجود رقابت ، مساله كارایی و كیفیت نمی‌توانست مطرح باشد و لذا مهمترین عامل موفقیت یك كارخانه بستگی به سهمیه ارزی داشت كه از دولت دریافت می‌نمود . با تغییر شرایط اقتصادی و حذف یا كاهش یارانه ، مشكلات جدید صنایع جلوه‌گر شدند . بسیاری از صنایع قادر نیستند محصولات خود را به فروش برسانند و برخی حتی از ادامه حیات خود اطمینان ندارند . تقریبا تمامی صنایع راه نجات خود را در بازسازی ماشین‌آلات و تجهیزات می‌دانند و این درحالیست كه امكان چنین سرمایه‌گذاری سنگینی در همه موارد وجود ندارد و از سوی دیگر نیز ضریب بهره دستگاههای موجود پایین است . اگرچه خرید برخی ماشین‌آلات برای واحدها ضروریست اما هدف مسلم صنایع ما بایستی افزایش كارایی و بالابردن بهره‌وری امكانات موجود باشد و بی‌شك محور چنین سیاستی مهندسین صنایع خواهند بود . بدین‌منظور لازم است ابتدا با طراحی و ایجاد سیستمهای اطلاعاتی مشكلات را شناسایی نمود و سپس به برنامه‌ریزی در جهت افزایش كارایی و ارتقای كیفیت پرداخت . ورود تكنولوژی خارجی نقطه ضعف نیست به شرط آنكه پس از خرید درمورد روشهای تولید و كارایی آنها در داخل كشور فعال بود و این از وظایف خطیر مهندسی صنایع در ایران می‌باشد .

[boomba]

ارزيابي عملكرد دستگا هاي اجرايي

تهيه كننده : دكتر صمدي

مقدمه

براي دستيابي به يك الگوي مطلوب براي ارزيابي دولت و دستگاه هاي اجرايي، بررسي روش هاي متداول ارزيابي و نيز رويكرد هاي اتخاذ شده و نيز اهداف در نظر گرفته شده در هر كامري ضروري به نظر مي رسد در همين راستا در اين فصل پس از بيان ضرورت ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي با پيدايش تحولات جديد در عرصه داخلي و بين المللي و تعيين هدف ارزيابي عملكرد، به بيان انواع رويكردهاي موجود در ارزيابي عملكرد پرداخته و سپس ابعادي از سازمان كه براي ارزيابي عملكرد سازمان نياز به ارزيابي را معرفي نموده و سپس براي دستيابي به ويژگي هاي الگوي مطلوب ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي به بررسي الگوهاي متداول ارزيابي عملكرد كه در بسياري از سازمانها و نهادهاي معتبر بين المللي مورد استفاده قرار مي گيرند پرداخته و در آخر نيز براي آگاهي از تجارب كشورهاي موفق در اين زمينه، و دستيابي به ترتيبات نهادي و لوازم انوني نظام ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي به بررسي نظام نظارت و ارزيابي دردو كشور ژاپن و الزي مي پردازيم.

-1) تعريف ارزيابي عملكرد

به فرايند سنجش جامع عملكرد و در قالب عباراتي نظير: كارايي، اثربخشي، معناداري، توانمندسازي قابليت پاسخگويي در چارچوب اصول و مفاهيم براي تحقق اهداف و وظايف سازماني، ساختاري، برنامه‌اي و توسعه بلندمدت سازمان ارزيابي عملكرد سازمان اطلاق مي‌شود.



3-2) انواع ارزيابي

ارزيابي مي‌تواند بر اساس نحوه نگاه به اين مقوله، به دو نوع كلي طبقه بندي گردد كه عبارتنداز:

ـ ارزيابي آينده نگر[1]

ـ ارزيابي گذشته نگر[2]

ارزيابي آينده نگر، همانطور كه از نامش پيداست نوعي ارزيابي است كه:

ـ قبل از تهيه برنامه انجام مي‌شود.

ـ براي تعيين منطقي بودن يا حقانيت ايجاد برنامه صورت مي‌گيرد.

بنابراين يك ارزيابي آينده نگر، مشخص مي‌كند كه آيا مسئله يا نيازي وجود دارد كه حقانيت برنامه ريزي براي حل آن مسئله يا تامين آن نياز را توجيه نمايد و به اين سوال نيز پاسخ دهد كه در صورت عدم اجراي برنامه مورد بحث، جامعه با چه پيامدهاي منفي مواجه مي‌گردد.

در پاسخ به اين سوالات است كه دولت در مورد پايه‌ريزي يك برنامه تصميم مي‌گيرد.

ارزيابي گذشته نگر همانطور كه از نامش پيداست بر خلاف ارزيابي آينده نگر پس از اجرا يا تكميل برنامه انجام مي‌گيرد، ارزيابي گذشته نگر به دو دسته طبقه بندي مي‌گردد:

ـ ارزيابي تكويني[3]

ـ ارزيابي تجميعي[4]

ارزيابي تكويني در مراحل اوليه اجراي يك برنامه انجام مي‌شود و فرآيندها و مديريت برنامه را از ابعاد زير مورد بررسي قرار مي‌دهد.

ـ كارا هستند.

ـ نيازهاي مشتريان را مرتفع مي‌كنند، يعني مرتبط و مناسب مي‌باشند.

ـ به صورت مطلوب منابع را براي دستيابي به نتايج مورد نظر به كار مي‌گيرند.

از طرفي ديگر، ارزيابي تجميعي ارزيابي است كه:

در مراحل نهايي برنامه، يعني بعد از اتمام مدت زمان مناسب، در فاصله زماني مراحل اوليه اجراي برنامه تا زمان ارزيابي آن انجام مي‌گيرد. اين فاصله زماني، مدت زمان كافي جهت تحقق نتايج مورد انتظار برنامه را به وجود مي‌آورد.

همچنين پس از تكميل يك برنامه انجام مي‌شود.

غير از موضوعاتي كه ارزيابي تكويني بر آن‌ها متمركز است، ارزيابي تجميعي موضوعاتي نظير اثربخشي در تحقق اهداف برنامه و خط مشي‌هاي دولتي مربوط را نيز در بر مي‌گيرد. بنابراين ارزيابي از يك برنامه در حال اجرا مي‌تواند تمام يا هر يك از موضوعات مورد بحث را بررسي نمايد.

از طرفي در ارزيابي گذشته نگر كه به ارزيابي سياست‌ها و برنامه‌ها پس از اجراي آن‌ها مي‌پردازد، ارزيابي از جنبه‌هاي مختلف صورت مي‌گيرد كه اين جنبه‌ها مي‌توانند مشتمل بر موارد ذيل باشند:

- امكان سنجي فني، مالي، مكاني، قانوني و سياسي و اجتماعي

- ارزيابي هزينه _ فايده

ـ كارآيي

ـ ارتباط

ـ كارآمدي

ـ اثربخشي

ـ اقتصاد (صرفه جويي)

ـ عدالت

- ارزيابي حفاظت منابع انساني، مالي و زيست محيطي

- ارزيابي سازگاري دروني و بيروني

كه در ادامه به تشريح آن‌ها مي‌پردازيم:







الف) ارزيابي امكان‌سنجي فني، مالي، مكاني، قانوني، سياسي و اجتماعي

در اين نوع ارزيابي امكان‌سنجي برنامه‌ها از نظر امكان و توان فني مورد نياز جهت اجراي برنامه‌ها، كفايت و امكان تأمين منابع مالي جهت اجراي برنامه‌ها، امكان‌پذير مكاني و جغرافيايي براي اجراي برنامه‌ها در محيط فيزيكي موجود، امكان‌پذيري و تطابق با قوانين و مقررات و يا در صورت عدم تطبيق قوانين تمهيدات مورد نياز جهت اصلاح قوانين و مقررات و بالاخره امكان‌پذيري و پذيرش سياسي و اجتماعي برنامه‌ريزي صورت گرفته مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد. در مورد امكان‌پذيري سياسي و اجتماعي برنامه‌ريزي صورت گرفته لازم به ذكر است كه اتخاذ هر سياست يا اجراي هر برنامه‌اي احتمالاً باعث ايجاد اثراتي در گروه يا گروه‌هايي شده و لذا گروه‌هايي از اين سياست‌ها و برنامه‌ها منتفع و گروه‌هايي نيز از آن متضرر خواهند شد لذا قبل از انجام برنامه‌ريزي مي‌بايد به اين اثرات و ميزان پذيرش اجتماعي و سياسي آن و نيز اثرات آن توجه لازم و كافي شود.



ب) ارزيابي هزينه- فايده

در اين نوع ارزيابي هزينه‌هاي اجراي برنامه‌ريزي و سياست‌هاي اتخاذ شده و نيز منافع احتمالي آن‌ها مورد بررسي قرار گرفته و برنامه‌اي مثبت ارزيابي خواهد شد كه فايده آن (اقتصادي، اجتماعي و سياسي) براي جامعه بيش از هزينه آن بوده و انجام برنامه‌ريزي منجر به تعالي سطح توسعه شود.



ج) ارزيابي كارآيي:

ارزيابي متمركز بر كارآيي، به دنبال پاسخ به موارد ذيل مي‌باشد.

ـ منابع در ارائه ستاده‌ها و خدمات به طور بهينه مورد استفاده قرار گرفته‌اند.

ـ برنامه قادر به ارائه ستاده‌ها و خدمات به صورت كارآتري مي‌باشد. البته كارآيي يك مفهوم نسبي است و اين مفهوم نسبي زماني كه نتوان "كارآ بودن" يك برنامه يا سياست را نتيجه گرفت، مفهومي نا مناسب است. اندازه‌گيري كارآيي بر يك مبنايي مقايسه‌اي قابل انجام است.

ـ آيا تركيب برنامه مشابه يا در تضاد با وظايف برنامه ديگر است.







د) ارزيابي اثربخشي

ارزيابي اثربخشي بر اين دلالت دارد كه آيا ستاده‌هاي توليدي و خدماتي ارائه شده، نتايج حاصل از اهداف تصريح شده را برآورده مي‌سازد. ارزيابي اثربخشي بايد به بررسي و توضيح يك دسته از عوامل تاثير گذار نسبت به ساير عوامل تاثير گذار، قبل از نتيجه گيري ازميزان اثربخشي برنامه بپردازد.

به طور خلاصه ارزيابي‌هاي اثربخشي مرتبطند به اين‌كه:

ـ هزينه نيل به نتايج مورد نظر چقدر است (اثربخشي هزينه) و اين‌كه آيا گزينه‌هاي ديگري وجود دارند كه همان نتايج را با هزينه كمتري ارائه نمايند.

ـ تعيين ميزان تحقق اهداف مورد نظر

ـ تعيين اين‌كه چه ميزان از نتايج طرح‌ريزي شده مي‌تواند مربوط به برنامه باشد.

ـ تعيين نتايج ناخواسته كه در جهت مخالف دستيابي به نتايج مورد نظر عمل كرده و باعث كاهش رفاه مشتريان هدف شده‌اند.



ر) ارتباط (ارزيابي به منظور تعيين مرتبط بودن برنامه)

ارزيابي مرتبط بودن برنامه به ارزيابي اثربخشي مربوط است. ارزيابي مرتبط بودن برنامه درصدد دستيابي به اين است كه:

ـ آيا نياز مبرمي به برنامه وجود دارد. بدين معنا كه شرايطي كه باعث ايجاد برنامه شده‌اند، ممكن است زياد دوام نياورد و يا اين‌كه از اهميت آن‌ها كاسته شده باشد.

ـ قبل از شروع برنامه به جهت اطمينان از اين‌كه حوزه و عمق اجرا با اهميت نياز به مشكل مورد نظر سازگار است، نيازها بايد شناسايي شوند.

ـ به صورت ادواري در طول اجراي برنامه به جهت تعيين ارتباط يا مناسبت آن در خلال تغييرات خط مشي‌ها، اهداف و شرايط پرداخته شود.



ز) اقتصاد (ارزيابي در زمينه استفاده اقتصادي از منابع)

در ارتباط با ارزيابي كارآيي اين نوع ارزيابي حدي را تعيين مي‌كند كه:

ـ منابع بدون اتلاف مصرف شده‌اند.

ـ هزينه‌هاي توليد سطح مشخصي از ستاده‌ها و نتايج، حداقل شده‌اند.



ح) كارآمدي

ارزيابي كارآمدي مربوط به ارزيابي مرتبط بودن برنامه يا مناسب بودن آن است. ارزيابي مرتبط بودن برنامه، قضاوت پيرامون تداوم برنامه است. ليكن اين سوال وجود دارد كه آيا اندازه برنامه متناسب با اندازه مشكلات و نيازهايي كه برنامه آن‌ها را مطرح مي‌سازد، مي‌باشد؟



و) عدالت

ارزيابي عدالت سطحي كه برنامه و خدمات آن براي تمامي مردم جامعه عادلانه و مناسب است و سطحي را كه در آن سطح منافع برنامه به صورت عادلانه و مناسب در ميان مردم توزيع مي‌شود را تعيين مي‌كند.



3-3) مراحل ارزيابي عملكرد:

در برنامه‌ريزي جهت بررسي امكان‌پذيري و نيز بررسي اثربخشي و كارآمدي برنامه‌ريزي صورت گرفته در سه مرحله برنامه‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند اين مراحل را مي‌توان به شرح ذيل بيان كرد.

- مرحله اول: ارزيابي پيش از اجرا (امكان‌سنجي برنامه‌ها).

- مرحله دوم: نظارت و ارزيابي حين اجرا/

- مرحله سوم: ارزيابي پس از اجرا (ارزشيابي).

امكان‌سنجي پيش از اجرا وجود يا فقدان ظرفيت‌هاي فني، نهادي، قانوني و مالي را براي اجراي سياست‌هاي ارزيابي كرده و درجه واقع‌بيني اهداف و سياست‌ها را افزايش مي‌دهد (اين نوع ارزيابي خود مي‌تواند از نتايج ارزيابي برنامه‌هاي گذشته براي انجام صحيح ارزيابي قبل از اجرا استفاده كند). نظارت حين اجرا خطاهاي هدفگذاري، برآورد منابع، اثربخشي و يا خطاهاي اجرايي يا انحرافات ناشي از تغيير شرايط پيراموني را شناسايي كرده زمينه‌ساز اقدام به موقع برنامه‌ريزان براي اصلاح برنامه‌ها خواهد شد و ارزيابي‌هاي پس از اجرا با ارزشيابي معناداري، كارآمدي و اهميت برنامه‌ها و سياست‌هاي در حركت به سمت توسعه تصويري واقعي از وضعيت موجود اقتصادي و اجتماعي در آستانه برنامه‌هاي بعدي ارائه خواهد داد.

در اين مطالعه همان‌طور كه در فصل قبلي به آن اشاره شد تمركز بر ارزيابي عملكرد پس از برنامه يا ارزيابي پس از يك دوره مشخص (مانند ارزيابي شش ماهه، سالانه و ...) خواهد بود. اين نوع ارزيابي خود دربرگيرنده ارزيابي حين‌ها اجرا و نيز ارزيابي پس از اجرا خواهد بود.



3-4) ابعاد ارزيابي عملكرد

بايد از ارزيابي كوچك‌ترين اجزا تاثيرگذار در عملكرد يك نهاد شروع كرده و با طي كردن سلسله مراتب سازماني و استفاده از اطلاعات ارزيابي اجزا به ارزيابي عملكرد نهاد پرداخت. براي انجام ارزيابي يك نهاد انجام ارزيابي در چهار سطح ضروري است.

آنچه در ادبيات مديريت پيرامون ارزيابي سطوح مختلف سازماني وجود دارد بيانگر وجود چهار رده ارزيابي براي عملكرد يك سازمان مي‌باشد.

1ـ ارزيابي عملكرد كاركنان: اين نوع ارزيابي، ارزيابي كوچك‌ترين واحد يك سازمان مي‌باشد، ادبيات موجود و حوزه مديريت در اين حوزه بسيار فراوان مي‌باشد در مدل هاي بسياري براي ارزيابي عملكرد كاركنان ارائه شده است و هر كدام از الگوهاي ارائه شده در اين حوزه با تكيه بر شاخص‌هايي كه براي ارزيابي معرفي كرده اند به ارائه شيوه اي براي سنجش‌ عملكرد كاركنان اقدام مي‌پردازند. در اين حوزه مي‌توان رويكردهاي فراواني را عنوان نمود

2ـ ارزيابي عملكرد بخشي از يك سازمان: اين ارزيابي كه به عنوان زير مجموعه‌اي ار ارزيابي سازماني مي‌باشد، براي ارزيابي عملكرد يك سازمان ضروري است. از آنجا كه يك سازمان متشكل از زير مجموعه‌ها (بخش هايي) مختلف مي باشد كه مجموع اين بخش ها سازمان را تشكيل مي دهند، لذا براي ارزيابي عملكرد سازمان ارزيابي عملكرد اين زيرمجموعه‌ها بر مبناي با شاخص‌ها و معيارهاي ارزيابي آن‌ها، ضروري است. در اين نوع ارزيابي، ابتدا اهداف و ماموريت‌هاي يك بخش در راستاي اهداف و ماموريت‌هاي دستگاه مشخص شده و سپس شاخص‌هاي ارزيابي آن‌ها تعريف شده و به محاسبه شاخص‌ها و سپس ارزيابي نتايج شاخص‌ها اقدام مي‌شود.

3ـ ارزيابي عملكرد مدير: از آن‌جا كه در هر سازمان، نقش مدير آن سازمان به عنوان يكي از عوامل مهم راهبري و هدايت سازمان، غير قابل اغماض مي‌باشد، لذا ارزيابي عملكرد مدير براي آگاهي از ميزان موفقيت در انجام نقش راهبري خود براي دستيابي به نتايج صحيح ارزيابي عملكرد سازمان ضروري است. در ادبيات مديريت نيز، نظريات مختلفي براي ارزيابي عملكرد مدير يك سازمان معرفي شده است. كه هر كدام از اين نظريات نيز با معرفي كردن نوع نگاه به مديريت يك سازمان و نيز شاخص‌ها و معيارهايي براي ارزيابي به ارائه شيوه اي براي ارزيابي مديري مي پردازد. به عنوان مثال مي‌توان به نظرياتي همچون الف) مدل‌هاي رفتاري رهبري ب) نظريه‌هاي اقتضايي رهبري ج) نظريه‌هاي بهره‌وري و . . . اشاره نمود كه هر كدام در يك رويكرد خاص به معرفي شاخص‌هاي ارزيابي مدير اقدام نموده‌اند.

4ـ ارزيابي عملكرد سازمان: سازمان به عنوان مجموعه هماهنگ و هدف دار از اجزا كه براي دستيابي به هدف يا اهداف با هم پيوند خورده و تشكيل يك سازمان را داده‌اند يكي از مهم‌ترين نيازهايي است كه امروزه به ضرورت وجود آن تاكيد شده است. [5] همچنين به دليل نقش موثر سازمان ها و لذا ضرورت توجه به عملكرد و اثرات عملكرد آنها ارزيابي عملكرد يك سازمان در حوزه فعاليت آن امري حياتي است. از آن‌جا كه يك سازمان متشكل از اجزا و بخش‌هاي مختلف مي‌باشد، لذا براي اطمينان از ميزان موفقيت سازمان مي‌بايد به ارزيابي ميزان تناسب، تطابق و كارايي عملكرد اين اجزا بر مبناي شاخص هاي معيارهاي صحيح عملكرد، در جهت اهداف سازماني اقدام نمود، بر همين اساس براي ارزيابي يك سازمان، استفاده از نتايج ارزيابي كاركنان و بخش هاي مختلف يك سازمان ضروري است.



ابعاد ارزيابي عملكرد دولت و بخش عمومي:

در مورد دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت، علاوه بر ارزيابي در چهار بعد مذكور، نياز به ارزيابي دستگاه اجرايي در چارچوب و راستاي وظايف دولت مي باشد، به عبارت ديگر دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت، علاوه بر اينكه مي بايد در حوزه فعاليت خود، به صورت كارامد عمل نمايد و وظايف و مسئوليت هاي بخشي را به شكل مطلوب انجام دهند، مي بايد عملكرد آنها در راستاي وظايف دولت نيز بهينه باشد. دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر داشتن مسئوليت در حوزه مربوطه، داراي مسئوليت ارتقا سطح توسعه كشور به وسيله بر قراري ارتباط نهادمند و نظامند با ساير دستگاه هاي اجرايي را داشته و در همين راستا نيز عملكرد آنها بايد مورد ارزيابي قرار گيرد.

براي ارزيابي عملكرد دولت علاوه بر سطوح ارزيابي مذكور طبقه‌بندي ديگري نيز براي سطوح ارزيابي مي‌توان ارائه نمود اين نوع طبقه‌بندي كه خود در بر گيرنده سطوح طبقه‌بندي قبلي نيز است را مي‌توان در سطوح ذيل ارائه نمود:

الف) ارزيابي عملكرد در سطح بنگاه،

ب) ارزيابي عملكرد در سطح دستگاه،

ج) ارزيابي عملكرد در سطح بخش،

د) ارزيابي عملكرد در سطح ملي (كلان)،

در اين نوع طبقه‌بندي همان طور كه ذكر شد عملكرد دولت در چهار سطح مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. سطح اول كه سطح بنگاه مي‌باشد بنگاه‌هاي اقتصادي دولت (كه غالباً شركت‌هاي دولتي مي‌باشند) مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته و عملكرد آنها متناسب با اهداف و وظايف آن‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد، نتيجه اين سطح ارزيابي تعيين كارامدي بنگاه‌هاي اقتصادي مي‌باشد.

در سطح دوم، ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد در اين سطح دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت متناسب با اهداف و كاركردهاي تعريف و تعيين شده براي آن‌ها در حوزه تخصصي مربوطه مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد. در اين سطح ارزيابي، شاخص‌هاي اختصاصي ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي مدنظر بوده و متناسب با آن‌ها عملكرد دستگاه‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرند.

در سطح سوم، ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي و سازمان‌هاي دولتي در سطح بخش‌هاي مختلف اقتصادي مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد در اين سطح وضعيت شاخص‌هاي بخشي مبين نحوه عملكرد و ميزان كارامدي دستگاه‌هاي دولتي در بخش مربوطه مي‌باشد. در اين سطح دستگاه‌هاي عمومي متناسب با بخش مربوطه و ميزان كارايي و نحوه عملكرد در اين بخش مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند به عنوان نمونه در اين سطح عملكرد وزارت صنايع و معادن علاوه بر سطح دستگاهي در سطح بخش صنعت و معدن نيز مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.

در سطح چهارم ارزيابي، عملكرد دستگاه‌هاي دولتي در سطح ملي و نقش و جايگاه آن‌ها در توسعه ملي مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد، در اين سطح شاخص‌هاي عملكرد در رابطه با منافع ملي و توسعه ملي ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي قرار مي‌گيرد. شاخص‌هاي تعريف و تعيين شده در اين بخش عمدتاً به شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد دولت در راستاي توسعه ملي و نيز شاخص‌هاي استراتژيك ارزيابي دولت معروف مي‌باشند. اين سطح ارزيابي از اين بابت است كه دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر دارا بودن وظيفه درحوزه مربوطه خود در سطح ملي نيز وظيفه توسعه ملي را برعهده دارند لذا عملكرد دستگاهي در اين سطح مطلوب ارزيابي خواهد شد كه در توسعه ملي كشور نقش و اثر مطلوبي داشته باشد.

بر اساس طبقه‌بندي مذكور عملكرد يك دستگاه دولتي در چهار سطح مذكور مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته و عملكرد دستگاهي مطلوب ارزيابي خواهد شد كه وضعيت مطلوبي ناشي از ارزيابي در چهار سطح مذكور كسب نمايد.[6]



3-5) ضرورت ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت:

همان طور كه در فصل گذشته ذكر شد در اواخر دهه 1920 با بروز بحران بزرگ، چالش هاي نظري و تجربي جديدي پيرامون كارايي بازار ايجاد شد و نظريات "عقلايي بودن دخالت دولت در اقتصاد" به مرحله تعيين كننده اي رسيد. در واقع بحران 1929 و در پي آن مباحث كينز در اقتصاد و ظهور مكتب كينزينها، نقطه عطفي براي نگرش به جايگاه دولت در نظام اقتصادي به وجود آورد از دهه 1930 به بعد مسئله بررسي عقلايي بودن دخالت دولت ها در اقتصاد جاي خود را به بررسي نحوه دخالت دولت داد. از سوي ديگر در دهه هاي بعد و همزمان با به استقلال رسيدن كشورهاي مستعمره و پايان جنگ جهاني دوم و عطش كشورهاي تازه استقلال يافته براي دستيابي به توسعه ( به واسطه شعارهايي كه رهبران اين كشورها در زمان مبارزه براي استقلال داده بودند) در كنار دستيابي به حقيقت عدم كارآمدي نظام بازار و توصيه هاي اقتصاد مرسوم در اين كشورها بر ضرورت دخالت كارامد و برنامه ريزي شده دولت اقتصاد تاكيد مجددي شد و بر اين اساس جهان را به جاي دخالت يا عدم دخالت دولت، به سمت "نحوه دخالت دولت" سوق داد.

لذا از اين پس تمركز نظريه پردازان توسعه نيز نحوه و حوزه هاي دخالت در كشورها شد. با شناسايي حوزه هاي دخالت دولت سازمان ها و نهادهاي متناسب نيز براي انجام وظيفه ترسيم شده ايجاد شده و اصل تقسيم كار توسط دولت براي انجام وظايفش به اجرا درآمد هر يك از سازمان هاي دولتي مسئوليت انجام وظايف دولت در حوزه ها و بخش هاي مربوطه را بر عهده گرفتند.

با گسترش حوزه هاي دخالت دولت در اقتصاد سوال هايي همچون نحوه و حوزه هاي دخالت دولت با توجه به تغييرات زماني و مكاني ايجاد شده گسترش يافت و همين امر اذهان نظريه پردازان را به اين سمت سوق داد كه آيا دخالت دولت در عرصه هاي پذيرفته شده كارآمد مي باشد يا نه آيا دولت با توجه به منابعي كه مورد استفاده قرار مي دهد، كارايي و كارامدي لازم را در حوزه حضور خود دارد يا نه؟ اين سوال به خصوص در كشورهاي تازه استقلال يافته و به عبارتي ديگر كشورهاي در حال توسعه امروز، بسيار جدي تر بيان شد (اين امر هم به دليل گستره دخالت دولت در كشورها بود) بر همين اساس نگاه ها متوجه عملكرد دولت و ميزان كارامدي و اثربخشي آن و انجام ارزيابي اين عملكرد شد، و بر همين اساس نيز نظريات مرتبط با اين عرصه در قالب الگوهاي ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي شكل گرفتند و عملكرد دولتها و سازمان هاي مربوطه نيز بر همين اساس مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفتند.

ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي امروزه در كشورهاي توسعه يافته به صورت مداوم صورت مي گيرد و در نظام برنامه ريزي اين كشورها جايگاهي شايسته دارد. در صورتي كه اين امر در كشورهاي در حال توسعه همچنان مغفول مانده و يا به صورت نا كارآمد به آن نگريسته مي شود بر همين اساس نيز نتايج ارزيابي هاي انجام گرفته نتايج قابل استفاده و مطلوبي نمي باشد. (دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد سازمان مديريت و برنامه ريزي، 1381، 35)

همانطور كه ذكر شد استفاده از الگوهاي مرسوم اقتصادي (الگوهاي برنامه ريزي متمركز يا الگوهاي سرمايه داري) كه پس از جنگ جهاني و همزمان با شروع جنگ سرد در عرصه هاي جهاني ارائه و در كشورهاي در حال توسعه مورد استفاده قرار گرفت و نتايج نامطلوبي كه براي اغلب اين كشورها به دنبال داشت (نتايجي مانند بدهي هاي خارجي فراوان، ساختار نامناسب توليد و . . .) ضرورت انجام ارزيابي عملكرد دولت و استخراج حوزه ها و شيوه دخالت دولت را آشكار ساخت اگر چه بسياري از اين كشورها هنوز هم به اين ضرورت توجه لازم و كافي ننموده اند، اما از يك سو تداوم حضور اين كشورها در مدار توسعه نيافتگي و صرف منابع عظيم در اين راه و از سوي ديگر ضرورت دستيابي به سطحي قابل قبول از توسعه براي رفع نارسايي هاي موجود ضرورت هايي بوده است كه اين كشورها مي بايست و مي بايد به آن توجه نمايند.

با ارائه مطالب مذكور تلاش شد ضرورت تاريخي توجه به نقش دولت و انجام ارزيابي عملكرد آن چه در كشورهاي توسعه يافته و چه در كشورهاي در حال توسعه بيان شود، اما ضرورت نوجه به آينده و اتخاذ رويكرد آينده نگري در توسعه هر كشور و همچنين پيچيدگي و تنوع فعاليت هاي اقتصادي و درماندگي اقتصاد بازار از پاسخگويي به اين پيچيدگي ها و لذا ضرورت دخالت كارآمد و راهبردي دولت، توجه به امر ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي را صد چندان مي نمايد.

امروزه به دليل پيچيدگي و تنوع فعاليت هاي اقتصادي و ضعف توان پاسخگويي و نظام مند كردن اين پيچيدگي ها توسط بازار تمام توجهات را به سمت استخراج يك الگوي مطلوب دخالت دولت در اقتصاد و استخراج ويژگي هاي حكمراني مطلوب (good governance) سوق داده است. در توجهات مذكور يكي از مهمترين وظيفه‌هايي است كه براي دولت در جهت تحقق حكمراني مطلوب عنوان مي شود انجام روان سازي اقتصادي براي كاهش هزينه هاي مبادله مي باشد يعني يكي از مهم ترين وظايف دولت تسريع و تسهيل فعاليت بازار با ايجاد نهادهاي جديد و اصلاح نهادهاي موجود براي تحقق توسعه معرفي شده است. دستيابي به اين الگوي مطلوب و ايجاد يك دولت با ويژگي هاي يك حكمران خوب، بدون توجه به نحوه و نتايج عملكرد گذشته دولت و ارزيابي سياست ها و برنامه هاي آن و استخراج راهبردهاي لازم جهت اصلاح كاستي هاي گذشته، امكان پذير نخواهد بود.

از سوي ديگر اثرات اقتصادي، اجتماعي و سياسي عملكرد دستگاه هاي دولتي در حوزه‌هاي مختلف يكي ديگر از ضرورت‌هايي است كه ارزيابي عملكرد دولت را ضروري مي‌نماياند. به عبارتي ديگر اين كه سياست ها و برنامه هاي اتخاذ شده توسط يك دولت به رفع كاستي هاي اقتصادي ، اجتماعي و سياسي موجود منجر شده و يا باعث گسترده تر شدن آنها شده است مواردي است كه كشورها مي بايست همواره آنها را لحاظ نمايند. همانطور كه ذكر شد به دليل اهميت دخالت دولت در اقتصاد و مشخص شدن ناهنجاري هاي اجتماعي اقتصادي و سياسي كه بازار قادر به رفع آنها نمي باشد، عملكرد دولت تاثير فراواني بر رفع يا گسترش اين ناهنجاري ها دارد، اينكه در يك كشور بيكاري گسترده قشر جوان، آن كشور را با مشكلات فراوان روبرو ساخته است، حوزه اي است كه دولت مي بايد به آن توجه داشته و در سياست هاي آتي خود، تجربه سياست هاي گذشته خود را جهت رفع اين ناهنجاري ها، مد نظر قرار دهد، چه بسا اين ناهنجاري ها به دليل عدم مرتفع شدن باعث ايجاد ناهنجاري هاي ديگر در جامعه شده و بدينوسيله هزينه هاي سنگيني بر جامعه تحميل نمايد به عنوان مثال ناهنجاري هاي سياسي و اجتماعي نظير شوره ها، اعترافات، كج روي هاي اخلاقي و . . . را مي توان به عنوان عوامل گسترش و تداوم بيكاري در يك كشور عنوان نمود كه ضرورت دارد دولت ها به اين نتايج نيز در عملكرد خود توجه نموده آنها را مورد ارزيابي صحيح قرار داده و در آينده از نتايج آن استفاده نمايند.

به عنوان مثالي ديگر نحوه نگاه دولت به منابع طبيعي يكي از محورهاي عمده اي است كه ضرورت ارزيابي عملكرد دولت را تاكيد مي نمايد، اينكه دولت به اين منابع از ديدگاه درآمدي نگريسته و يا به عنوان منابع بين نسلي به آنها نگاه نموده و در نحوه استفاده از اين منابع چگونه عمل مي نمايد، محوري است كه نحوه نگاه دولت به آن، ميزان موفقيت آن كشور را در قدم هاي آتي توسعه نمايان مي سازد.

از سوي ديگر با گسترش فرايند جهاني شدن و ايجاد پيوندهاي مختلف بين كشورها، امروزه چنين عنوان مي شود كه عملكرد يك كشور در حوزه هاي مختلف داراي اثراتي فراملي است كه بر منطقه و جهان تاثير گذار است لذا يك كشور نمي تواند متناسب با ميل خود رفتار نموده و مي‌بايد شاخص‌هاي عملكرد جهاني نيز در ارزيابي عملكرد اين دولت لحاظ شود. بر اين فشارهاي جهاني و ضرورت هاي ايجاد شده بر ذمه هر كشور، ضرورت شفاف سازي فعاليت هاي دولت در يك كشور و انجام ارزيابي عملكرد آن را ضروري مي نمايد. بر اين اساس براي دستيابي به جايگاهي مطلوب در عرصه جهاني ضروري است كه يك كشور ارزيابي كارآمدي از عملكرد خود انجام داده و در برنامه ريزي هاي آتي خود، اقدامات اصلاحي لازم را براي اين هدف در نظر بگيرد.

امروزه توصيه هايي كه در عرصه بين المللي براي شفاف سازي عملكرد و ارزيابي عملكرد كشورها، در قالب توصيه هاي بين المللي از سوي نهادهاي بين المللي ارائه مي شود، در اين چارچوب صورت مي گيرند، به عنوان مثال مي توان به توصيه هاي صندوق بين المللي پول براي شفاف سازي مالي فعاليت هاي دولت و دستگاه هاي دولتي كه در قالب سيستم بودجه ريزي GFS و در راستاي دستيابي به ارزيابي مطلوب عملكرد دولت ارائه شده است اشاره نمود.



3-6) هدف ارزيابي عملكرد دولت

امر ارزيابي عملكرد دولت با اين هدف صورت مي گيرد كه فرايند هدفگذاري صحيح توسعه يافته، فرايند بهبود دائمي تقويت يافته، مديريت امور و توسعه مديريت علمي بهبود يابد، استفاده بهينه از منابع به خصوص منابع انساني (كه امروزه مهمترين سرمايه تاثيرگذار در فرايند توسعه است) و ارتقا توان دستيابي به اهداف و در نتيجه اثربخشي آنها ميسر گشته، تصميم گيري ها دقيق تر گشته، مشاركت جامعه با مجموعه دولت و دستگاه هاي اجرايي افزايش يافته و در نهايت پذيرش تغيير و تحول در جامعه و به تبع آن در مجموعه دولت نهادينه گردد.



3-7) سير تحول و تطور ارزيابي عملكرد:

سابقه ارزيابي عملكرد در شكل ابتدايي و اوليه آن به گذشته هاي بسيار دور باز مي گردد در واقع از همان زماني كه انسان زندگي گروهي را آغاز و پديده تقسيم كار را در شكل بسيار ابتدايي بين اعضا مقدر داشت به نوعي موضوع ارزيابي را مد نظر قرار داده است. در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايي وجود داشته است، به گونه اي كه افراد موفق نسبت به دريافت پاداش و احتمالا ترفيع مقام نائل مي شدند. اين شيوه ارزيابي تماما بر اساس قضاوت هاي ذهني و شخصي مسئول صورت مي گرفته كه به صورت كلي و در غالب عباراتي همچون خوب و بد بيان مي شد. همگام با گذر زمان و پيچيده تر شدن وظايف و مشخص شدن هر چه بيشتر انتظارات و خواسته ها، ارزيابي عملكرد نيز در جهت تطابق و هماهنگي مسير رشد و تكامل خود را پيمود.

نظام ارزيابي به صورت گسترده چه در سطح فردي و چه در سطح سازماني از سال 1800 ميلادي در اسكاتلند توسط رابرت اون در صنعت نساجي مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ هاي مختلف به منظور رد يا قبول كالاهاي توليد شده در واقع ارزيابي از كيفيت و ستاده سازمان بوده است، رنگ سفيد نماد عملكرد عالي، رنگ زرد نماد عملكرد خوب، رنگ آبي نماد عملكرد متوسط و رنگ سياه نماد عملكرد بسيار بد در خصوص كارايي و عملكرد فرد و نهايتا سازمان مورد استفاده قرار مي‌گرفته است. فرايند ارزيابي عملكرد در سالهاي اخير نسبت به گذشته آن به مراتب راه تكامل و پيشرفت را پيموده است، در واقع همگام و همسو با توسعه و تكامل انديشه هاي مديريت در قالب مكاتب مديريت، فرايند، ماهيت و كارآمدي آن نيز توسعه پيدا كرده است به عنوان مثال مي توان به ارزيابي كاركنان، ارزيابي مديريت و تغيير و توسعه شاخص هاي ارزيابي در قالب ارائه اصول عام و مباني مستدل براي ارزيابي سازمان ها تا مديريت كيفيت فراگير نيز اشاره نمود از اين رو دامنه قلمرو استفاده از ارزيابي عملكرد به تمام ابعاد و جهات فعاليت هاي انساني و سازماني كشيده شده است و در حقيقت امروزه مباحث و موضوعاتي كه در جديدترين عرصه هاي علمي مطرح مي شوند به گونه مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مرتبط مي شود چرا كه هر يك از مفاهيم، فنون و شيوه هاي نوين علمي در راستاي كاركرد هر چه بهتر سازمان ها جهت تحقق فلسفه وجودي و دستيابي به اهداف تدوين شده صورت مي گيرد و از آنجا كه محور اصلي ارزيابي عملكرد بررسي ميزان مطلوبيت اين كاركردها مي باشد، لذا تمام موضوعات و عناوين مديريتي به طور مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مربوط مي شود.

ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي نيز كه بنا به رويكرد مطرح شده پيرامون ارزيابي آنها داراي درجه اهميت بسيار بوده اند، شكل رسمي و مبتني به دست آوردهاي علمي اين نوع نگرش با نظام بازرسي آغاز مي شود، سوئد اولين كشوري است كه نظام بازرسي در آن تكوين و تحقق يافت . بازرس كل در زبان سوئدي آمبودرن[7] خوانده مي شود. وي از مقامات عالي رتبه و طراز اول اين كشور بوده است. ظاهرا در حدود سالهاي 180 ميلادي در سوئد مقررات بازرسي شكل گرفته است. به همين جهت مقررات مربوط به بازرسي در اين كشور از ديگر كشورهاي اسكانديناوي و كشورهاي اروپايي، كامل تر و جا افتاده تر است (آرين پور، 1379، 10). ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي پس از پايان جنگ جهاني دوم و غلبه ديدگاه هاي كينزي در اين زمان مطرح شد، به دليل شرايط جنگي و افزايش دخالت دولت در كشورها، پس از اتمام جنگ ميزان كارآمدي و ضرورت دخالت دولت از سوي نظريه‌پردازان اقتصادي مورد سوال قرار گرفته و همين امر نيز زمينه هاي ارزيابي نقش دولت در اقتصاد را ايجاد نمود و ادبيات ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي تر مطرح شد. و از آن به بعد بر مبناي همين مباحث ادبيات دخالت دولت و تركيب خردمند دولت و بازار گسترانيده شد، مهمترين سابقه ارزيابي سياست هاي دولت در كشورهاي در حال توسعه نيز به اواخر دهه اول استقلال آنها مربوط مي شود كه در اين ارزيابي نتايج گرايش اين كشورها در جريان جنگ سرد به سوي هر يك از دو قدرت بزرگ غرب و شرق (آمريكا و شوروي) و اتخاذ سياست هاي ارائه شده توسط آنها مورد ارزيابي قرار گرفته و حوزه و نحوه دخالت دولت در اين كشورها مورد بازبيني قرار گرفت ارزيابي هاي صورت گرفته پيرامون تعديل اقتصادي و نيز ارزيابي دولت هاي كمونيستي را مي توان از اين نوع ارزيابي ها قلمداد نمود.

امروزه نيز ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي متناسب با پيچيدگي دخالت دولت ها در هر كشور همچنان يكي از مهمترين مراحل برنامه ريزي اين كشورها قلمداد مي شود به طوري كه اين فرايند هم در كشورهاي در حال توسعه و هم در كشورهاي توسعه يافته به اجرا در مي آيد.



3-8) جايگاه ارزيابي در نظام برنامه‌ريزي:

يكي از مهم‌ترين لوازم و پيش‌نيازهاي كارايي و كارامدي ارزيابي عملكرد در يك كشور اين است كه جايگاه ارزيابي به صورت صحيح و شايسته مورد توجه نظام برنام‌ريزي قرار گيرد. اما قبل از پرداختن به جايگاه ارزيابي عملكرد در نظام برنامه‌ريزي بايد توجه نمود كه نظام برنامه‌ريزي در يك كشور مي‌بايد طوري سازماندهي و طراحي شود كه خرده نظام ارزيابي عملكرد در آن جايگاه و نقشي مطلوب را داشته باشد. همان طور كه در تبيين جايگاه و نقش دولت در اقتصاد ذكر گرديد، نقش دولت در كشورها نقش تعيين‌كننده‌اي را داشته و خواهد داشت در ميان دولت در كشورهاي در حال توسعه به دليل شرايط خاص اين كشورها نقش تعيين‌كننده‌تري را دارد بر همين اساس نيز در اين كشورها نظام برنامه‌ريزي و كارامدي آن يكي از مهم‌ترين و اساسي‌ترين ضروريات جهت تضمين و تداوم حضور كارامد و دخالت مطلوب دولت مي‌باشد. پيرامون الگوهاي توسعه و برنامه‌ريزي در كشورهاي در حال توسعه مطالب زيادي ارائه گرديده است كه قسمتي از آن‌ها در مبحث نقش دولت در اقتصاد آورده شد، اما آنچه در ميان اغلب اين الگوها مشترك است اين است كه رويكرد و نظام برنامه‌ريزي در هر كشور مي‌بايد داراي ويژگي‌هاي ذيل باشد.

اولاً: رويكرد توسعه در نظر گرفته براي يك كشور و لذا نوع برنامه‌ريزي متناسب با آن مي‌بايد متناسب با شرايط اقتصادي، اجتماعي و سياسي آن كشور باشد.

ثانياً: در نظام برنامه‌ريزي و برنامه‌ريزي صورت گرفته مي‌بايد به تمام نيروها و عوامل مؤثر در توسعه يك كشور توجه جامع و شايسته شود.

ثالثاً: در انجام برنامه‌ريزي مي‌بايد به برنامه‌ريزي به عنوان يك فرايند توجه نموده و در اين فرايند به مراحل مختلف برنامه‌ريزي توجه شايسته نمود. در انجام برنامه‌ريزي مي‌بايد با داشتن شناخت كافي از پيرامون، عوامل و نيز امكانات موجود هر كشور به انجام برنامه‌ريزي مبادرت نمود و در برنامه‌ريزي صورت گرفته مي‌بايد به ارزيابي و امكان‌پذيري قبل از اجراي برنامه توجه نمود. همچنين در اين فرايند مي‌بايد به ترتيبات نهادي قانوني و اجرايي براي اجراي صحيح برنامه‌ها توجه شايسته نمود و در حين اجراي برنامه‌ها نيز ارزيابي صحيح جهت استخراج كاستي‌ها و قوت‌هاي برنامه‌ها انجام داد، پس از اجراي برنامه‌ها نيز مي‌بايد با انجام ارزيابي عملكرد به ارزيابي اثربخشي و كارامدي برنامه‌ها مبادرت نمود و سازوكار لازم جهت اثربخشي نتايج ارزيابي در برنامه‌ريزي‌هاي آتي نيز انديشيده شود.

رابعاً: جهت تضمين و تداوم توسعه و تعالي، به ارزيابي عملكرد برنامه‌ها مي‌بايد به صورت نظا‌م‌مند در نظام برنامه‌ريزي نگريسته شود. توجه نظام‌مند به مقوله ارزيابي عملكرد برنامه مستلزم توجه به نكاتي در نظام برنامه‌ريزي مي‌باشد كه اهم اين نكات را مي‌توان به شرح ذيل بيان نمود:

1. خرده نظام ارزيابي عملكرد داراي جايگاه و نقش مناسبي باشد. به عبارت ديگر به اين مقوله به عنوان يكي از مراحل برنامه‌ريزي و به عنوان يك ضرورت نگريسته شود و لذا جايگاه و نقش مناسبي به آن داده شود.

2. هدف از ارزيابي، بهبود و تعالي عملكرد باشد نه قضاوت و ملامت. به مقوله ارزيابي مي‌بايد با هدف رشد، توسعه و بهبود نگريسته شود كه پيامد آن بهبود كاركرد، بهبود مستمر و روز افزون فعاليت‌ها، ايجاد انگيزش مداوم در بهبود كيفيت خدمات و در نهايت اثربخشي فعاليت‌هاي سازماني باشد. به عبارت ديگر در نظام برنامه‌ريزي به مقوله ارزيابي عملكرد به عنوان امري هدفگر، تعالي‌بخش، استدلالي، منطقي، ضروري، اصلاحي و تكاملي نگريسته شود.

3. نگرشي به ارزيابي، نگرش جامع و كاملي باشد به صورتي كه در اين نگاه جامع ارزيابي مالي، عملياتي و اثربخشي و كارامدي برنامه‌ها مورد توجه قرار گيرد.

4. نگرش به ارزيابي صحيح و كارامد باشد طوري كه ارزيابي عملكرد برنامه‌ها به صورت يك نظام كه در بر گيرنده ترتيبات نهادي، قانوني و اجرايي لازم مي‌باشد مدنظر قرار گيرد. بر همين اساس نيز مي‌بايد به نهادهاي لازم جهت انجام اين مهم، آموزش لازم نيروي انساني، قوانين و مقررات مرتبط، ارتباط كارامد و مطلوب نهادهاي مسئول، سازوكار اثربخشي نتايج ارزيابي در برنامه‌هاي آتي و ... توجه لازم صورت گيرد و به صورت مطلوب سازماندهي گردد.



3-9) الگوهاي متداول ارزيابي عملكرد سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت:

الگوهاي ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي كه در كشورهاي مختلف مورد استفاده قرار مي گيرند، الگوهاي متفاوتي مي باشند اين الگوها كه جهت ارزيابي عملكرددر دستگاه‌هاي دولتي نظير شركت‌هاي دولتي، سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرند و متفاوت مي‌باشند. قابل توجه اين كه در برخي از كشورها از الگوي مشخص بين‌المللي جهت ارزيابي عملكرد استفاده نشده و سيستم ارزيابي در سازمان‌هاي اين كشورها، سيستم منحصر به فردي مي‌باشد. با اين حال در ادبيات مديريت جهت ارزيابي عملكرددستگاه‌هاي دولتي الگوهاي مختلفي ارائه شده است. اما مهمترين اين الگوها كه در كشورهاي موفق مورد استفاده قرار گرفته و نتايج مثبتي نيز داشته اند عبارتند از:

1- تعيين اثربخشي و كارايي سازمان

2- الگوي ارزيابي عملكرد سازمان هاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك

3- الگوي ارزيابي بهره‌وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده‌ها

4- مدل رياضي برنامه ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمان هاي دولتي

5- مدل مثلث عملكرد سازماني

6- الگوهاي فيشر براي ارزيابي عملكرد

7- الگوي بنچ ماركينگ

8- الگوي مهندسي مجدد

9- مدل برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار

10- الگوي اعتبار سنجي

11- الگو برداري از لايه عملكرد و نتايج دولت (GPRA)

12- الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي (AHP)

13- الگوي كارت امتياز متوازن

14- الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (TQM, ISO)

15- الگوي بالدريج

16- الگوي تركيبي يا مدل تصميم گيري متوالي



3-9-1) تعيين اثربخشي سازمان راهي براي ارزيابي عملكرد

در تعيين اثربخشي سازمان شيوه ها و الگوهاي متعددي وجود دارد كه هر يك با توجه به اقتضائات محيطي كاربرد ويژه اي دارد. در اين جا به ذكر اهم اين روش ها مي پردازيم:

1- روش منابع سيستم 2- روش فرايند داخلي

3ـ روش مبتني بر محوريت نيروي انساني 4ـ روش مبتني بر محوريت امكانات

5ـ روش اهداف خروجي 6ـ روش رضايت ذينفعان

7ـ روش ارزش هاي رقابتي 8ـ روش كوئين و روباروف

9ـ الگوي تعيين اثربخشي رابينز



3-9-2) تعيين كارايي سازمان، الگويي براي تحقق فرآيند ارزيابي عملكرد

جهت سنجش كارايي سازمان مي توان از روش كاربردي زير كه هر يك شاخصها را بعنوان معيارهاي سنجش كارايي معرفي كرده است، بهره جست. اين روش روش ساركنيتون امرسون نام دارد. در اين روش كارايي و ابعاد آن در سازمان در سه قالب زير تعريف شده اند:

كارايي فيزيكي يا مهندسي: كاهش هزينه هاي توليد و افزايش سطح بهره وري صنعت

كارايي تجاري و مالي: حاصل سرمايه گذاري روي زمين، ساختمان و ماشين آلات

كارايي اجتماعي يا انساني: بهره وري نيروي انساني در سازمان.



3-9-3) الگوي ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك

يكي از جنبه هاي مهم در ارزيابي عملكرد سازمانها، توجه به بستر و زمينه مورد فعاليت آنهاست. يكي از اشكالات اساسي نظام هاي ارزيابي يكسان و هماهنگ، عدم توجه به موقعيت و زمينه هاي اثرگذار بر فعاليت هاي سازمانهاست. به عنوان مثال، آيا تاثير فعل و انفعالات سياسي يا اقتصادي بر عملكرد دستگاههاي دولتي يكسان است؟ البته پاسخ به اين سئوال منفي است. بنابراين به منظور واقعي و بهينه شدن نظام ارزيابي لازم است تفاوت هاي زمينه اي دستگاهها لحاظ و با توجه به مقتضيات هر سازمان ارزيابي انجام پذيرد. همگن سازي دستگاهها با توجه به مقتضيات آنها و مقايسه عملكرد دستگاهها در بين طبقات همگن از موضوعات مهم در واقعي سازي فرايند ارزيابي است. اهم اين مقتضيات عبارتند از: محيط، تكنولوژي، چرخه عمر و اندازه سازمان كه بايستي در ارزيابي دستگاههاي دولتي مورد توجه قرار گيرند.

محيط به عوامل خارج از مرز سازمان كه بر فعاليت و عملكرد سازمان تاثير مي گذارند اطلاق مي گردد. عواملي مانند اقتصاد، سياست، مشتريان، رقبا، شرايط جغرافيايي، قوانين و مقررات، فرهنگ، دولت، جامعه و گروههاي علاقمند به سازمان محيط سازمان تلقي مي شوند كه بر عملكرد سازمان تاثير دارند. آثار اين عوامل بر عملكرد سازمانهاي مختلف همواره بايد مورد توجه ارزيابي كننده قرار بگيرد.

تكنولوژي اشاره به روشهاي انجام كار و تجهيزات مورد استفاده در سازمان دارد. برخي سازمانها با استفاده از تكنولوژي نوين و برخي ديگر با تكنولوژيهاي فرسوده و قديمي وظايف خود را انجام مي دهند كه در ارزيابي بايد مورد توجه قرار گيرد.

چرخه عمر سازمان اشاره به مراحل حيات سازمان دارد. سازمانها مراحل مختلف عمر مانند تولد، كودكي، رشد، جواني، بلوغ، كهولت و مرگ را طي مي كنند كه شناسايي مرحله عمر سازمان و دخالت دادن آن در عملكرد سازمان منجر به واقعي شدن نظام ارزيابي مي گردد.

منظور از اندازه، تعداد كاركنان و حوزه عملكرد سازمان است. طبيعي است كاركردهاي سازمانهاي داراي جمعيت عظيم با سازمانهاي كوچك متفاوت است بنابراين، تفاوتهاي مربوط به تعداد كاركنان يك دستگاه همواره بايد در ارزيابي آنها مد نظر باشد.

حوزه ها و شاخص هاي ارزيابي يك سازمان تحت سيطره نظام ارزشي و هنجارها مي باشد و ضروري است عامل كلان نظام ارزشها و هنجارها نيز در ارزيابي دستگاه ها مورد توجه قرار گيرد. بعبارتي ديگر، در سيطره هنجارهاي حاكم بر نظام ارزشي، نظامهاي آموزش و ارشاد، نظام اهداف، استراتژيها و برنامه ها و نظام ارزيابي عملكرد وجود دارد كه نظام ارزيابي عملكرد بعنوان زمينه بحث مورد نظر تحت تاثير متغيرهاي محيط، اندازه، تكنولوژي و چرخه عمر قرار دارد. در چنين فضايي، فرآيند ارزيابي عملكرد سازمان در چارچوب اجزاء سازنده آن قابل تأمل است. اين اجزاء عبارتند از:

ـ فرآيند برنامه ريزي ، بودجه بندي و تخصيص منابع

ـ فرآيند مديريت منابع انساني

ـ انتظارات دولت

ـ انتظارات قانونگذار

ـ كميت و يا كيفيت خدمات يا محصول

ـ انتظارات مشتريان

ـ انتظارات جامعه

ـ فرآيندهاي مديريتي



3-9-4) روش ارزيابي بهره وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده ها

اولين ويژگي ارزيابي DEA، ارزيابي واقعبينانة آن نسبت به روشهاي ديگر ارزيابي است. DEA از مجموعه واحدهاي تصميم گيرنده، تعدادي را به عنوان كارا معرفي مي نمايد و به كمك آنها مرز كارايي را تشكيل مي دهد. آنگاه اين مرز را ملاك ارزيابي واحدهاي ديگر قرار مي دهد. در اين ارزيابي واحدهاي ناكارا به دليل مقايسه با يك سطح استاندارد از قبل تعيين شده يا شكل تابعي معلوم، ناكارا ارزيابي نشده اند بلكه ملاك ارزيابي آنها واحدهاي تصميم گيرندة ديگري بوده است كه در شرايط يكساني فعاليت مي كنند.

ويژگي مهم ديگر ارزيابي DEA ارزيابي توأم مجموعه اي از عوامل است. در مدلهاي DEA عوامل نهاده اي و ستاده اي توأما مورد ارزيابي قرار مي گيرند و محدوديت يك نهاده اي يا تك ستاده اي وجود ندارد.

يكي ديگر از ويژگي هاي اساسي مدلهاي DEA ويژگي جبراني بودن آنهاست. به عبارت ساده اين ويژگي به واحد تصميم گيرنده اجازه مي دهد كمبود يا ضعف ستاده هايش را به كمك ستاده هاي ديگر جبران نمايد و يا مصرف اضافي در بعضي از نهاده هايش را با صرفه جويي در نهاده هاي ديگر جبران نمايد.

گر چه تحليل پوششي داده ها در ابتدا براي ارزيابي واحدهاي تصميم گيرنده ارائه شده است ولي قابليتهاي گستردة مدلهاي آن اين روش را به عنوان يكي از روشهاي پركاربرد تبديل كرده است. با توجه به اينكه پرداختن به جزئيات قابليتهاي كاربردي تحليل پوششي داده ها خارج از اهداف اين مقاله است. تنها به ذكر عناوين اين قابليتها اكتفا مي كنيم:

واحد تصميم گيرنده نشانه را تعيين مي كند. اين واحدها به عنوان الگوي عملكرد واحدهاي ناكارا مطرح مي شوند.

راهكارهاي بهبود كارايي را تعيين مي كند. به كمك اين راهكارها واحدهاي ناكارا مي توانند عوامل ناكارايي خود را شناخته و تصحيح كنند.

بازده به مقياس واحدها را تخمين مي زند. بر اساس اين تخمين، واحدها به سه دستة بازدة نزولي، صعودي و ثابت نسبت به مقياس تقسيم مي شوند.

واحدهاي با بيشترين اندازه مقياس بهره وري را تعيين مي كند. اين واحدها، واحدهاي كارايي هستند كه بهترين اندازه را دارند.

راهكارهاي توسعة واحدها را پيشنهاد مي دهد. اين راهكارها شامل انبساط يا انقباض واحدها است.

پيشرفت يا پيشرفت تكنيكي واحدها را در يك فاصله زماني مشخص تعيين مي كند.

نهاده هايي كه باعث تراكم يا ازدحام شده را شناسايي كرده، ميزان تراكم آنها را محاسبه ميكند.

تخصيص بهينه اي از منابع را انجام مي دهد كه در آن ديدگاههاي كارشناسي شدة مدير هدف اصلي است.

پتانسيلهاي عملكردي سازمانهاي مختلف را كه متشكل از واحدهاي تصميم گيرنده است اندازه گيري نموده به عنوان يك شاخص عملكردي در ارزيابي آنها ارائه مي نمايد.



3-9-5) مدل رياضي برنامه ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمانهاي دولتي (مدل GP)

در پيمودن مسير تكاملي بودجه ريزي بعنوان ابزاري براي سنجش انحرافات و پراكنشها، امروزه كمتر كشوري را مي توان يافت كه از مدلهاي رياضي بعنوان راهكاري براي تدوين بودجه و تخصيص منابع مالي استفاده نكند. مطالعات نشان مي دهد كه طراحي مدل رياضي بودجه شديداً تحت تاثير عواملي چون افق بودجه ريزي (زمان)، ساختار بودجه، انتظارات مديريت و تصميم گيرندگان قرار دارد. در بودجه ريزي با استفاده از روش PPBS بودجه هاي دولتي شديداً تحت تاثير افق برنامه ريزي تنظيم مي شوند. يك مدل رياضي بايد بگونه اي طراحي شود كه در يك دوره بلند مدت(پنجساله)، پاسخگوي انتظارات مديران باشد.

در مدل مذكور از يك مدل برنامه ريزي آرماني (GP) براي بودجه ريزي دولتي استفاده شده است بطوريكه اولين و مهمترين آرمان آن مطلوبيت حاصل از بودجه اختصاص داده شده به يك سازمان مي‌باشد. ساير آرمانها بيانگر نسبت هاي مطلوب بودجه فعاليتها در سازمان خواهد بود. حاصل، مدل رياضي آرماني در حالت قطعي است كه اختصاراً GP ناميده مي شود.



3-9-6) مدل مثلث عملكرد، الگويي در مسير ارزيابي عملكرد سازمانها

بررسيهاي اخير محققين نشان مي دهد كه اغلب سازمانهاي امروزي در محيط پيچيده و پويا قرار دارند. در چنين محيطي سازمانها بايد يادگيرنده و تحولي باشند و محققين معتقدند كه بايستي چارچوبي براي اندازه گيري، ارزيابي، برنامه ريزي و بهبود عملكرد سازمان هاي ياد گيرنده و تحول آفرين امروزي توسعه يابد. اين چارچوب ها بايد بيانگر "ظرفيت يادگيري و تحول سازماني" باشد. از اين رو در اين مدل بعد "تحول تكاملي" عملكرد سازماني ارائه مي شود و ابعاد مثلث عملكرد سازماني (كارآيي، اثربخشي، تحول تكاملي) مورد بررسي قرار مي گيرد.

درك هدفهاي سازمان از نخستين گامهايي است كه بايد در راه درك عملكرد سازمان برداشت. هدفهاي سازمان بايد نشان دهنده علت وجودي آن و آنچه را كه در پي دستيابي به آن است، باشد. هدفها نوعي وضعيت مطلوب آينده هستند كه سازمان قصد رسيدن به آنها دارد و تلاش هاي سازمان بايد در آن جهت صورت گيرد. اثربخشي ميزان نيل به اهداف مي باشد.

اغلب سازمانهاي امروزي در محيط پيچيده، پويا و مبهم قرار دارند و تغييرات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و فن آوري اطلاعات و ارتباطات مشخصه جوامع امروزي بشمار مي آيد. از اين ديدگاه مي توان گفت كه زمان ثبات و قطعيت محيطي به پايان رسيده است. تغييرات محيطي مستمر و فزاينده بوده و عوامل حياتي موفقيت سازمان پيوسته در چالش هستند. در چنين شرايطي سازمان براي حيات خود بايد رابطه خود با محيط را به صورت مستمر “تنظيم” كند. علاوه بر اين، سازمان نيازمند “تغيير” است تا بتواند رشد و توسعه يابد. رويكرد خود تنظيمي (سايبرنتيك) براي “تنظيم و تغيير” كنترل سيستم هاي پويا مورد استفاده قرار مي گيرد. مطالعات تجربي بر اهميت كاركنان، فرهنگ، ارزشها و قابليت هاي آنها به عنوان عوامل “عملكرد عالي سازمان” تاكيد مي كند. (پيترز واترمن 1982 و كلنفرد و كاونگ 1985، كوبين 1992).



3-9-7) الگوي فيشر براي ارزيابي عملكرد

در اين الگو، شاخصهاي ارزيابي عملكرد به 3 دسته شاخصهاي كيفي، نيمه كمي و شاخصهاي كمي تقسيم بندي شده اند. شاخصهاي كيفي اساساً استدلالي هستند و بر اساس قضاوتهاي ذهني و درك شخصي افراد استوار است (مانند فرهنگ سازماني، رهبري و خصوصيات اخلاقي). در شاخصهاي نيمه كمي، شاخصهاي ذهني جاي خود را به شاخصهاي كمي داده اند. بعبارت ديگر، براي قضاوتهاي كيفي افراد ارزش كمي تعيين مي شود. شاخصهاي كمي شاخصهايي هستند كه مي توانند فعاليتهاي مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بيان كنند.



3-9-8) بنچ ماركينگ، فرايند استراتژيك وتحليلي اندازه گيري عملكرد

بنچ ماركينگ فرايند استراتژيكي و تحليلي از اندازه گيري مداوم توليدات، خدمات و رويه هاي سازمان در مقايسه با يك سازمانهاي موفق و پيشرفته در محيط موضوعات مورد مطالعه مي باشد. بنچ ماركينگ ابزار كيفي مورد مطالعه جهت شناسايي، ايجاد و تحصيل استانداردهاي عالي مي باشد. بنچ ماركينگ تنها جستجوي راههاي بهتر نيست بلكه بدنبال بهترين راه است. قبل از هر گونه تلاش براي مقايسه، بنچ ماركينگ نياز به شناسايي دقيق فرايندهاي تجاري سازمانها دارد و وابسته به تحقيقاتي است كه نيازمند برنامه ريزي، تجزيه و تحليل، دسته بندي و همچنين وجود يك برنامه فعال براي اجراي تغييرات در پروژه هاي سازمان مي باشد. هنگامي كه بنچ ماركينگ با برنامه استراتژيك سازمانها مطابقت داشته و از آن نيز حمايت كند موثرتر خواهد بود.

"بنچ ماركينگ به فرآيند مداوم مقايسه عمليات سازمان شما با شركت يا سازماني كه بهترين عملكرد را در آن عمليات دارد گفته مي شود. اين مقايسه هم كيفي و هم كمي ميباشد."

پنچ ماركينگ كمي شامل استفاده از استانداردهاي اندازه گيري براي مقايسه كمي عملكرد با شركتها و سازمانهاي الگو در زمينه هزينه، كيفيت و زمان ميباشد. پنج ماركينگ كيفي: در جستجوي مقايسه روشهاي عمليات جاري (نه نتايج آن) با روشهاي بكار گرفته شده توسط شركتها و سازمانهاي الگو است.“جستجوي بهترين روشهاي موجود در صنعت كه منتهي به برتري در عملكرد ميگردد” .“بنچ ماركينگ يعني آنقدر متواضع باشيد كه قبول كنيد يك نفر ديگر در يك چيز بهتر از شماست و آنقدر عاقل باشيد كه ياد بگيريد چگونه به او رسيده و يا حتي جلوتر برويد” . پنچ ماركينگ هيچگاه متوقف نمي شود بلكه فرآيندي هميشگي است كه نياز به تعديل و اصلاح دارد.

انواع پنج ماركينگ عبارتند از 1) بنچ ماركينگ عمومي 2- بنچ ماركينگ داخلي و3- بنچ ماركينگ رقابتي. هر يك از آنها محاسن و معايبي دارد.

بنچ ماركينگ عمومي: غني ترين منبع را براي شناخت از عمليات مختلف بدست مي دهد. به اين ترتيب سازمانها مي توانند بدون توجه به نوع صنعت، بهترين عملكردها را پيدا نمايند و بينش و آگاهي كسب كنند كه آنان را از رقبا پيش مي اندازد.

بنچ ماركينگ داخلي: يك قسمت از سازمان را در مقابل قسمت ديگر اندازه گيري مي كند. براي مثال، سازماني كه چندين انبار دارد مي تواند هر يك از اين انبارها را با ديگري مقايسه نمايد. يكي از امتيازات بنچ ماركينگ داخلي اين است كه مي تواند كمك كند تا بهترين روش در داخل سازمان به دست مي آيد. بنچ ماركينگ داخلي از ساير انواع بنچ ماركينگ كم هزينه تر بوده و زمان كمتري را در مقايسه با انواع ديگر صرف مي كند. هنگامي كه سازماني تعداد زيادي واحدهاي عملياتي داشته باشد كه فرآيند مشابهي دارند، اين نوع بنچ ماركينگ بسيار مفيد خواهد بود.

بنچ ماركينگ رقابتي: بنچ ماركينگ رقابتي عملكردهاي يك سازمان را در مقابل رقباي آن سازمان ارزيابي مي نمايد. هنگامي كه از بنچ ماركينگ صحبت مي شود غالباً همين مفهوم و تعريف به ذهن مي آيد. نتايج اين نوع بنچ ماركينگ اغلب مشكل ساز مي باشد زيرا رقبا از مشكلات اطلاعات واهمه دارند و معمولاً هنگام اجراي اين نوع بنچ ماركينگ يا قبل و بعد از آن شكايات قانوني مطرح مي شود. اطلاعات كيفي اغلب يا ارائه نمي شوند و يا كافي و مؤثر نيستند بطوريكه شركت كنندگان در مطالعه بيشتر اطلاعات كمي را دريافت مي كنند و اطلاعاتي كه چگونگي پيشرفت و بهبود را نشان دهند كمتر ديده ميشود.

در فعاليت بنچ ماركينگ موارد زير بايد رعايت شود.

1ـ قبل از تلاش براي هر گونه مقايسه اي، شناخت دقيق و كاملي از سازمان خود ضروري است.

2ـ برنامه ريزي براي شناسايي سازمانهاي الگو و نمونه براي مقايسه و جمع آوري اطلاعات.

3ـ تحليل به منظور اندازه گيري فاصله عملكرد با سازمانهاي الگو.

4ـ براي تنظيم اهداف و استانداردهاي جديد تمام فعاليتها به تفكيك بايد مشخص گردند.

5ـ يك برنامه عملي براي اجراي تغيير در فرآيند تهيه شود.

6ـ براي حفظ عاليترين استانداردها، فرايندها بايد به طور مداوم به روز و به هنگام شوند.

7ـ ابزار اندازه گيري فراهم باشد.

8ـ بنچ ماركينگ نياز به منابع، علي الخصوص زمان دارد.

نتايج و يافته هاي تحقيق در روش بنچ ماركينگ:

1ـ نقش مهم رهبري سازمان در طراحي و گسترش اندازه گيري مؤثر عملكرد

2ـ نياز به يك چهارچوب اصولي براي اندازه گيري عملكرد و سيستم مديريت

3ـ ارتباطات مؤثر داخلي و خارجي كليد موفقيت در اندازه گيري عملكرد است

4ـ مسئوليت و جوابگويي براي نتايج بايد بوضوح مشخص گرديده و تفهيم شود

5ـ سيستمهاي اندازه گيري عملكرد نبايد صرفاُ اطلاعات را انباشته كنند بلكه بايد تصميم گيرندگان را در فرآيند تصميم گيري ياري دهند.

6ـ توبيخ و پاداش بايد مرتبط با اندازه گيريهاي عملكرد باشد.

7ـ سيستمهاي اندازه گيري عملكرد بايد مثبت باشد نه بازدارنده.

8ـ كاركنان، مشتريان، افراد ذي نفع بايستي آزادانه در نتايج و پيشرفتهاي حاصل از برنامه ها مشاركت داده شوند.

3-9-9) روش مهندسي مجدد

برخي از سازمانها فعاليت مهندسي مجدد را در پاسخ به شناسايي فاصله بوجود آمده بين اهداف و نتايج واقعي انجام مي دهند. فرايند مهندسي مجدد در برخي از اين سازمانها بر روي دوره زماني عمليات، ساختار سازماني، تامين منابع خارج از سازمان، تكنولوژي اطلاعات و سود انجام مي گيرد.

هدف نهايي از مديريت تغيير، پاسخگو بودن رهبران ارشد سازمانها است. مديريت با استفاده از تكنيكهايي خاص، افراد و فرهنگ سازمان را با تغييرات استراتژيكي، ساختاري و سيستمي سازمان هماهنگ مي سازند.



3-9-10) برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار

اگر چه دستگاههاي دولتي در مشخص شدن مأموريت و تاييد اهداف خود متكي به مجلس و ساير ارگانهاي ذينفع هستند اما آنان نيز مانند سازمانهاي بخش خصوصي بايد نيازهاي مشتريان را مد نظر قرار دهند. ابزار بسياري براي سنجش اين نيازها در دسترس است از جمله:

* كنفرانس جستجوي آينده : اين كنفرانس براي تعداد 30 الي 80 نفر از ذينفعان سازمان يا دستگاه دولتي برگزار مي شود. اين شركت كنندگان از فضاي برنامه ريزي شده كنفرانس براي كمك به سازمان در تعريف گذشته، تحليل زمان حاضر و پيشبرد آينده استفاده ميكنند.

* مدل منطقي : اين مدل يكي از اشكال نمايش اصولي متوالي (ورودي - فرآيند - خروجي - بازده) مي باشد. اين مدل از صدور تصميمات و فرآيند تصميم گيري پشتيباني مي كند.

* تكنيك چرا : اين تكنيك با جواب دادن مناسب به اين سئوال شروع مي شود. چرا يك سازمان بايد از اهداف فعاليت مدار به سمت اهداف بازده مدار حركت كند.

* تجزيه تحليل Swot : اين ابزار براي محيط سازمان سودمند است به نحوي كه سازمان را قادر مي سازد اطلاعات مربوط به نقاط ضعف و قوت را بررسي و فرصتها و خطرات خارجي را شناسائي كند.



3-9-11) الگوي اعتبار سنجي روشي براي ارزيابي عملكرد ارگانهاي دولتي

الگوي اعتبار سنجي، فرآيندي است كه از طريق آن، سازمان بواسطة صلاحيت هاي تشكيل دهنده‌اش، بوسيله نهادي بيروني معتبر شناخته مي شود. هدف اين فرآيند اينست كه كيفيت عملكرد سازمانها را گواهي كند و آنها را در بهبود امرشان ياري دهد. الگوي اعتبار سنجي مستلزم 2 مرحله ارزيابي است:

الف) ارزيابي دروني

ب) ارزيابي بيروني

ارزيابي دروني مرحله آغازين كاربرد الگوي اعتبار سنجي تلقي مي شود. در اين مرحله سازمان بمنظور اينكه عملكرد خود را در آينه ببيند اقدام به ارزيابي مي كند تا جنبه هاي قوت و ضعف خود را دريابد و به اصلاح نقطه ضعفها بپردازد. بعبارتي، اعضاء بصورت خود بخود به صورتبندي سئوالات ارزيابي پرداخته، روشهاي گردآوري داده هاي مورد نياز را تعيين كرده و پس از تحليل آنها شخصاً دربارة خود قضاوت مي كنند. اين مرحله از الگوي اعتبار سنجي صرفاً براي تسهيل اجراي مرحله دوم انجام مي شود. در مرحله دوم اجراي اين الگو، مديران سازمان از خارج از نظام مورد ارزيابي به بازديد نظام مي پردازند و ضمن بررسي گزارش ارزيابي دروني، گزارش رسمي ارزيابي نظام را تدوين مي كنند. چنانچه سازمان مورد ارزيابي با معيارهاي از قبل تعيين شده، فاصله غير قابل انتظاري را نشان دهد، سازمان مورد ارزيابي مهلت مي دهند تا در يك فاصله كوتاه امور خود را بهبود بخشد تا مجدداً سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد



3-9-12) الگو برداري از لايحه GPRA جهت بهره برداري در نظام ارزيابي عملكرد

لايحه عملكرد و نتايج دولت معروف به G PRA مصوب سال 1993 آمريكا يكي از الگوهاي مؤثر و منسجم در فعاليتهاي قانونگذاري و اجرايي بمنظور شفاف سازي عملكرد دستگاههاي دولتي و متمركز ساختن آنها بر روي نتايج و عايدات بدست آمده مي باشد. اين الگو بطور خلاصه شامل قدمهايي به شرح زير است:

خلاصه رهنمودهايي جهت به اجرا درآوردن مؤثر لايحه GPRA

قدم 1- تعريف ماموريت و عائديهاي مطلوب

الگوي عملي 1: مشاركت دادن ذي نفعان.

الگوي عملي 2: ارزيابي محيط.

الگوي عملي 3: همسو سازي فعاليتها، عمليات اصلي و منابع.

قدم 2- اندازه گيري عملكرد

الگوي عملي 4: توليد مجموعه اي از شاخصهاي اندازه گيري در هر سطح سازماني كه مبين نتايج بوده، محدود به تعدادي حياتي بوده، پاسخگوي اولويتهاي چندگانه بوده، براي دستيابي به هر كدام مسئوليتهاي مربوطه مشخص مي باشند.

الگوي عملي 5: جمع آوري داده هايي به اندازه كافي كامل، صحيح و سازگار با يكديگر.

قدم 3- استفاده از اطلاعات عملكرد

الگوي عملي 6: شناسايي شكافهاي عملكرد.

الگوي عملي 7: گزارش دهي اطلاعات عملكرد.

الگوي عملي 8: استفاده از اطلاعات عملكرد در راستاي انجام مأموريت سازماني.

الگوهاي عملي رهبري كه پشتيبان پياده سازي لايحه بوده اند.

الگوي عملي 9: واگذاري اختيار تصميم گيري در ازاء پاسخگويي

الگوي عملي 10: ايجاد انگيزه

الگوي عملي 11: ايجاد تخصص لازم

الگوي عملي 12: يكپارچه سازي اصلاحات مديريت

قدم 1: تعريف مأموريت و عائديهاي مطلوب

به موجب GPRA دستگاهها مكلفند كه برنامه استراتژيك حداقل پنجساله خود را به اداره مديريت و بودجه ارسال نمايند. هر برنامه استراتژيك بايستي در بردارنده موارد ذيل باشد:

1ـ بيانيه مأموريت جامع دستگاه بر اساس وظايف قانوني

2ـ يك سري اهداف استراتژيك مرتبط با عائديهاي و دستاوردهاي اجراي وظايف

3ـ روش عملياتي نحوه دستيابي به اهداف با ذكر نحوه بهره برداري از منابع

4ـ شناسايي عوامل خارجي كه مي تواند تأثير به سزايي در عملكرد دستگاه داشته باشند.

براي اين منظور بكاربردن سه الگوي عملي در اين راستا مفيد تشخيص داده شدند:

1ـ مشاركت دادن ذي نفعان مختلف:

2ـ ارزشيابي محيطهاي داخلي و خارجي خود:

3ـ همسو سازي فعاليتها، عملكردهاي اصلي، و منابع در جهت دستيابي به عائديهاي مربوط به مأموريت

قدم 2: اندازه گيري عملكرد

به موجب لايحه GPRA كليه دستگاهها موظفند كه در سالهاي 1999 به بعد برنامه هاي عملكرد خود را همراه با بودجه پيشنهادي آن سال مالي ارائه دهند و از سال 2000 به بعد گزارش عملكرد سه سال قبلي خود را ارائه دهند. مشاهده گرديد كه دستگاههاي پيشرو دو شيوه مهم را به كار مي گيرند. اول اينكه شاخصهايي براي اندازه گيري تهيه مي كنند كه عموماً از چهار مشخصه برخوردار مي باشند،

الف) تا حد امكان متصل به اهداف برنامه ها بوده،

ب) از نظر تعداد، اندك و ليكن حياتي مي باشند،

ج) به اولويتهاي چندگانه پاسخگو مي باشند

د) مسئوليتها براي پاسخگويي به نتايج مشخص مي باشد.

ثانياً غافل از اين نيستند كه نظامهاي اندازه گيري عملكرد مي بايستي با مقتضيات دنياي واقعي همخواني داشته باشد فرضاً با در نظر گرفتن هزينه گردآوري داده ها.

قدم 3: استفاده از اطلاعات عملكرد

يكي از اهداف لايحه GPRA بهبود كيفيت تصميم گيري در كنگره آمريكا بوده است. در كنار كنگره، مديران عاليرتبه دستگاهها و همچنين مردم از جمله ذي نفعان گزارشات عملكرد به حساب مي‌آيند. مديران دستگاهها به مواردي چون ميزان دستيابي برنا